“宜家”创始人英格瓦·坎普拉德
“宜家”创始人——英格瓦·坎普拉德
财富档案
世界最大的家具零售公司“宜家”的创始人英格瓦·坎普拉德，是瑞士第三富豪，２００２年英国《泰晤士报》全球富豪榜第１７位，资产９５亿英镑，创造奇迹的英格瓦·坎普拉德的商业哲学和宜家鲜明的商业文化是欧洲管理学界钟爱的课题，也是哈佛商学院经典的核心范例。
企业类型
家具业。
成长记录
２００１年４月１９日，一位７４岁的瑞典老人来到北京。他坐的是经济舱，看上去精力充沛，背着一个毫不起眼的布口袋，走得很快，没有任何人陪同。这个看似不起眼的人就是创立了宜家的亿万富翁──英格瓦·坎普拉德。这位已经退休的瑞典首富最喜欢独自一人在全世界的宜家家居店里转来转去，此次是他第一次来到中国。
遥想１９９９年１月１３日，北京“宜家”开张时盛况空前。人们对当时的情景记忆犹新：“离宜家一站多远的街边，停满了桑塔纳和富康，惊奇的顾客拥挤在每一件商品前啧啧称赞，小心地斟酌着该如何花出手中的人民币。”在两个星期内，热情的北京人把宜家货架上的商品抢购一空，有人在７天里去了６次。有外刊称，这是“北京中产阶层”的一次集体出动。可以说，它引起了巨大的轰动，直到今天，宜家依然是许多年轻人、中年人首选家具的地方。当然，这种情况并不只在中国发生，事实上，在坎普拉德的努力下，今天的宜家已经是全球最大的家具零售公司了。
５岁的小商人
１９２６年，英格瓦出生在瑞典首都斯德哥尔摩南部一个叫艾姆赫特的小村落。他祖上是德国人，后来移民瑞典。他的祖父是个农场主，因经营不善而开枪自杀。父亲也不怎么会经营。但英格瓦从小就有做生意的天份。
５岁那年，英格瓦曾代人卖掉一批火柴，赚了少量的钱。好长一段时间里，他骑着自行车向邻居销售火柴。他发现从斯德哥尔摩批量购买火柴可以拿到很便宜的价格，然后再以很低的价格进行零售，从中仍能赚到不小的利润。
后来，他的生意范围不断扩大，他卖过圣诞卡，他还骑着自行车到处兜售自己抓来的鱼。１１岁那年，他做成了一笔大买卖，他卖掉了一批花种。他把赚来的钱买了赛车和打字机，那以后，他简直是迷上了销售这个行当。他曾用父亲给的钱和银行汇票去进货，卖掉５００枝巴黎钢笔。他上高中时，床底下放了一个纸箱，里面塞满了他的“货物”：皮带、皮夹子、手表、钢笔……
１９４３年，英格瓦已经１７岁了，父亲对儿子十分了解，决定送给他一份特殊的毕业礼物，就是帮助他创建自己的公司。就这样，宜家（ＩＫＥＡ）诞生了，“Ｉ”代表英格瓦，“Ｋ”代表坎普拉德，“Ｅ”代表艾姆赫特，“Ａ”是自己所在村庄的名字——阿根纳瑞德。
宜家起初销售钢笔、皮夹子、画框、装饰性桌布、手表、珠宝以及尼龙袜等。只要英格瓦能够想到的低价格产品，他就去经营。对这个１７岁孩子开的公司，谁都没有在意，只是把它当成了孩子的一个玩意，但是让所有人出乎意料的是，后来的宜家竟成了全球知名企业。
虽然公司成立了，但英格瓦在实践中意识到自己经验的缺乏，他决心去商学院上学，进一步深造，他从此懂得：要成为一个出色的生意人，首先必须用最简捷也最廉价的办法把商品送到顾客手里。这成为他最基本的营销观念。直到今天，坎普拉德还有一个令他太太深感厌倦的习惯。“我已经习惯了在对方就要起身离开之际问一句：能否再便宜一点？”
读书的英格瓦也没闲着。他到学院图书馆看登着进出口广告的商业报纸，选定了一个对像，就用蹩脚的英语给那个外国制造商写信。结果，他成了那种钢笔的瑞典总代理。为了实现他当初简捷廉价的想法，他决定直接进口，因为这样才能可获得最低价位。
但这些对于英格瓦而言都只是牛刀小试，他想做的是更大的事业，这一次，英格瓦把眼光投向了家具行业。因为在当时的瑞典，正处于经济迅速发展时期，农村人口迅速减少，城市却在不断增多和扩大，并向郊区辐射发展。年轻人迫切需要找地方住下来，人们需要尽可能便宜地装修新房子。当时，瑞典政府对人们使用家具提出的建议是：既要方便生活，又要有利于健康。英格瓦的“宜家”可谓是应运而生。
简约家居文化的革命
１９４８年，英格瓦登出了第一条家具商品的广告。这条广告大力宣传的是一种没有扶手的护理椅，以及一种咖啡桌。他为椅子取名为“露丝”。英格瓦觉得要让顾客记下每件商品的序号实在太麻烦，从此，给每件家具取名就成了宜家的传统。
广告反响强烈，这两件投石问路性质的家具卖出去不少。于是英格瓦开始向老顾客印发一种叫“宜家通讯”的小册子，并在上面增添新商品的宣传，如沙发床和枝形玻璃吊灯等。人们向他索要表格，他盯着工厂准时交货。一切进展顺利。但这只是起步和尝试的阶段。这时候的宜家公司只有他一个人……虽然他的家人都是他的帮手。
公司业务逐渐走上了轨道。但这时邮购行业的竞争也日趋激烈。恶性竞争的互相降价对于新生的宜家是十分不利的，如何才能让顾客信任自己的产品呢？
英格瓦想出了一个好办法：举办长期性家具展览和销售，让人们亲眼看一看宜家的家具。公司买下一幢大楼，把家具分别摆放在两层楼面上，同时把便宜的和稍微贵一点的同种商品放在一起，以便顾客就它们的不同质量比较其价格。果然，顾客们大多像公司预料的那样
，明智地选择了较贵的那种商品。
这种邮购和家具商场合二为一的做法，是宜家的首创。它成功了。５年后，宜家有了新的商场，开张那天，门外的人排起了长龙。商场专门开辟了小茶座，为远道而来的顾客准备了甜点和饮料。因为英格瓦相信，饿着肚子的客人是没有心情看家具的。到了今天，小茶座便发展成为今天每个宜家都能看到的餐饮部，这个小餐厅在宜家每年的全球营业总额高达１６亿美元。
当然，还有他独特的“目录文化”，这个曾经为他立下了汗马功劳的小册子，后来的发行数量甚至超过了名牌杂志。也许在别人看来，这样做花费了太大的成本，因为这些册子都是免费的，但是它的深入人心和品牌渗透效果却是别的手段无法达到的。有的家庭甚至靠这个来找出家具设计的灵感。
与此同时，英格瓦并没有停止自己的思考，他在寻找公司以后的定位，一次偶然的机会，他去参加一个家具展览会，看到展览会上极具豪奢的展品，他想到了普通人的家具，难道不富裕，就不能享受最好的家具吗？毕竟富人只是少部分，给大多数人生产家具才会有最大的市场，他决定，将少数人才能享用得起的奢侈品改造成大众能接受的产品，要生产大多数人的家具。而这就是我们今天所知道的“宜家”。
“有价值的低价格”
宜家的秘密是什么？许多人认为宜家的成功在于它创造了一种特别的购物感受，如商店布局、没有销售员、瑞典美食，以及由顾客自己组装家具等等。但这些只是表面现象，至关重要的一个因素是它以低价格销售高质量的商品。这才是它征服市场的武器。与竞争对手相比，宜家销售的家具价格平均要低３０％至５０％。同时，它还在不断降价，与此相反的是，不少家具零售公司的价格却往往随时间上涨。
宜家打出的口号是：“有价值的低价格。”它的目标是保持产品的价格不至于太高，但又不让顾客觉得它的商品是便宜货。要做到这一点，降低成本就成了不二法门。实际上，降低成本贯穿了宜家产品的整个过程，从产品构思、设计、生产到运输和营销，英格瓦无时不想着成本二字。
为此，他曾经说过：“资源的浪费，在宜家是一种致命的过失。一个没有成本核算的目标计划是决不能被接受的。”
为此，英格瓦不断节约，不断采用新的措施来降低成本。
在宜家之前，没有任何人把家具卖遍全球。理由很简单，体积太大，运费太高。把衣柜和奔驰运到中国，两者运费相当，但价值和利润却相差数百倍。
１９５３年，宜家历史上非常著名的一个节约成本的成功案例出现了，英格瓦·坎普拉德曾经回忆说：“有一次，我们刚刚为一张桌子照完相，正要装箱，一名助手说：‘天啊，这样实在太占地方了，不如把桌腿卸下来放在桌面上。’”就这样，“自助组装家具”出现了，宜家出现了平板包装，并由此得出“可拆装家具”生产得越多，运输途中的破损现象就越少，运费成本就越低的结论。此后，宜家走上可拆装家具之路，这为它成为今日的全球巨头清除了一个巨大的障碍。
英格瓦对每个宜家产品都有严格的标准流程：设计师在接受一个产品任务时，同时被告知这件产品的最终零售价——它通常低于所有竞争对手的价格：产品本身还必须符合实用和占用更小空间的原则。设计师在这个前提下进行材料、颜色等设计。根据设计草图，采购人员在全球几千家供应商中招商。他们的责任是调查全球哪一个该类产品生产商正处于淡季，并因此得到极低的价格。供应商被要求做的工作不光是生产产品本身，还须提供相应的组装说明和组装工具，为产品贴上印有价格、材料、原产地等详细说明的价签。这些产品通过宜家在全球的１２个转运中心统一配送到各个商场。同时，产品的详细说明已随着每年一册的产品目录手册散发到世界各地顾客的手里。
相比控制生产运输环节成本的精明，宜家更擅长把他们如何减低成本用实际行动告诉顾客。每个顾客在宜家购物都会感到不便，不提供送货，还得自己动手把买到的家具组装起来。但几乎没人为此提出过抱怨。从产品目录手册到专卖店，宜家始终都在渲染一个声音“省钱”！在这个声音的感召下，大多数人都乐意接受用自己的劳动来结省开支的方式。“到宜家去ＤＩＹ”也逐渐成为流行世界的潮流。
这最终一切的结果，都是为了实践英格瓦的理念，为了最大限度的用低廉的价格出售商品。
蜚声全球
１９５８年，英格瓦在家乡经营家具零售，随后宜家很快便发展到挪威、丹麦和瑞士；１９７４年，宜家开辟了全球最大的市场——德国；然后又进军加拿大、荷兰；１９８７和１９８５年成功打入英国和美国，并发展成为目前的第二、三大市场。
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