1人对接2000 单 韩都衣舍超级客服如何练成?

“客官您好，有什么可以帮您？”这是6 年前的某个早晨，宋平踏进客服部听到的第一句话。她一定不会想到，这句简单的招呼将在6 年后演变成上百种表达形式。

每年双11，都是宋平神经最紧绷的一天。作为韩都衣舍客服中心二部负责人，她带领80人的团队负责韩都衣舍旗下所有男装和童装品牌，保证在巨大流量同时涌进的情况下，客服的服务能正常运转。

2015 年的双11 也不例外，原本7 个半小时的工作时间被延长为18 个小时。宋平不时穿梭于各个小组调动人员，这一天，客服回复峰值达到一人同时处理2000 条的消息，再一次刷新了韩都客服的纪录。

当第一班客服结束最后一个询问，准备就地休息时，下一班的客服已经线上待命，潮水般的信息不断涌进300 多台显示器，塞满了整个屏幕。宋平没有松懈片刻，因为她清楚，这样惊人的回复量，还将持续维持15 天。

在韩都衣舍提出生态服务商的今天，一直深居后端的客服团队浮出水面，成为服务消费者最前线的阵营。这支训练有素的超级客服团是如何练就而成的？又会在整个生态系统中扮演怎么样的角色呢？

超级客服团进化论

客服是电商品牌不可或缺的部门之一，但往往充当着单一的职能。诞生之初，客服只需要解决线上购物的售后问题，后期才被赋予一定的销售职能。韩都衣舍客服也经历从单一到多元职能的演变过程。

宋平仍然记得初入韩都衣舍客服团队时的场景。“当时只有十几个人，也没有区分服务职能，只是按照售前和售后做了大致区分。”从一个普通的客服职员到现在的部门经理，宋平说，在一定程度上，韩都衣舍的客服团队是紧跟韩都衣舍一起发展壮大的。

一个例子可以说明。当韩都衣舍需要孵化或收购新的子品牌时，第一步需要与客服部沟通，从现有的客服接待能力中调配出能够支持新品牌的客服资源，后期跟随子品牌的发展，单独成立客服小组。

如今韩都衣舍运营的品牌多达31 个，客服人员从最初的十几人发展到现在的300 余人。

韩都衣舍客服中心的职能划分首先从品牌维度进行横向分割，每个部门根据品牌在服务口径的相似度被分为四个部门。除了宋平带领的客服二部负责男装和童装品牌之外，客服一部单独负责韩都衣舍HSTYLE 品牌，客服三部负责东方复古和中老年品牌，客服四部负责呼叫中心。

每个部门负责的品牌整体风格类似，但有细微的不同，例如娜娜日记这类少女风品牌被划归到男装部，因为它们同属于时尚潮流风。“整体的风格划分确保每个客服都会在一个大风格之下，不会太跳跃。”宋平说。

同时，纵向的职能架构也在不断地优化。横向的客服四个部门分别对应不同特点的品牌，每一个部门又按照工作流程被纵向细分为售前、售中和售后。这意味着，每一个品牌都有属于自己的服务链路。

四个部门在职能上相互独立，但部门之间也有所互通。大促活动期间尤为明显，若人数不够，就会进行跨部门协调。例如，3 月份韩都衣舍品牌团活动，子品牌的接待压力超过男装，就会从男装调人。另外，大促刚开始，售后组处于相对空闲，也会从售后抽调一部分人去售前。

这就意味着，每个客服需要具备应对不同风格的品牌，以及客服全流程的基本技巧。

如何练就1对2000的本领

新的服务需求也在不断迭代。在韩都衣舍，一个客服的日常工作需要同时处理4-5 个品牌，最多达到6 个。每个客服会专注于售前、售中和售后其中一个工作流程，每个流程需要处理的问题都不一样。

韩都衣舍客服拆分了消费者购物路径的每个需要服务的环节，与客服职能相匹配。“售前处理买家咨询；售中处理买家拍下后，牵扯的发件问题，如修改地址、规格；售后处理退换货。最后会有CRM 的维护。”宋平认为，韩都衣舍客服的工作流程是根据前端需求自然孵化。

初入韩都衣舍的每一个客服需要进行为期一个月的培训，课程包含品牌专业知识和实际操作两块内容。

专业知识中包含基础知识和服务技巧。如淘宝的基础知识、千牛平台的使用、IT 系统的操作等属于基础知识。而服务技巧被放在更重要的位置，也是培训的主要内容，售前、售中与售后的服务技巧会分开培训，且需要每个人掌握相应的技巧。

2015 年双11 期间，宋平带领的团队接待能力创造了1 人同时应对2000 条信息回复的峰值，人均达到1700 条。惊人的接单量背后，隐藏着每一个客服的“小心机”。

宋平介绍，通常每一个客服会自行设置100-200 条快捷回复短语。通过用键盘的缩写保证回复的速度。为了让回复内容不枯燥和器械，同样的问题会被分解成好几种表达形式。结合流行语和表情符号的运用，一句“你好”通常会有四五种回复方式。

“有的客服甚至自配了机械键盘。”宋平说，而针对不同特色的品牌，表述方式也有所不同，从昵称和聊天方式都会按照品牌风格进行定位。例如素缕品牌是复古风，回复被定位成艺术范儿。

在信息化方面，客服中心多年来持续优化流程，设计了符合韩都衣舍多品牌战略的业务处理模型，和IT 部门共同开发了具备快速订单处理能力的OMS 系统。

当然，量和质需要有一个明显的界定标准。考核客服能力的标准通常离不开处理效率和业绩转化，但这些指标也随着韩都衣舍客服职能的多元化而变得更丰富。

“我们设了一个QC 质检岗，会针对售前、售中和售后的整个流程做监督。”宋平介绍，客户服务也提倡创新，给消费者带来人性化服务的直观感受。QC 质检岗的设立，为客户服务引导方向，而非细化成统一回复口径。

QC 质检会对每一个客服进行考核，可以量化的标准是客服在线响应时间、销量转化率和客户满意度，QC 会进行定期的监督，形成合格率。

在这样高强度的工作下，吃苦耐劳是宋平最看重的客服品质。

从销售职能到服务赋能

每年双11，韩都衣舍都会提前部署“民兵计划”，这个计划要求除公共部门以外的所有部门抽调员工，进行为期近一个月的客服轮岗支援。“一方面是对客服接待量的支援，另一方面能够直接接触消费者。”宋平这样评价。

双11 大促的规划准备需要提前5 个月进行。宋平需要在这个时间与营销部门进行沟通，得到预计双11 的销售额后，根据以往的UV（网站访客量）数量乘以转化率，得到大致的接待量，再将接待量分配到人。通常一个客服一个班次的接待量为800 到900 人次。而对于“民兵计划”，宋平还需要提前安排不同部门进行客服技巧培训。

韩都衣舍品牌部专员唐凯仍然记得第一次“民兵计划”时，自己面对瞬间满屏的客服信息，一下子束手无策的样子。从后端走到每一个消费者面前，也让每一个部门能直面消费者需求。这正体现了韩都衣舍对于服务赋能的态度转变。

“现在客服会越来越多关注客户满意度。”在宋平的理解中，集团的销售仍然是硬性的指标，但通过客服的服务直接达成销售的思维正在发生变化。更好的服务赋能，是通过服务带动口碑，并在潜移默化中达到销售的转换。

而在内部，韩都衣舍运用了更灵活的服务赋能方式。2016 年韩都客服规划中，将对客服销售转换从绩效中剔除，更多的指标将转换成个性化的服务能力考核。

在宋平的规划中，韩都客服会紧跟韩都衣舍生态圈。“目前我们还在做流程优化，希望能把人工统计的数据化产品用系统实现”这个步伐，会变得越来越数据化。