是什么让安踏超越对手成为国内体育用品老大？！

过去五年是中国体育用品行业的悲惨岁月，从2011年趴下去之后，至今依然没爬起来。但国外品牌如耐克，阿迪达斯却是在继续攻城略地，新兴起来的品牌New Balance也获得了快速的增长，国内只有安踏2015年市场份额9.9%，超过了2011年的市场份额9.5%，其他四家上市企业（李宁、特步、361度和匹克）都未超过2010年时的市场份额。

NO.1 始终不变的目标策略

究其原因，这与安踏的产品结构调整有关。安踏之前只有三个产品系列：安踏、安踏儿童、运动生活，一直以来都是定位大众市场。安踏并不想改变其定位，于是在高端市场上采取了收购政策，2009年安踏收购了定位高端的FILA，经过几年的经营，FILA取得了不错的表现。

从2010年起，安踏开始与NBA合作以提升自己在篮球方面的专业形象，并于2014年推出了仍然定位大众市场但定价相对安踏其他产品价格要高的NBA品牌。前不久安踏第一次公布了非安踏产品的数据，其第三季度零售金额较2015年同期增长了60%到70%，这反映了安踏的NBA品牌与FILA品牌的增长性不错。

此外，2012年安踏在网点的管理上把安踏系列与运动生活系列并在了一起，并从2013年起不再提运动生活系列，慢慢淡化运动时尚的概念，而是进一步强调安踏的专业性。2015年10月，安踏宣布“只管去踢”足球战略，正式进军足球市场，郑智成为安踏足球推广大使，范志毅和徐阳则加入了安踏足球教练团队当中。与赞助核心赛事不同的是，安踏聚焦青少年足球，实际上就是在为自己的品牌培养未来的消费者。与阿迪达斯赞助顶尖赛事，抢占顶尖足球资源不同的做法是，安踏依然定位基层，而这部分的消费者是非常庞大的。

安踏一直很明确自己的定位满足的是中国数量最多的消费群体，做“国民运动鞋”。数据显示，目前安踏店面在7000家左右，从分布情况来看，一线城市占15%左右，二三线城市占75%，其他市场占比为10%左右。即便谈到对于未来的定位，安踏总裁郑捷坦言，安踏不会变化，只是在运动这个领域中进一步升华和细分。

NO.2 强大的执行力

安踏董事局主席丁世忠的勤奋与执行力一直被业界人士津津乐道，在2012年-2013年零售转型最为艰难的时期，丁世忠几乎走遍了中国所有的地级市，总数超过500家，这个数据，或许只有同样以勤奋著称的昔日首富，娃哈哈董事长宗庆后能与之相比。并且，他的这个习惯并没有随安踏业绩的转好而改变，而是成为每年必做的事。在国内做体育品牌，位居丁的岗位再去做拉网式踩点，其实并不常见。

据媒体报道，丁世忠熟知从生产到销售的每个环节，他会对店内的陈设提出具体的建议，会对品牌赞助的权益追根问底，这种自上而下带来的压力，让员工也为工作竭尽所能。2015年9月，北京冬奥会申办成功，安踏在一线城市的180家店铺在半天内同时完成“换装”，并配合冬奥会开展一系列促销活动。强大的执行力直接提振了销售的业绩，当日销售同比增长16.7%。

丁世忠还拥有非常强大的学习能力，并且具有极高的转化效率，这推动了安踏的进化。举个例子，库存危机出现后，安踏提出了由品牌批发向品牌零售转型。为此丁世忠拜访了百丽的盛百椒和达芙妮的陈英杰，了解百丽的供应链运转和达芙妮的零售运营系统转型。陈英杰告诉丁世忠达芙妮花了8年时间才完成自营零售体系的改造，但丁世忠将渠道转型时间压缩至三到五年。

当然，丁世忠也承认，安踏跃居行业第一，除了自身努力外，也在于竞争对手犯了错。不过，丁世忠对昔日的对手李宁，依然不掩盖自己的敬佩之情：今年李宁盈利应该是没有问题的，一个曾经亏损过30亿元的企业，如今依然没有垮下，足见其强大的品牌价值。“如果安踏这么折腾，我无法想象会怎么样。”