店铺数量达166家 运动品牌迪卡侬在华喜与忧

　　华北首家sMall进津

　　去年12月31日，迪卡侬天津密云路店开业，这是进入天津市场后的第5家店。据了解，该店位于天津市南开区密云路与黄河道交口西南角，新兴大型城市综合体购物休闲娱乐中心“熙悦汇广场”一层，营业面积1263平方米，与熙悦汇广场同期开业。

　　这是迪卡侬在天津以及华北地区的第一家Decathlon sMall迪卡侬购物中心店项目，即将small(小)和shopping mall(购物中心)相结合。

　　其实，迪卡侬在其他市场的地块面积为10000—30000平方米，适于开设营业面积为4000—12000平方米的单体独栋商场。但在中国尤其是一、二线城市土地资源稀缺、地价昂贵，加之越来越多的人将购物中心视为他们休闲、生活越发重要甚至主要的场所，于是迪卡侬对于商场的面积进行了调整，并根据购物中心的商业环境对它的装修风格进行了改变，确保迪卡侬小型商场能够更好地适应购物中心的物业条件。于是，sMall模式应运而生，“为适应中国市场而作出创新的商业模式”，迪卡侬官方对新金融观察记者表示。

　　通常情况下，sMall店的平均面积是1500平方米左右，大部分sMall概念店在签订租赁合同时都会与业主签订国家规定最长期限的合约。

　　迪卡侬2010年开始进入天津市场，并一直坚持稳健的拓展策略，“以每年1—2家的速度持续投入，逐步扩大市场份额，未来希望能在天津拥有20家商场，在天津大众运动用品零售市场占据主导地位。”其官方表示。

　　虽然在天津市场相对谨慎，但放眼迪卡侬全国门店的情况，其近两年的扩张速度并不慢，“这也从侧面反映出迪卡侬在中国越来越找到感觉了，开始逐渐进入爆发期。”一位长期从事体育品牌研究的观察人士对新金融观察记者表示。

　　到2015年底，迪卡侬大中华区拥有166家商场，而去年年初官方对这个门店数量的目标是155家。过去的一年，迪卡侬在中国开设新店49家，开店数量再创新高，2016年计划门店数达到200家。而迪卡侬的希望是“在2020年将门店数量提升至500家，并且销售额会占公司总销售额的 25%”。

　　但其实从2003年进入中国市场一直到2014年11月，十一年的时间迪卡侬才完成了百店的目标，而未来五年就想实现400%的增长，“确实很激进，但也未必就实现不了。”前述观察人士称。

　　高性价比

　　在天津新开的密云路店里，人头攒动，即便元旦假期还没有到。王先生对新金融观察记者表示，以前都去河西黑牛城道店买，但离家远，“这个店离得近，很方便。”王先生是迪卡侬的常客，“没事儿的时候就来转转，平时也时不时运动一下，最大的感觉就是东西便宜，质量也还行，相对而言性价比挺高的。”

　　性价比高似乎已经成为迪卡侬的标签，也成为吸引消费者的重要原因之一。迪卡侬一直引以为豪的是其能够提供运动全产业链的支持，而这是保证高性价比的原因。“除总部法国以外，中国是迪卡侬第一个拥有完整产业链布局的市场，从运动产品设计、研发、生产、品牌到零售终端都掌握在手，全产业链布局可以有效地进行成本控制，确保迪卡侬的运动产品保持亲民的价格，为更多人触手可及，同时，通过先进的工业生产技术和与供应商的持续改进管理，迪卡侬可充分保证产品低价高质。”

　　去年8月，迪卡侬在顾客体验方面提出了取消以前的退换货政策。原来必须30天内才能退换货等约束性政策将被彻底打破，以后对于退换货服务将不设期限，只要是在迪卡侬买的产品，随时可以到门店进行退换货，并且无需小票。这在一定程度上也会增加成本。

　　“你会看到它的节俭可能其他品牌都做不到。”前述观察人士称。

　　在中国，迪卡侬从未对任何体育赛事有过赞助，也鲜有请某位体育明星做代言进行宣传，甚至在各个门店开业的时候，都不会去通知媒体宣传，“没有了这些预算，自然能够节省成本。”

　　北京关键之道体育咨询公司CEO张庆对迪卡侬的这种做法表示赞同和理解。“定位低价决定了它必须控制成本，无论是用大牌明星还是新店开业的推广，这些费用最后都是消费者自己买单，所以这是迪卡侬基于自身定位做出的正确选择。”他对新金融观察记者说。

　　此外，丰富的产品类别也让迪卡侬赢得了最广范围的消费者。“户外的你能买到登山服，航海的你能买到帆船鞋，甚至马术、钓鱼用具都能买到，非常全面。”王先生说。

　　据迪卡侬官方介绍，目前其在中国“拥有21个激情品牌，涵盖近80种运动项目35000件产品，全面而丰富的产品线可以满足从入门级到专业运动爱好者的运动需求”。

　　几近垄断

　　其实，体育用品市场上并不缺少性价比高的产品，而迪卡侬能够在中国这么火爆，很大程度上与人们需求能力的释放有关。张庆指出，迪卡侬差不多在三年前左右开始了一个爆发性增长，而这一段时间正好是“体育开始逐渐进入中产阶级生活方式的进程当中”。

　　迪卡侬官方也坦承，2003年进入中国，最初五年迪卡侬是经历了磨合期的，“2008年北京奥运会后，进入了高速拓展期，一方面奥运之后，全民运动的关注度日益走高，大众主动追求运动健身、健康生活，另一方面迪卡侬也修得一套适应中国市场的发展规划。”

　　一边的需求已经释放出来，另一边，迪卡侬的“大众运动”定位刚好满足了这些需求。

　　在张庆看来，当运动开始进入中产阶级的生活，虽然他们对产品的专业性也有诉求，但自身并没有到多么专业的地步，类似入门级运动爱好者的数量就大大增加了。“迪卡侬就是运动入门级的品牌，但这个级别消费者的数量是最庞大的。”他说。

　　也正因为迪卡侬的大众定位，让其一路向上发展，“在中国到目前为止还没有遇到什么强有力的竞争对手。”

　　虽然在产品上迪卡侬与耐克等国际品牌和国内运动品牌有重合的部分，但张庆认为在消费者方面并不存在冲突。“耐克品牌自然会对消费人群进行筛选，有的因为太贵了不去，有的因为风格不喜欢不去，所以它能吸引进店的人群是特定的，从某个角度说，这些品牌和迪卡侬比消费人群的面儿是窄的。”张庆分析。

　　入门级别的运动爱好者第一时间想到的是迪卡侬这个综合性的体育卖场，而非耐克这种中高端的体育品牌。所以在张庆看来，其他体育品牌都不是迪卡侬的竞争对手，他更愿意将迪卡侬看做一个渠道性的品牌。

　　对于竞争对手，迪卡侬自身似乎也没把其他运动品牌放在眼里，其官方表示：“迪卡侬在中国目前没有竞争品牌，但不做运动的人是我们的竞争对手——迪卡侬的目标是，让最广泛的大众接触运动，感受到运动的乐趣，从而持续进行运动，享受运动带来的欢乐和健康。”

　　显然，迪卡侬在一个细分市场里几近形成了垄断的地位，这让它在经济低迷的时候也没有受到太大的影响，但这并不代表未来也会一片坦途。

　　未来隐忧

　　其实，在中国市场上，与迪卡侬类似的体育用品零售商也在布局了，包括俄罗斯最大运动用品零售商Sportsmaster(迈斯特尔)以及瑞士的Intersport。因为这两个品牌进入中国市场的时间仅仅两到三年，所以目前门店数量还较少，还未有与迪卡侬正面搏击的能力，但后来者居上的案例也不是没有。

　　张庆就指出，因为中国的市场空间足够大，所以其他品牌进入应该是有机会的，“任何一个细分领域都不可能只存在这么一家。”更重要的，他认为迪卡侬有一些“应该做好但还没做好的地方”。

　　张庆指的是“与客户关系或粉丝关系的维护”。虽然迪卡侬也会定期组织一些运动主题活动，免费开放给迪卡侬用户和购物中心顾客参与，但当用户离开店之后，后期的维护和联系非常少。

　　作为一名迪卡侬的会员，张庆对此感受颇深。“除了它定期给我的促销信息，我没感觉到我和它有什么关联。”而十五年前，他在法国参观迪卡侬的时候，“就已经为他们做得丰富多彩的会员活动折服了，法语说得不好，会有英语好的人和你聊，问你的需求和想法，热情地邀请你加入会员。结账的时候会根据你购买的商品推荐免费的俱乐部让你参加。”让他有些遗憾的是，这些在十五年后的中国市场，他并没有体会到。“现在在中国这块儿都是一些泛化的东西。”

　　这么看来，如何与用户建立更深刻更密切的互动，这一点迪卡侬做得是欠缺的。但有这么大的销量做基础，做起来也应该很容易，“理论上每一个买了产品的人都应该是你的会员或粉丝，人家都到你店里来了和你发生关系了，你就应该让他和你的关系持久。”

　　其实，迪卡侬本身庞大的会员数量也是很好的资产和资源，“只要它愿意，在以服务会员为目的的情况下去和其他体育组织与机构合作，甚至是能够找到新的盈利点的。比如举行某项活动的比赛、培训等，从简单地卖商品发展到卖服务。”张庆建议。

　　但他也承认，因为现在迪卡侬属于卖方市场，几乎没有竞争对手，“它没必要做这些复杂的事情生意一样很好。”

　　可这毕竟是迪卡侬的软肋，如果有其他竞争对手在同等情况下在这个方面下功夫，那就很有可能占据优势。

　　相对这个方面，迪卡侬自身更看重的是未来人才储备方面的挑战。“人，是迪卡侬的核心。我们需要发现和培养更多拥有迪卡侬价值观的人才。这一点并不容易。”

　　据了解，目前迪卡侬正积极进行招聘，从2015年开始，其将传统的校园招聘搬至迪卡侬门店，应聘者会参与并体验门店开放日和团队活动，希望通过这样的形式“让年轻人快速、直接地了解迪卡侬这家公司，我们也很高兴地看到越来越多新面孔加入到迪卡侬中国的蓝图”。

　　看来，无论是外部竞争对手还是内部自身的软肋，迪卡侬要想继续在中国火下去，还需要做一些改变。