那个曾经诞生过“成功学鸡汤”的Nasty Gal为什么破产了？

加持成功学鸡汤自传《#Girlboss》的零售品牌如今申请破产保护，为类似的时装初创公司与风险投资人敲响一记警钟。

美国洛杉矶——当洛杉矶品牌Nasty Gal上周根据美国《破产法》第11申请章破产保护的消息传来，零售与科技业界并不感到十分意外。早有传闻显示：Nasty Gal在风投融资中筹得6500万美元后便待价而沽了。

2006年创办了品牌前身——eBay上一家二手服装商店的首席设计师Sophia Amoruso，很早便与该公司保持距离，将重心放在媒体平台#Girlboss 上，该平台名称源自其2014年出版的创业故事自传《#Girlboss》，目前此书正由Netflix改编为即将在2017发布的网络剧集。

用时髦衣服迎合“Z世代”与“千禧一代”风格潮流的Nasty Gal在一份声明中表示：申请破产保护将不会对公司日常运营导致任何直接变化。“我们做出的这项决定引发了一项在法庭监控下进行的公司重组，我们将因此得以解决我们目前面临的资产流动性问题，重新架构我们的资产负债表，改正砍削高昂的租金成本、重新建立我们与债务合约人之间的合规问题等结构性错误，”Nasty Gal首席执行官Sheree Waterson表示。

Nasty Gal还欠其不少供应商几千美元回款，还有些供应商被欠了10万多美元。比如出售立体剪裁精美T恤衫的洛杉矶当代品牌LNA，其总监Ashley Glasson在将产品卖给Nasty Gal约一年时间内，得知Nasty Gal的订单没有得到保理商批准时就发现了苗头不对。

“他们真的先会下很多大订单，看起来真的很愿意配合我们这些品牌，有很棒的团队在担任买手工作，”Glasson解释说，“我们的销售率也很高，但到了支付报酬这个过程，他们就凭空消失了。”

当订单一点点积累起来，到了负债六位数的时候，Glasson就不太愿意送货了。几周前，LNA还接到一通电话，对方表示Nasty Gal“正在拖延”最新下的订单。“这时候你就知道了，”Glasson说，“但不幸的是，这也不是第一次发生了。”这一情况也与当代价位零售连锁Scoop NYC类似，该店最终在2016年5月被迫关闭全部17个销售点。

没错，Nasty Gal不过是过去两年内在金融风暴中破产或彻底关闭的诸多服装零售商之一。American Apparel、Delia’s、Aeropostale、Pacific Sunwear、Quiksilver与Wet Seal这些品牌都属于关注潮流并以年轻群体为目标客群，如今都已申请破产保护。有报道称快时尚先驱Forever 21在对供应商支付时已经出现困难、盖普集团（Gap Inc.）最近宣布即将关停Banana Republic的英国业务、上周Kenneth Cole宣布将关闭两家全价商店之外的63家美国门店。

但Nasty Gal的现状还折射出时尚初创公司及其风险投资人之间的紧张关系，这些投资人可能并不完全明白将一个专注制造和销售实体产品的业务升级规模所蕴藏的挑战。

那Nasty Gal具体在哪些地方走错了？

2015年2月，Nasty Gal在最后一轮融资中筹得1600万美元资金，彼时公司领导者是前JCPenney负责人、Apple老将Ron Johnson，Amoruso已不再担任公司首席执行官。

但作为Nasty Gal的代表人物与和创始人，她仍然大量参与该公司C轮融资活动，而此轮估值远低于公司在2012年由Index Ventures领投的4000万美元。在融资路演上，Amoruso表示其目标在于重新平衡Nasty Gal业务，保证公司80%销售额来自内部渠道。此项新策略采用的模式似乎更接近J.Crew或Urban Outfitters，而据消息人士透露，后者已在2013年与Nasty Gal进行了严肃的收购意向谈判。转向直接零售将有助Nast Gal驱动高达70%或以上的健康利润率，而该公司与批发商合作仅能获得43%至45%健康利润率。

带有Nasty Gal品牌的产品充分发挥了Amoruso的视觉品味，有着独特的“LA风格”：性感、时髦、无法无天。她呈现的审美和个性对“千禧一代”与“Z世代”群体中的某些细分群体痴迷不已，她也相信他们会更多购买Nasty Gal的品牌服装。

2015年1月，曾效力于Lululemon管理老将Waterson取代Amoruso担任品牌首席执行官。Waterson与Johnson的管理经验，加上Amoruso独特的创意愿景，人们认为这样的组合将有助推动品牌发展。

但Nasty Gal下了几步臭棋让事情发展到了无力回天的地步。2012年，公司筹得4000万美元资金，销售额也由2011年的2800万美元增至2012年的1.28亿美元，此后公司决定重金投入履行中心与物流环节建设，包括在肯塔基州（Kentucky）租赁一间面积50万平方英尺的仓库。但许多创业公司在接管这部分业务之前，使用第三方物流供应商长达数年。例如经营着40家门店、价值超过10亿美元的品牌Warby Parker，目前依旧使用第三方物流供应商。

Nasty Gal还开始大量投资付费购买（Paid Acquisition），一种吸引客户的昂贵方式。数以千计的品牌在Facebook和Google上争夺用户眼球，目前而言如果你的产品非常具有针对性（比如剃须刀的订阅服务）或利润非常高（比如床垫或沙发），付费购买的效果最好。但对有限数量库存单位（SKU）的零售商来说，付费购买走不了多远。这些客户或许永远不比Nasty Gal早期女粉丝们那么忠诚。

“容易明白的讯息和产品更有可能真正带来转化率，”电商风投公司Forerunner Ventures创始人与董事总经理Kirsten Green解释道。早期风险投资公司对多个实体产品驱动的品牌都感兴趣，包括Glossier和Dollar Shave Club，“一件明星单品或是一条明星讯息都能有助于铺好基础……随着时间推移，显然最重要的是要努力扩大你所提供的产品，因为你必须要努力拉高那些重复产品的交易。”

此外，因为该公司的产品最低订单量起点低，因此能选择的工厂很有限，制造出来的产品虽然价格便宜，但实际上看起来与屏幕显示还是有差。多年来，Nasty Gal始终没有在给顾客换一次货上遇到太多麻烦，但低质量与低价值也很难让顾客们再回头了。

《#Girlboss》

Amoruso本身也有些问题，她在自传《#Girlboss》中展现的不是“商界小公主”而是“好莱坞网红”，还有自己的经纪人与公关。尽管“#Girlboss”这个品牌鼓舞女创业者们办公司，但Amoruso自己创办的公司也自身难保。正如几位品牌员工描述的，这样一个“有毒的”工作环境改变什么都很难，还引发了几项不合理的劳务合同终止诉讼。

一位高层还表示，Amoruso的回忆录简直是在Nasty Gal的“棺材板上敲钉子”，因为这标志着创始人的重心已经远离了这家她一手创办的公司。“她很精明，她预感到有什么将要发生了，”这位高管表示。另一位前高管还表示“#Girlboss”这个标签已经要比Nasty Gal更加流行普遍，而且Amoruso的自传销量也与品牌销量无关。

行业人士认为，品牌创始人变身明星这一事实确实对品牌发展造成了阻碍，尤其是遍地都是明星利用自身影响力创办企业并争取风投公司支持的洛杉矶。当然了，Amoruso就不一样了：她是因为品牌变红，而不是先红了才创办品牌。

Amoruso并未回应BoF的采访请求，但她在11月11日澳大利亚一此会议发言时表示：“如果是两年前发生这样的事，我真的会被吓到手足无措，但现在我能从容处理了，”她说，“希望两年后我还能有这样的感觉。这是我创办的第一家公司。我确实已经走了很远。”

但可以说，Amoruso副业并没有对Nasty Gal带来特别正面或负面的影响。相反，该公司的衰落也反映出硅谷与产品驱动型企业之间的复杂关系，产品驱动型企业的发展速度通常难以匹敌获得技术加持的平台。

“风投资本社群的运作方式与时尚产业发展现实是脱节的，时尚产业的发展很可能总是一成不变。赢得顾客的心要花上好几年，每次也只能开一间资本密集型商店，”时尚初创公司早期投资人、旧金山时尚软件公司Avametric首席执行官Ari Bloom表示，“刚进入这一领域时，很多投资人能在微观层面看到一些很棒的闪光点。但是就算这些微型社群确实很迷恋这些时尚品牌，能做到的人际传播往往不过是家人朋友等一到两度。”

尽管初创公司成功率已经够低了，最成功的服装公司估值也少有打突破10亿美元的。Old Navy在创纪录的4年中就达到10亿美元销售额，这是相当罕见的成功“异类”案例。该公司拥有盖普集团的基础设施，并在销售老将Mickey Drexler的领导下运作。2015年，Old Navy创办已逾20年，创造营收67亿美元。

据对Nasty Gal财务情况知情的人士头颅，该公司营收在2014年前还很健康，此后开始变差。两家实体零售店表现不佳，尤其是2015年3月在加州圣莫尼卡（Santa Monica）开设的、占地6500平方英尺的第二家门店。Waterson推行的战略出现急速转变，命令买手团队寻找更高价位的品牌来提高公司利润率，但此举减缩了客户群，销售额出现回火。

尽管此时公司相比过去聘请了更多具有丰富零售经验的管理层，但公司顾问中具有电子商务背景的却很少。（前总裁Deborah Benton则拥有超过10年的电商管理经验，但已于2014年2月离职。）

“风投资本家最喜欢做的，就是在早期进入晚些时候等公司估值潜力巨大了就抽身而退，”Bloom说，“他们一般不投那些稳扎稳打的业务，”他们通常也不投那些旨在推动盈利的业务，通常都为高估值而投。

“要是在5年前，公司打上了‘科技股’的标签才估值，但其实根本不是科技公司，”一位投资人表示。在类似服装制造等资本密集型公司，企业需要实现是获得资产流动性，至少是能尽快偿还其债权人款项。

科技领域的公司努力持续发展多年，目的不是为了实现盈利，而是实现规模增长——但这对服装公司来说很难做到，服装公司必须创造忠诚的、愿意重复购买的客户群，而不是热门点击，这样才能赚钱支付实物库存。

公司董事会与风投也习惯了允许创始人提前变现，这样表明自己的工作已经完成了。“企业还没开始盈利前，他们就会允许创始人拿走300万、400万、500万美元，”Bloom说，“我认为这样降低了动力，魔法效应也会消散。”

与五年前相比，某些风投公司如今更了解销售实体产品的品牌的创办与运作方式。行业观察家亦期望看到更多零售老将投资服装初创公司，也希望这些初创公司董事会中坐着更多运营商与生意人。私人股本公司也“向下看”，投资那些能通过尽职调查的小公司。（比如Nasty Gal的直接竞争对手Reformation就获得了Stripes集团的投资）。

对Nasty Gal来讲，申请了破产保护并不一定意味着品牌就完了。Johnson始终是Amoruso及其创意愿景的支持者，或将寻求与拥有足够时间、耐心、专业知识帮助品牌沿着正确方向发展的、更为传统的零售投资人结成合作伙伴。该公司财务状况知情人士深信，也会有买家等待债务清算完毕便愿意以低价收购该公司。

但不能否认的是，Nasty Gal是基于预测什么是“酷”的品牌——而“酷”是稍纵即逝的。“品牌成功的关键是不是人人都知道它，”一位不愿透露姓名的管理人员表示，“要怎样才能在保证‘酷’和反文化的同时追求规模扩张呢？”