红领走个性化定制路线 价格和销量居然正相关

“2000年左右的时候，只要租下200~300平方米的店铺，就一定能盈利，每个店铺年销售五六百万元是很平常的事。”青岛红领集团副总裁徐方晓日前接受记者采访时表示，在那个年代，红领的加盟商经常提着二三十万现金坐在红领的仓库门口排队提货，“谁能把货提回去，谁就能赚钱。”

然而，随着服装企业的不断涌现，竞争越来越激烈，先生产再销售的传统成衣零售模式反而制约了企业的发展。“这是全球性的难题。”徐方晓告诉第一财经记者，一家品牌商当季新产品卖得再好，能清掉70%的库存就谢天谢地了。

于是，许多企业开始通过降低成本来为继，但这只能是恶性循环。值得关注的是，在全球经济形势不佳的大环境下，红领却出现了连续多次提价后订单量翻番的“怪现象”。事实上，从2000年开始，红领就开始尝试走个性化定制路线，这一板块的业绩近年来的增长率更是超过了100%，而支撑这一商业模式的基础则是大数据

个性化刺绣

红领集团董事长张代理表示，从2002年底开始，红领开始积累并研究板型、工艺、款式、BOM(物料清单)等数据库，于次年底开始在成衣店试点定制，用数据驱动个性化产品的生产。有趣的是，积累了多年“互联网+”与智能制造双轮驱动经验的红领，还为其他制造业企业服务，做起了转型方案提供商。

红领的个性化成品区

伤筋动骨的变革

从贵阳回来已经一个月了，青岛红领集团企管负责人李海滨仍然有些激动。他告诉第一财经记者，参加中国大数据产业峰会暨中国电子商务创新发展峰会是为了将公司依托“互联网+”开展的大规模个性化定制模式展示给更多的企业，让它们找到转型升级的方向和方法。

徐方晓也自信地表示，成功实现大规模个性化定制，在服装制造领域，红领是国内独一无二的企业。他告诉第一财经记者，在成交零售市场红火的时候，几乎开一家店就能盈利一家，初期较高的利润率也足以覆盖库存产生的成本。于是，品牌商们纷纷跑马圈地，却忽略了库存积压的“顽疾”。随着竞争加剧，这一弊端越发凸显。

13年前，当整个行业正处于疯狂生长的阶段时，张代理却开始研究定制化转型，尽管这几乎招来了所有人的反对。徐方晓表示，考虑到库存积压的矛盾，要想彻底解决，就要在服装制作之前知道为谁生产，而个性化定制能够最大限度地实现零库存。

转型定制初期，张代理想通过前端引导定制订单。于是，从2004年开始，张代理就在所有成衣专卖店内开设了50平方米的定制区域，引导客户来体验红领的定制服务。“那时成衣的销售是定制的10倍，但张代理还是要坚持推广。”徐方晓表示。

不久后，定制模式可能成功的“苗头”就出现了。徐方晓告诉第一财经记者，当时公司在青岛和济南开了两家专做定制的门店，“每到过年的时候，客人都会来排队做衣服，两个店铺一天最多可以产生80套定制订单。”这样的火爆场景让张代理的信心更足了。

不过，在原有模式依旧处于上升期阶段就向新模式的转型也让张代理尝到了转型的艰辛。光是资金投入就达到数亿元，生产线也有数次结构性的大调整，尤其是这次公司推行个性化定制的转型不仅是生产系统的变革，更是从前端的销售运营到公司管理、公司组织架构，以及生产体系等方面的整体转型。

手工组

定制平台浮出水面

伤筋动骨式的变革也让红领尝到了甜头。

十多年来，红领一直领先业内，定制业务近年来更保持着同比翻番的增长。2008年金融危机期间，服装行业为出口竞相压价，而这一年红领三次提价，涨幅超过200%，成为提价幅度最大的一年，订单量也提升了110%。徐方晓说：“在所有成衣批量生产被逼迫要转型定制的时候，红领成为唯一能做大规模定制的企业。”

徐方晓表示，在金融危机爆发的前一年，公司就已经将定制生产的各个模块都打通了。随后危机降临，过去品牌商、渠道商所依赖的商业模式已经走不通了，就要寻求突破，降低库存，能够将库存降至最低的就是定制模式。“越是经济形势不好，他们越有寻求转型突破的动力，就会主动来找红领合作，这样话语权就到了红领这边。”

在改造升级个性化定制的过程中，红领经历了三部曲。张代理曾在国办举行的文津圆桌上表示，从2002年底开始，红领开始积累并研究板型、工艺、款式、BOM(物料清单)等数据库，于次年底开始在成衣店试点定制，用数据驱动个性化产品的生产，之后转向做制造业全生命周期解决方案。

在红领取得成功之后，张代理总结了红领的演进过程，提炼出关键要素再创新，将要素集成协同写成代码，创造了向传统企业输出源点数据工程系统(SDE，SourceDataEngineering)，专门帮助传统企业与互联网、科技、数据深度融合，实现转型升级。

红领的资料显示，采用SDE系统能够为供需双方创造价值，比如大幅度提升生产效率、降低生产成本、实现零库存，而且还能够满足个性化需求，实现需求驱动生产，最终让改造后的企业能够获得丰厚的利润。

而这一技术输出背后也有着红领的考虑，即通过SDE的推广，帮助更多的传统企业转型升级，并最终把转型后的企业纳入到C2M(CustomertoManufacturer，消费者对工厂)平台。这个平台上的企业都是利益相关方，共同经营平台，共同创造价值，共同分享价值，形成以“定制”为核心的新产业体系——全球消费者在平台上提出定制需求，平台将零散的需求进行分类整合，分别链接平台上运作的工厂，完成个性化产品的大规模定制和配送，凝聚出制造和服务一体化，跨行业、跨界别的庞大产业体系，产生非常价值。

徐方晓说，SDE系统已经成功地为35家跨领域传统企业提供了升级改造解决方案。最终红领也将转型成为服务传统企业转型升级的平台运营商和解决方案提供商，为需求企业提供软件定制开发、生产流程再造、管理咨询等服务。

尤为重要的是，SDE系统适用于我国劳动力密集等基本国情，特别是中小企业，通过不同程度的投入，3个月及以上不等时间的升级改造，实现效率提升、成本下降，实现“零库存、高利润、低成本、高周转”的运营能力。

智能化生产线

重构商业逻辑

从成衣零售向个性化定制转型，红领突破了工业化与个性化的逻辑冲突，实现了以需求驱动大规模生产的全新逻辑。红领也因此形成了独特的市场竞争力，把一个传统的服装企业变成了一个高附加值、智能制造的网络科技企业，利润是传统企业的数倍。当前红领的国内外定制市场的需求非常旺盛，服装定制板块的业绩近年来增长率超过了100%。

张代理称，红领大规模个性化定制创造的C2M工业供给平台颠覆了传统的“微笑曲线”，重构了一套完全由需求驱动制造、由制造商直接满足需求的商业逻辑。

他说，过去研发设计和渠道位于行业价值链的两个高端，而制造业处于价值链的最底端。但如今，C2M工业供给平台，研发设计在线上众包，用最专业的人才、最专业的技术进行研发设计，“成本最低、效率最低、质量最高、服务最优”，销售渠道采用电商模式。那么，经过SDE系统改造后的企业就会成为价值链的高端，企业同时也会获得充足的利润空间，为持续创新创造提供源源不断的利润支撑。

在中国，服装制造业只能赚取低廉的加工制作费，缺乏核心竞争力。但徐方晓认为，这并非意味着制造业没有前途，而是说过去那种低端制造业的模式亟待转型。任何商业模式，载体都是制造业，无论渠道如何壮大，最终消费者买到的都是产品。那么在这个去中间化的过程中，根据客户需求提供定制化的产品和服务，客户既能够得到性价比最优的专属产品，企业也会因此获得最大的价值。

张代理表示，红领的经验证明，互联网没有将实体企业消灭。企业必须扎扎实实做好基础工作，把产品和研发做好，转变思维融入时代，与互联网、科技、数据深度融合，虚实平行交互，才是传统企业实现转型升级的根本路径。DT(DataTechnology)时代为传统企业提供了创新发展的大机遇。