中国鞋王百丽用血泪告诉你，讨好女人的双脚有多难……

2012年早春，中国女鞋品牌霸主百丽国际在深圳宝安体育场举办了集团20周年庆典。百丽集团CEO盛百椒在数千名代表员工挥舞的荧光棒和主持人的邀请中出场后，语气平和地发表了仅有千字但颇具分量的讲话。

“截止2011年的12月31日，公司市值达到了1142亿（港元），是中国市场最高的零售企业，是全球市值第二的鞋类公司。我们企业的价值超过了万科、联想、阿里巴巴等众多明星企业。”

盛百椒曾做过一段老师，擅长理论总结。在现场，他提到苏格拉底的“认清你自己”，强调自己是个普通人，告诫员工们“勤能补拙”，在5年后实现千亿收入的梦想。他从不宣传企业，“更不敢张扬其个人”，媒体语录只有一句“凡是女人路过的地方，都要有百丽”。

他豪言壮语背后依靠的是Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）等10几个针对不同消费群体的女鞋品牌。同时，百丽还是国际运动品牌Adidas和Nike在中国最大的经销商之一，并拥有包括Reebok、Puma、Converse、Levi's等运动品牌的代理权。

这个20周年庆典的消息也鲜见于媒体。盛百椒的演讲还是被一位员工录下而放在网上的。

但5年之后的2016年，百丽的市值只有300多亿港元。截至今年2月的2015财年年报显示，集团营收407.9亿元，同比增加2％；归属于上市公司股东的净利润29.34亿元，同比下降38.4％。它连续三年进入关店模式，而速度越来越快，平均半天就关闭一家店。

千亿梦想渐行渐远。讨好中国女人的双脚到底有多难？盛百椒在此次业绩会上说，这是公司上市甚至是成立以来首次出现业绩下滑，他很歉疚。他以“壮士断臂”的姿态表示要转型，否则只会“慢慢死去”。 

鞋王的霸权

在庆典20周年发表讲话时，盛百椒也刚好进入百丽集团20年。不过，百丽这个品牌则要追溯到1979年，其创始人则是香港实业家，被誉为“鞋王”的邓耀。 

邓耀生于1934年，上世纪50年代以学徒身份进入皮鞋厂。60年代，他拥有了一家小型的工厂。文革时期，内地商业活动几乎停滞。那时的邓耀抱着天不怕地不怕的心态，花了两年到内地考察，将鞋类的专业知识带到内地。此种不带商务合作的非功利性行动，为他此后在内地扩张提供了人脉基础。 

改革开放后，邓耀则开始提供设计方案给内地工厂，在将货物运到香港进行售卖。他算是改革开放后，最早跟内地进行鞋类贸易的香港人之一。而百丽（Belle）这个品牌则于1979年在香港成立，取自法语Belle，也就是美人的意思。 

上世纪80年代，因“香港设计-内地生产-香港销售”的模式耗时太长，已经很难满足港人消费潮流，所以在1987年，邓耀决定在深圳自建厂房，以缩短生产周期。这个厂的分工如下：邓耀负责研发和销售，蛇口招商局提供场地，技术则由上海一家跟邓耀有合作的公司提供。但三方合作，容易扯皮，邓耀选择一个聪明的方式，索性将工厂权力交由内地人。 

“那时不少香港人与内地人就是在权力分配上出现问题，所以我不要权力，但是我规定工厂生产的货品要有高质量，同时不可为其他公司生产，我是工厂的惟一买家。”邓耀曾说。

1991年，邓耀成立了深圳百丽鞋业有限公司。1992年，公司正式投产，次年百丽在内地开出第一家百丽零售店。也就在这个时期，盛百椒加入深圳百丽鞋业成为总经理。随后，邓耀逐渐放权给与盛百椒。

盛百椒祖籍宁波，在上海长大。有传言说，他曾在黑龙江生产建设兵团当过一段知青。他做过教师，擅长脱稿讲话。他的人生信条是：“人不是神仙，都有可能犯错，关键是犯错后如何去纠正。”他的偶像是华为总裁任正非。

邓耀、盛百椒两人搭档，他们如同鞋子的左右鞋，开始在中国市场攻城略地。（编者注：邓耀现为百丽国际董事局主席。） 

90年代初，国内大部分鞋类品牌借助广告营销打开市场，而百丽则选取了如今十分火热的零售导向模式，选拔营销人才担任设计和生产主管。 

1995年，百丽开始搭建零售网络。但因国家对港资投资零售有所限制，百丽很难达到投资门槛。邓耀选择变通之法，改变过去的散卖体系，与16个经销商签订独立经销协议。也就是说，这16个经销商在各自的区域独家销售百丽产品。 

在中国的零售市场，借助经销商是一个既粗暴又见效的惯常手段。但是经销商权力过大，也可以利用渠道的谈判权削弱品牌方实力，也容易让品牌方与市场脱节。这不仅是百丽的短板，也是当下中国零售企业，比如李宁、美邦等公司所面临的共同问题。 

百丽的解决之道是削藩。从2004年开始，百丽开始利用一系列财务运作手段，收回了渠道权。可以说，百丽的措施很成功。2012年8月，另一家女鞋上市公司达芙妮以毁约的方式终止跟全国三四线城市加盟商之间的合作，希望打造直营体系。此举最终引发了多家经销商的抗议甚至上诉。从这个角度来看，百丽也算有先见之明。

邓耀（左）与盛百椒庆贺百丽上市成功

2007年，百丽在香港上市。之后，它开展了一系列的并购行动，补充完善品牌组合。而借助国内体育市场的发展，它的运动品牌代理业务也在持续上涨。 

百丽成为女鞋之王，成为百货公司无法忽视的大牌客户。2006年，郑州丹尼斯百货要求百丽代理的阿迪达斯参与促销活动。由于补贴的矛盾，丹尼斯对这家阿迪达斯店铺采取了封柜措施。而百丽则将旗下的多个品牌全部撤柜。考虑到百丽品牌矩阵的巨大经济效益，丹尼斯选择妥协。 

优势成劣势

能做“鞋王”，皆因它的那一套模式。它采取了纵向一体化的经营模式，在产品的开发、生产、营销、销售等产业链环节都由公司完成。它跟快时尚巨头zara相似，可以在各个环节赚够利润提升毛利率的同时，也可以实现产品快速上市跟及时补货。2009年，百丽还推出了自营电商业务（这在零售行业算是领先者）。在同行因为成绩不佳而砍掉B2C业务时，百丽自营电商业务却能在2015年连续三个月取得了盈利。 

行文至此，如果真的要总结百丽的竞争力，供应链、品牌、渠道都是其成功的因素。百丽粗看起来，并没有短板。从制造商转到品牌商，从品牌商到品牌矩阵，从亏损的B2C电商到最后实现盈利，百丽似乎每一次都抓住了风口。 

但不仅是百丽，包括达芙妮、千百度等多家女鞋公司都从在最近两年进入了下行通道。为何？ 

百丽截至今年2月的15财年年报显示，集团业务主要由两大部分构成，一是鞋类业务，二是运动、服饰业务。值得注意的是，运动、服饰类业务的收入同比增长16.2%，而正是鞋类业务，特别是自营鞋类的业绩下滑直接影响了百丽的整体净利润。 

在盛百椒看来，消费者品味偏好转向休闲化是业绩下滑的原因之一。他在今年5月的业绩会说，自己在上海总公司搭电梯，20个人中只有两个人穿正装鞋，他就是其中之一。他儿子的鞋柜里，同样清一色的运动鞋，只有一双正装鞋。很明显，消费者对正装鞋的需求在不断降低。 

2015财年亏损4.97亿港元的达芙妮对消费者品味的分析更加直接——“由于中国消费者现在更多出外旅游而使其见闻及阅历增加，加上城镇化进程、智能手机及其他创新科技的渗透率不断提升，均导致消费行为较以往更为快速地转变”。言外之意是，业绩下滑部分原因是消费者长见识了，可供选择的品牌增多了。（这是怪消费者么？） 

消费者转变了，而渠道环境也发生了转变。百丽拥有业内领先的渠道优势，尤其以百货商场见长。但在当下，百丽的渠道优势反而成了劣势。 

线上女鞋品牌柯玛妮克创始人林双德曾对笔者表示，目前各大鞋类品牌的店铺目在全国都已经完成覆盖。“从现在的趋势来看，线下很难有快速增长的趋势。”他说，实体零售环境的变化对女鞋品牌造成了影响，“像万达百货这类购物中心，餐饮以及电影娱乐的店位面积越来越大，而鞋类这类低频消费的商铺面积越来越小，这是趋势”。

一些知名的百货店也因为客流减少而遭遇困境。因投资京东而被誉为风投女王的今日资本创始人徐新在今年6月公开发言时说：“跟着百货公司走一定是下跌的，像百丽这样很牛的企业，以前都是第一品牌，现在也是在下跌。”

消费者消费习惯已经转到线上，这对整个线下百货行业带来了冲击，而过度依靠百货的百丽自然要受到影响。类似柯玛妮克这样的线上品牌也在蚕食传统女鞋品牌的市场份额。 

线上品牌推崇的低价对百丽构成了挑战。盛百椒说，整个行业受到渠道模式、生产工艺等方面的限制，尚未能够找到合适的方法，有效提升性价比，“在需求实现方面也相对比较被动，时间上略有滞后，难以发掘潜在需求，不利于引导最新时尚。当前环境下，虽然消费者诉求的提升对于我们的鞋类业务造成很大挑战”。也就是说，跟ZARA这些品牌相比，它的供应链还是不够快。 

盛百椒对未来颇为悲观。他表示，公司鞋类销售表现减弱主要因为结构性问题。今年10月，他在百丽2016年中期业绩发布会现场说，“在未来的两到三年还会有大的结构性下滑，趋势很难扭转”。百丽业绩还在下滑，关店、裁员还在持续。 

发布会现场，他提出的转型计划是调整定价策略，使线上线下价格一体化。盛百椒说，自己还是不懂电脑，但对于多年没有想明白的O2O今年开始想明白了，百丽也在今年开始O2O了。 

他又笑称不知退休前能否完成整个转型计划。不过，他今年已经65岁了，退休真的只是个笑话么？