耐克VS李宁：中国功夫的较量
2008年奥运会在中国举办，
中国武术能否第一次进入奥运会的比赛项目成为国人关注的焦点之一。
而中国武术如何制定标准化的评估指标,又成为能否为各国选手所接受的关键因素。
耐克与李宁，在中国市场就上演了这样一出国际化与本土化的争夺与融合……
1964年，1岁的李宁正在中国的广西度过自己的童年。谁也不曾想到，20年后的1984年洛杉矶奥运会上他会勇夺6枚奖牌，成为中国家喻户晓的体育明星。同样令人没有想到的是，27岁退役的他，能够利用15年的时间打造了中国最大体育用品品牌——李宁。
同样是1964年，在大西洋的彼岸，一个名叫菲尔·奈特的美国26岁青年会计师和朋友成立了一家蓝绶带运动公司，1972年更名为耐克。谁也不曾想到，30年的时间内，他超越了所有领先的竞争对手，成为了全球最大的体育用品公司。
而就当李宁在洛杉矶奥运会上刮起“中国旋风”时，耐克公司几乎是在同年签下了21岁的篮球巨星——迈克尔·乔丹，更使而后的时间内，耐克在全球名声大噪、业绩长虹。
就是这样两个看似毫无关联的人，就是这样几个看似稀疏平常的年份。却似乎在冥冥之中就安排了一种较量与争夺。
当成熟的耐克全面登陆中国市场，计划一如在自己家门口一样“横扫千军”时。却发现自己看着成长起来的李宁品牌、自己曾不认为能够成为对手的李宁公司，似乎依然保持着从创立开始时就有的那股强劲的生命力，在各个领域开始频频与自己短兵相见。
此时，对于耐克来讲，雄霸中国才能实现自己一统天下的伟业，李宁成为自己不能不小心提防的对手；而对于李宁来讲，要成为全球性品牌的关键之一，就是如何在本土市场成功阻击“洋品牌”，否则一个连本土市场都守不住的品牌，去奢谈什么国际化无疑是天方夜谭。
李宁与耐克的较量，其实是从李宁这个品牌一诞生就开始了，而15年间也就是近5年，彼此双方才开始真正感觉到对手带来的强劲压力。这场面对面的较量，就像体操比赛一样，无论你来自哪里，这个行业有了许多约定俗成的规则，所以无论是李宁还是耐克都需要把标准动作做到最好，而后的自选动作中才是发挥自己特长的时候。根据体操行业的规则，选手如果能进行创造性发挥，就有可能就会用人名来对一些动作进行命名，在国际上有12个以中国运动员名字命名的体操动作，其中3个属于李宁。
在体育品牌争夺的无硝烟竞争中，李宁能够创造几个“自由动作”？如何从全国冠军走向世界冠军？也许这才是这个民族品牌能够真正走向世界的关键。
竞争：无法回避的国际化
2005年的国际体坛，至少有3个重要的签约活动或传闻与李宁有关：
——2005年1月18日，李宁公司与NBA在北京联合宣布，“李宁”正式成为“NBA战略合作伙伴”；
——2005年1月24日，北京奥组委正式宣布阿迪达斯（苏州）有限公司和阿迪达斯-所罗门集团成为北京2008年奥运会合作伙伴。而从1992年巴塞罗那奥运会开始连续四届担任中国健儿领奖服的“李宁”，则无法再延续民族品牌的奥运轨迹；
——2005年9月，大量媒体报道李宁公司拟收购市值1.86亿英镑（26.5亿人民币）的英国著名足球用品供应公司——茵宝（Umbro）公司。
当体育的国际化色彩越来越浓烈时，作为中国最大的体育用品牌——李宁不可避免地卷入其中。应该说，在耐克这个成功的国际品牌面前，李宁所表现出来坚毅与无奈都是那么明显。因为相比于创业之初的一帆风顺，李宁目前所承担的压力也是异常巨大的。在国际化的背景下，不往前走的唯一结果就是被无情淘汰。
我们不妨从以下几个角度可以看看李宁相比于耐克存在的差距，这是强者与更强者之间的差距。
标准动作：防守反击
和很多中国品牌在其他行业相似，在国际体育用品市场上，李宁公司面对品牌集中度已经十分高的国际体育品牌群体，似乎能够采取的唯一策略就是防守反击。因为如若“守不住”是一场输，如若“攻不出去”也是一场输，所以面对耐克的中国攻略，李宁只能采取“三防三反”的策略。
其一、防（守）低端反（击）高端。15年来，李宁公司的收入来源主要来自中低端市场。在其确定向专业高端的体育用品商转型的过程中，可能要面对高端还不认可，低端也不接受的尴尬境地。为应对近几年以安踏、三兴为首的福建晋江企业，李宁推出针对低端市场、价位100多块钱的“舒适装备”产品，同时开设20平方米以下的“起跑线”鞋店，阻击低端品牌对自己形成的新威胁。虽然李宁公司在中国拥有2800多家专卖店形成的令人羡慕的分销网络，但是相比于耐克的收入仅来自北京、上海、广州等五、六个主要城市，而李宁的业绩却来自全国市场的现状，向高端市场觅食也成为李宁公司成功防守之后的必然。
其二、防（守）本土反（击）海外。虽然在国内市场李宁公司实现了15年的高速增长，尤其是2002年之后李宁公司调整企业战略之后，李宁的年营业收入也由7.2亿元、8亿元、12亿元升至2004年的18亿元。但是看看国外竞争对手的速度就知道了，李宁在这场比速度、比规模的较量中，前进的还不够迅速。1999年，当李宁在中国达到7亿元人民币年销售额时，耐克在中国市场的年销售额只有3亿元人民币，阿迪达斯有1亿元人民币。但从1999年后，耐克、阿迪达斯在中国的增长速度就远远超过了李宁公司（1997～2001年期间，李宁公司的年均增长率不到10%），而耐克近年在国内市场的增长率都高达30%以上。究其原因，耐克等国际品牌可以放弃谋取中国国内市场的短期利润，而将重点放在进行消费者的培育、渠道的建立、品牌的塑造，而李宁必须要保利润、保市场、保品牌多线作战。而且面对品牌越来越集中的国际市场，不抓住机会进行发展将措施再发展的可能。
其三、防（守）冷门反（击）主流。李宁在国内市场的发展，最初走了一条“全运动”定位的策略，走了一条“休闲+运动”的发展模式。但随着耐克、阿迪达斯与国际主流运动项目——篮球、足球等联姻模式的推广，大举进入国内市场。李宁品牌被边缘化的趋势越来越明显，甚至在一些大型城市品牌号召力持续下滑。为改变这一被动局面，目前李宁公司已将男子篮球、足球、女子网球、健身项目等拥有最广泛公众基础、对社会产生巨大影响的体育运动项目列为重点的专业化对象。李宁陆续的与西班牙男、女篮的签约、于NBA的签约、推动校园篮球比赛等都是在做一些积极的尝试与努力。
可以说正是因为体育用品是国际上已经比较成熟的产业，所以李宁不可避免的直接进入多点作战的阵地，因为这是他想回避都无法回避现实。
用人原则：泾渭分明
企业与企业竞争的实质，从某种角度来讲就是人与人之间的竞争。耐克与李宁在用人方面可能有很多相同与不同，我们选择其中的一些小点来分析一下他们用人背后的理念以及可能产生的效果。
一、 耐克原则：热衷体育
身高190ＣＭ的李彤是耐克市场部经理，专门负责公司与国家田径协会的交往。耐克成功的签约刘翔并启用其作为广告代言人，便是拜李彤慧眼识珠、极力引荐。当刘翔还只是在18岁那年参加全运会和世界大学生运动会时，就引起了李彤的注意，那时刘翔的成绩是13秒34，他坚信这个男孩非常有潜力达到更高水平。在李彤的推荐下，耐克总部派专人赴刘翔参赛处几番实地考察，得出结论：刘翔绝对是明日之星！耐克中国当年便与刘翔签下合约。
现实往往更具戏剧色彩，李彤正是刘翔之前的男子110米栏亚洲纪录多年保持者，而李彤也是耐克1981年在中国签约的第一名运动员。而曾经在耐克中国公司服务的夏松，正是其促成了后来王治郅、姚明等人的NBA之行。这些都是偶然吗？其实不然！耐克创始人曾经谈起他的成功秘诀是：首先是热爱体育，而后是打破商业行为中的条条框框。正是启用了很多真正热衷于体育的员工，所以耐克从能够更加准确的理解和认识体育产业发展的规律与机会，从而作出了很多足以影响消费者的产品与宣传定位。
二、李宁原则：拿来主义
李宁公司作为一个快速成长的本土公司，15年间不仅度过了高速发展的欢愉，同时也经历了淡化家族色彩的阵痛。而伴随企业更多的是困惑，是对于不断增长的业务、不断扩充的人员、不断开发的市场、不断研发的产品，如何实现诸多变量因素的和谐整合？于是向成功的跨国公司问计甚至人才引进，成为了包括李宁公司在内很多本土企业的选择。李宁公司也是在这样的背景与困惑，引进了很多跨国公司的人才。有通路建设、终端建设很强势的可口可乐的职业经理人，有门店管理、对零售业态十分成熟的班尼路的职业经理人等等。目前，李宁公司在财务、人力资源等领域从外部请了4个年薪过百万的总监级干部，他们来自不同的行业领域。
阿里巴巴的马云也曾这么干过，后来他自己形容这样做仿佛是将波音747的发动机装到了拖拉机上，结果搞的拖拉机差点分崩离析。虽然李宁公司好像没有产生这样的结果，但看看变来变去的品牌定位、聘请的风格迥异的咨询顾问，我们不难发现跨国公司职业经理人的聘请与本土职业经理人之间产生的观念、做法上的冲突是显而易见的。同样也是受制于中国体育经济发展的迟缓，没有既熟悉行业又熟悉专业的人才涌现。所以我们有理由判定李宁在人才引进方面也交了不少“学费”。
不同用人的理念会对企业文化的形成产生一定影响。我们不难看到，耐克聘请了一批热爱体育的员工，而李宁公司聘请了一帮卖货的，可能这一点正是耐克与李宁在用人方面的差异。
成功秘诀：强强结盟
我认为：李宁公司是国内为数不多拥有良好国际化色彩的公司。
可以说，体育是中国最先开放的领域。当我们还是计划经济的时候、当我们在娱乐、新闻等方面还十分保守时，竞技体育就被作为爱国主义的重要组成部分而获得空前的解放。所以从这个角度来看，体育是我们与国际接轨最早的领域。而像李宁这样的尖子运动员也是在那个年代最先、最全周游列国的人，所以可以说全球化的种子很早就种植在了李宁心中，因此我们会发现李宁公司是国内为数不多，从创立之初开始就比较积极站在全球层面上思考问题的本土公司。
除了因为业务拓展需要，李宁公司需要和奥委会、NBA、国外竞技队伍进行商业合作外，李宁公司更是在方方面面与国际各个领域最强的公司进行合作，以期从合作中吸取更多的养分，从下表中我们可窥一斑：
点评：
当龙永图先生代表中国政府在入世谈判工作结束时，中国企业、中国经济已经不可逆转的融进了全球经济一体化的进程。
因此在这场竞争中，一切的所谓“本土化”只要是成功的，都有可能成为“国际化”。就像一些美国风格的“本土化”很长时间就成为了“国际化”的代名词，所以保持强劲、有竞争的本土优势将是李宁国际化的重要战略；和众多在国际市场上搏击的中国企业一样，李宁需要在生存与发展的道路上多点作战，防止顾此失彼将是李宁国际化的底线；成功的一个捷径就是与成功的企业、成功的品牌共同成长，所以合作多赢将是李宁国际化中坚持到底的原则。
面对只有一个方向的竞争，李宁需要做的正如华为公司任正非所言，既然要与狼共舞，不如首先将自己变成一匹嗜血的狼。
个性：企业战略发展的“风向标”
其实很多事情是无法假想的，如果给阿迪达斯一个机会，那么他们一定会祈祷世界上根本没有出现过菲尔·奈特，因为他们曾经在很长一段时间都不相信耐克能够超越自己成为全球体育的第一品牌。同样历史也给李宁很多机会，在1990年放弃教练、仕途等世界冠军们常走的道路，李宁开始的创业经历，至今回头看看也有很多惊险。
但历史就这样被改写，一个市场的后进者、一个行业的跟随者，耐克用“Just do it”、“I can”的精神成功超越了所谓“阿迪达斯不可战胜”的预言。李宁的出现，也给中国多了一个世界性体育品牌诞生的可能。在耐克40年、李宁15年的历史当中，作为创始人的菲尔·奈特、李宁所起的作用是无人能敌的。也同样是这样两个人，两个不同经历的人、两个不同性格的人、两个不同文化背景的人，于是乎也就有了两种不同风格的企业战略。所以从某种角度讲，企业家独具特色的个性优势往往就成为企业发展战略的“风向标”。
耐克：我秀故我在
2004年11月18日，美国耐克公司创始人菲利浦·奈特宣布，他将不再担任耐克的CEO，接替者是庄臣的原总裁兼CEO：威廉·佩雷斯。虽然耐克已经顺利实现第一代领导人的“交棒”工作，但奈特所在时形成的耐克文化却不会很快或很容易改变。
奈特被称为是《财富》美国500强公司里最古怪的首席执行官之一。他身上体现出来的品质，与他创造的公司所大力宣扬的恰好相反。他的举止让人琢磨不透，但他的公司却擅长接近那些身家千万的运动员；他性格内向，却喜欢出席大型体育赛事；他学的是会计专业，而他的公司所看重的却是出色的销售人员和设计师；他是广告先锋，但在向广告代理介绍自己时却说：“我是菲尔•奈特，我不相信广告。”
奈特看似松散的性格却是形成耐克鲜明企业文化的主要成因，对于年轻人的欣赏更是奈特长期以来保持的良好习惯。年轻人一直是耐克广告创意中的主角，耐克一则广告中有一段富有哲理的话：“一个不相信年轻人的社会注定要失败的，或者，甚而言之，是一个残缺的社会”。因此在耐克公司有40%的员工不到30岁，他们一天的工作是这样安排：中午时间在“校园”里的运动休闲中心运动两小时，然后一直工作到晚上。耐克企业的所在地，就像校园一样，有森林、慢跑小径、湖泊、足球场。奈特希望创造出一个祥和的工作环境，他认为世界已经够混乱的了，工作时间应像家一样自由。虽然耐克公司的管理相比于很多世界500强公司并不算很严谨、规范，但员工对公司都非常忠诚。而耐克文化在中国更是被注释为美国文化的象征，它被社会转化为一个国家的文化符号。这证明一个品牌一旦和国家与文化的因素融合为一体，它就具有了神一般的力量，人们很难抵御其品牌所产生的魅力。
每6个月，奈特的管理队伍要聚会讨论策略。这个在大吵大闹的联欢会以“针锋相对”著称。奈特总是鼓励对抗，甚至怂恿对抗，而且他和其他人一样，接受别人的大声指责。正是耐克公司长期倡导的发现，敢冒风险、打破常规、标新立异是公司创造奇迹的重要原因。不断改革创新、实施营销新策略更成为耐克制胜的法宝。一些研究耐克的学者这样评价奈特：“在三件事上，他做得比几乎所有商界人士都要好: 雇用优秀的人才，差遣他们，激励他们”。
成也李宁、困也李宁
作为80年代的著名体育明星，李宁已经获得了作为一个运动员能够得到的许多终身荣誉。作为商人，退役后的李宁亲手创造了一个年销售额大约20亿元的李宁公司，在下海经商的前体育明星中，李宁是唯一取得成功的人。而换来这些成果的背后，不仅是他当运动员是那种不肯服输的坚强意志，同时也在于他不断学习、不断自我否定的超越精神。一个刚刚年过40的中年人，两鬓已经出现斑斑白发，辛苦程度只有他自己最清楚。
早期的李宁取胜之道看似十分简单，其一在公众中拥有极高的知名度；其二是在国内最早的体育品牌；其三早期主推的民族概念很得人心。但经历15年发展壮大的李宁公司，同样也存在着一些发展的硬伤，在我看来主要表现在如下几个方面：
其一、渐远的形象、模糊的个性。李宁这个品牌从诞生之初就与两个概念紧紧联系着——前世界冠军、体操运动。近20年的时间，使得这两个概念在年轻一代消费者心中的形象有些渐远了。毕竟我们处在一个海量信息的时代，“曾经的世界冠军”已经不足以构成消费者购买产品的充分理由。而且这些年李宁公司的口号一直在变，从“中国新一代的希望”、“把精彩留给自己”、“我运动我存在”、“运动之美世界共享”到“出色，源自本色”等等，变化太多，定位模糊却始终是唯一的评价。
在活动方面，李宁公司除赞助中国奥运代表团，也赞助体操队、跳水队、乒乓球队、射击队金牌国家队，虽然在政府官员那里得到了很多很好的口碑，但一直不能在消费者心目中建立清晰品牌形象，就在2004年6月28日李宁公司上市的前一周，美国《华尔街日报》还撰文指责李宁品牌是一个摇摆于“休闲”和“运动”之间的“二五仔”。同时由于长期缺乏对时尚准确的诉求、科技创新方面的表现，所以与耐克这样的品牌始终存在着很大的品牌力差距，因此在高端品牌与低端品牌的双重打压下，和低端品牌比品牌价值、和高端品牌比价格优势成为了李宁不得不的行为。所以今年“十一”期间，我在走过的几个城市也可悲的发现，李宁专卖店被特价标牌、疯狂打折等口号已堆积的像一个即将要盘出去的店铺。
其二、内敛的外表、谨慎的表情。李宁是成功的体育明星，也是大众心中性格稳重的明星代表。但相比于体育活跃的氛围，稳重就显得有些死板。中规中矩、没有任何负面新闻也似乎与李宁公司紧紧相连着。在我看来，很多时候作为掌门人的李宁平时做决策是是否需要考虑一些经营之外的因素，毕竟他本人及公司都是中国竞技体育与体育经济的一面旗帜，所以李宁公司一直以来，好似比其他民营企业更多了几分国企的味道。这种小心翼翼的谨慎与面面俱到的中庸情绪和色彩似乎在品牌形象方面也留有一些痕迹。
李宁曾说：“17年的比赛生涯，最大收获不是夺取金牌，而是让我知道怎样面对生活、面对困难。竞技运动员是一个特殊的行业，转而从事商业是一个很难的事情，而且在中国目前环境下做公司更难，做公司没有裁判，只有竞争和实现利益。”那么相对于耐克的“交棒”，也许对于李宁公司最大的挑战在于如何将第二代领导人确定好。虽然近几年李宁很少在媒体露面，最大程度降低个人品牌对企业品牌开始带来的副作用。但15年的发展历史，李宁公司基本上还没有很好的解决这个问题。因为在离开李宁的前提下，如何发展李宁品牌的问题才是这个品牌能够走多远的真正考验。“成于此，困于此”，如何给李宁品牌中输入更多非李宁概念的因子才是解困之法啊。
点评：
企业中最不可或缺、最不可复制、最具商业价值的资源，在我看来就是企业家资源。尤其是一个创业型的企业当中，创业的企业家应该就是这个企业最主要的无形资产。
李宁曾在一个庞大训练、服务团队的“国家体育”体制的支持下，靠着个人的努力与天赋能够在体操界成为“王子”。那么创建李宁公司，并且成为这个行业的“王子”则没有那么简单了。他不再是一个个人项目，而是考验一个团队，甚至一个国家各方面能力的时候。目前国际性的体育品牌已经十分集中，并不是能够每个国家都能拥有一个这么简单。所以李宁公司未来10年、20年关键时期的命运依然掌控在这传奇的世界冠军手中，如何充分调动起一个成功的团队，甚至如何借势复兴中国的魅力及积聚的政府人脉关系，都是李宁和后继者需要努力实现的公司使命。
李宁有句名言：不做中国的耐克、要做世界的李宁。其实在我看来，要想做到世界的李宁，就必须要学会做到中国的耐克，因为前辈耐克的发展史就是不断超越强者的历史。向强者的学习与模仿不是耻辱，而是一种明智与光荣。当然更为重要的是，只有做好中国的李宁，才有可能成为世界的李宁。
代言：基于现实与未来的考量
现在如果你走在福建晋江的街道上，你几乎可以看到所有你可能认识的演艺明星、体育明星代言产品的广告牌。甚至在中央5套每隔几分钟播放的广告都是晋江的运动或休闲品牌，于是有人戏称5台为“晋江台”，也有人也把这种现象总结称为“明星代言+央视五套”模式。不管如何，从最初明星代言的躲躲闪闪到现在不得不出台文件进行控制的局面，中国产品的明星代言也走过了从狂热到理性的回归。
衡量一个成功体育用品的指标有三个：形象代言人、价格、功能细分化。在所有体育品牌当中，耐克不仅是最早启用体育明星代言的品牌，早在1973年，他便聘请长跑健将史蒂夫·普瑞方汀（StevePrefantatine）代言其运动鞋；同时也是世界上旗下拥有签约明星最多的企业之一，几乎主要体育项目中的顶级选手都与耐克保持着良好的合作关系；他甚至也可能是世界上为代言人出手最为阔绰的公司之一，2000年10月，耐克与高尔夫巨星泰格·伍兹签约，5年约1亿美元的合约，成为体育史上最为昂贵的广告合约；当然他也是与明星签约时间最长的公司，1984年聘请乔丹（Jordan）为代言人，而且签约持续了二十年，后来还专门开发了乔丹系列子品牌；而且耐克也是第一个把流行音乐和运动营销相结合的厂商，1987年他首先采取披头士（Beatles）的音乐在耐克运动鞋的广告中，造成轰动。在寻找产品形象代言人方面，耐克几乎可以给世界上的每个企业上课。
所以当我们抽取李宁公司与耐克在寻找代言人方面的操作案例进行比较时，我们就不难发现我们很多企业还是没有像耐克一样真正领会一个产品、品牌、企业代言人在现实与未来能够为企业带来的利益与作用在哪里。
李宁的“铁系列”
以前李宁品牌给大家的印象是一个介于休闲和运动之间的品牌，一直以来李宁的产品就具有很强大众化的特征。但是一个体育产品品牌要真正成为一个强势品牌的话，专业性方面就需要有很大提升。李宁品牌的目标是要成为一个世界主流的体育品牌，而要成为主流的品牌就要进入一些最主流的运动项目。而不管是在国际上还是在中国，篮球和足球都是最广泛受众的体育领域，所以这两年李宁公司就加强了在这两个领域的赞助。
从2004年开始，李宁公司制订了专业化发展篮球品类尤其是篮球鞋的策略，并展开了一系列的体育营销：2004年6月，李宁公司与西班牙篮协签约；两个月后，李宁篮球装备伴随着西班牙篮球队扬威雅典奥运会；2004年9月，李宁借势推出专业篮球鞋Free Jumper系列，成为国内第一个进军专业篮球市场的品牌；2004年10月，李宁公司成为大学生超级联赛惟一指定运动装备赞助商；2005年1月，李宁公司成为NBA战略合作伙伴；2005年3月，李宁西班牙系列篮球鞋上市，将西班牙篮球队的营销资源用透用足；2005年4月，举办李宁校园篮球赛总决赛。
而就在李宁开始重点将篮球作为新的突破点时，大家还是没有忘记2003年李宁公司聘请李铁作为形象代言人，并推出专业足球鞋“铁系列”。当时为体现李宁公司研发实力，李宁“金铁”系列专业足球鞋的鞋楦，据报道是研究人员收集20万中国人脚型资料，从中提取上百万条数据研发而成，科技含量不容小觑。“铁系列”专用足球鞋的开发之所以如此兴师动众，是因为当时这个转变对李宁公司意义非凡。“为著名运动员量身打造运动鞋是李宁公司一个完全的转型，意味着我们要从‘做鞋和做服装’的公司，转为做专业体育用品的公司。”
但事实上，由于中国国内足球市场的持续低迷，加之李铁在英超比赛的表现平平，同时“铁系列”产品在品质方面也引起一些专业人士的质疑。因此李宁的“铁系列”专业足球鞋并没有起到很好的市场反应，使得这个李宁公司成立后第一个打造的明星子品牌产品系列冷清收场，这才有了2004年开始的重点转向篮球的举措。2005年，继同中国网球新星孙胜男签约后，李宁公司又与网坛“神奇教练”之称的戴斯·泰森签约，聘请其担任公司的形象大使，以此来拓展其在网球专业市场的份额。
大家不难发现，李宁寻找形象代言人的方式几乎和国内很多企业相似。化妆品找脸蛋本身就很好的演艺明星、减肥药找身材本身就很“魔鬼”的模特、学习软件找已经成功考上北大、清华的状元……随着大家理性消费心理的成熟，这种代言方式也不免引起消费者的“审美疲劳”。
耐克的“翔计划”
耐克中国公司有两个市场部，一个是品牌市场部，一个是运动市场部，前者负责广告公关事务，后者主要工作就是服务签约运动员，包括每月向总部订货，以满足运动员一年四季的装备要求，并负责与国内体育界交往。就是在运动市场部经理李彤的推荐下，耐克总部多次派专人赴当时还未为世人所关注的刘翔参赛处几番实地考察，得出结论：刘翔绝对是明日之星！耐克中国当年便与刘翔签下合约。
从2003年，耐克开始为刘翔开起了“小灶”，在耐克能够协助的范围内尽量提供帮助，包括安排出席一些活动，满足服装、装备、特殊要求等，特别是当刘翔出国比赛期间，会派专人陪同，协助处理干扰他比赛的各种事务。差不多相当于半个经纪人的角色。
透过自己的国际网络分析，耐克已意识到刘翔可能是改变亚洲田径历史的第一人。于是，在雅典奥运会前期他们委托广告公司制作了一条“打破定律”的广告片，画面是这样的：
起跑线上，准备动作，亚洲肤色的小腿肌肉……随着一连串起跑动作，
字幕打出：定律1、亚洲人肌肉爆发力不够？
定律2、亚洲人成不了世界短跑飞人？
定律3、亚洲人缺乏必胜的气势？
镜头拉开，刘翔一路领先，把对手抛在后面。字幕打出：定律，是用来被打破的！
2004年8月24日，就在刘翔参加奥运会跨栏小组预赛前一天，上述广告开始在全国播放，并与耐克国际版本广告在时段上平分秋色；27日起，耐克全部换上刘翔广告。8月28日当刘向成功取得冠军时，中国乃至世界都极为轰动，此时再看耐克的广告更像是一个庆功篇。人们也不由叹服耐克的前瞻眼光与独到魄力。
事实上不仅仅是刘翔，在雅典奥运上，耐克赞助的中国国家队有24支，中国队获得的32枚金牌中，属于耐克赞助运动员的有12个。雅典奥运会上中国代表团取得突破性的项目，除男子110米栏之外，网球、皮划艇、女子万米等都有耐克赞助的身影。
“耐克最愿做、最擅长做的是培养明日之星。不是纯粹把体育转成商业，签合同给钱了事，而是要创造机会培养他的突破能力，回报会在后面得到。可能会有人说只有大公司才有实力这么做，但耐克当初从小公司做到现在规模，就是因为坚持这样做。”、“耐克是惟一一家愿意投资未来的公司。”事后耐克的负责人接受媒体采访时道出了耐克寻找代言人的原则与秘诀。与选手共同成长，不断突破选手的“极限”已经成为耐克体育文化的重要构成。
点评：
因为各种环境的影响，很多本土公司无论什么时候都在考虑着自己的生存问题，这本无可厚非。但长期的挤压式发展，使得目前中国社会，不仅是企业界都存在着一种“快餐文化”。几乎很少人会为未来进行投资，大家拼命抓住的就是眼前的即得利益。所以很多企业寻找形象代言人的目的也无外乎是希望迅速将明星的影响力平移到自己的产品上，促进销售。
而耐克公司以发现“明日之星”，培养“明日之星”为特色的代言人合作模式，不仅使得公众越发相信这些明星成绩的取得是与耐克公司的努力休戚相关，同时耐克也获得了较低成本获得形象代言的机会。专注于体育，专注于提高运动员的竞技水平，当耐克一方面将精力真正放在体育本身上时，也毫不影响他成为了全球最大的体育用品品牌。这一点，不仅仅李宁需要考量，福建众多速生“明星代言+央视五套” 的体育品牌更应该深刻思考。
变革：自我否定的超越之魂
在我看来，一个伟大的公司之所以伟大，并不是源于他的不断成功。而是其能够在遭遇困难与挫折时依然能够不断拼争，最终实现对自我的超越。一个“打不死”的公司远比一个“大公司”更有存在的价值。李宁和耐克在其各自的企业发展历程中，就几次经历了这样自我变革、自我超越的凤凰涅磐。
李宁的“减法”与“加法”
对于一个阶段性取得成功的企业，最难割舍的是自己阶段性成功的经验，而有时候制企业于死地的恰恰就是这点可怕的经验。
李宁企业从1990年创办，一直发展都比较顺利。但到了1999年，公司的销售额已从1997年的7600万美元下滑到了6000万美元左右。大幅度的销售下滑给李宁敲响了一记警钟，于是在与国际著名的公司进行方方面面合作的过程中，李宁公司开始了自己的“加减法”。
其一、“减”亲人“加”新人。与李宁有亲属关系的集团办公室副主任柳宁（李宁的嫂子）、集团销售中心常务副总经理覃谦（李宁表弟）和销售部副经理陈义勇（陈义红胞弟）相继离职。同时聘请了来自不同行业的职业经理人参与管理企业；
其二、“减”持股“加”股东。为实现经营权与所有权的分离，向现代化企业制度转型。李宁自己也淡出公司的日常运营，逐步转向把握战略布局方向和资本运作领域。并利用上市，减持家族持有的股份，引进了包括新加坡投资公司在内的股东；
其三、“减”（爱国）情结“加”国际（概念）。李宁早期的成功与其包含的强烈爱国情结不无关系，但要成为一个全球性的体育品牌，需要在更为公开、公正、公平的竞争环境中与竞争对手展开拼争。所以虽然在国内篮球队赞助、奥运会领奖服等领域失利，李宁公司还是按预定计划与法国、西班牙、NBA等国家队和体育机构展开合作；
其四、“减”关联（公司）“加”品牌（机构）。为全力打造李宁品牌，在专业人员级机构的建议下，以前十几家企业相继整合到李宁体育用品集团公司旗下，初步实现集团结构的明晰。同时为加强李宁品牌的管理工作，2001年10月，专门组建了市场部、销售部和营运支援部来负责品牌的整体规划。
耐克遭遇“中国问题”
耐克的创始人奈特对中国市场曾这样憧憬到：“中国有20亿只脚呢！我们要让他们都穿上耐克！”。但面对中国市场，耐克特立独行的个性也遭遇了一些小的麻烦，前前后后的一些问题也使得耐克不得不认真审视自己在中国市场上的言行。中国市场上遭遇的新问题，也使得耐克在全球市场的变革中有了更强的针对性。
傲慢的国际品牌近几年在中国市场频频出错，一个很关键的因素就是政府的监管力度开始加大、消费者消费心理日趋成熟。所以俯下身子，将国际市场运行经验与本土特色相结合成为众多国际品牌继续发展壮大的必修课。
耐克的“刮骨疗伤”
耐克的业绩在1998年达到96亿美元的高峰以后，却开始走向衰退。当时耐克运动鞋全球销量减少了14%，运动服饰减少了9%，当年耐克裁员1600人，营销预算缩减肥1/3。飞人乔丹的再度隐退更使得耐克雪上加霜，失去了最具传奇色彩和感召力的一位广告代言人，耐克广告的主力发动机几近熄火，耐克面临着极为严峻的考验。而在1999年创办人之一鲍尔曼去世以后，原已不再参与公司具体经营业务的创始人奈特不得不复出，重建公司的新秩序。
在危难之时，奈特为了提升耐克的绩效，又一次举起了变革的“魔杖”：
其一、重建新的经营团队。奈特从百事公司挖来布莱尔担任新财务长，从PoloRalphLauren公司挖来汤姆斯·克拉克担任营运长，并大胆地采用双首长制，提拔资深的主管马克·派克和查理斯·丹森为共同执行长，建立起新的经营团队，融合新与旧和各项不同专长的人才；
其二、强化供给链系统。耐克旧的供给链系统非常混乱，分散在全球的27套电脑系统各行其事，彼此不相沟通，因此常造成畅销品缺货，滞销品则库存太多的现象。为了建立新的供给链系统，耐克花了5亿美元加以整合，完成以后使得新品上市时间从9个月缩短到6个月，而且毛利由39.9%提升到42.9%；
其三、扩张产品线。耐克的主力商品原来以篮球鞋为主，最近几年则推出高尔夫运动用品系列，并以老虎伍兹为代言人，同时加强足球鞋的推广，以迎合足球运动人口的增加。目前足球运动用品系列的营业额已高达10亿美元，占有全球25%的市场，在欧洲市场更高达35%的市占率；
其四、增加新品牌。耐克先后并购了高级休闲鞋名牌COLEHAAN、曲棍球名牌BAUER、第一运动鞋名牌CONVERSE和滑溜板名牌HURLY，并放手让各名牌独自经营。2003年新品牌的业绩增长51%，达到14亿美元。
在奈特的重整之下，耐克逐渐从一个以产品设计创新的营销见长的公司，蜕变为一个组织严谨、纪律严明、提高效率、注重绩效的新企业，因此在2004财年结束，耐克的营业收入达到了137亿美元，增长了15%，净利达到10亿美元，增长了27%，再创历史新纪录。
而另外一个关键举措就是2004年底聘请了庄臣公司的威廉·佩雷斯，耐克是希望充分发挥其在庄臣公司销售多品牌的经验，为耐克公司旗下的二级品牌创造更好业绩作出新的贡献，这是为未来布下的一个棋子。
点评：
如果没有比较，李宁公司15年取得的成果足以告慰李宁两鬓的白发。但放到全球体育经济的平台上，李宁公司甚至是危险的，因为一个行业能够产生国际性品牌的机会是有限的。而现在，这样的机会不仅没有增加，反而是越来越少。
看看既使像耐克这样百亿美元的大公司，也不敢对激烈的竞争抱有一丝一毫的懈怠。因为企业发展到一定阶段，能够打败自己的只有自己了，而满足与贪婪正是加速灭亡的最好催化剂。
很多企业每天都想超越对手从而取得竞争的先发优势，其实超越对手所能走的路只有一条——超越自我，而超越自我又需要一个前提，就是自我否定！敢于否定自我、勇于否定自我是一种大智慧，尤其是当鲜花和掌声还不断涌来的时候。
中国市场是一个庞大的、具有很大增长空间的市场，在未来体育用品的格局中，谁能够站稳中国市场也必定是在国际市场上有很强影响力品牌。
在众多跟踪耐克公司发展的研究都表明，耐克公司在经营管理方面并没有太多的标新立异，在很多方面甚至还是沿袭了阿迪达斯公司几十年前树立起来的制鞋业公认的成功市场策略。这些策略主要是：集中力量试验和开发更好的跑鞋；为吸引鞋市上各方面的消费者而扩大生产线；发明出印在全部产品上的、可被立刻辨认出来的明显标志；利用著名运动员和重大体育比赛展示产品的使用情况。甚至把大部分生产任务承包给成本低的国外加工厂，也不单是耐克公司一家这样做的。但耐克公司运用这些早已被证明行之有效的经营技巧可谓得心应手，比它的任何对手，甚至阿迪达斯公司运用得更好和更有攻势。而与竞争对手相比，他是最先、最好的将“情绪”植入品牌内核的公司，他敢爱敢恨的风格仿佛就像年轻人身边一个活生生的人，这恰恰是其所独有的。
所以还是在上文中强调的观点一样，只要“中国功夫”能够克敌制胜就是国际武功，就会成为大家学习以及制定标准的模板。如若不然，还是乖乖的先把比赛所需的标准动作认真练会、练熟，再进行自我发挥吧。
在国际化的进程中，李宁公司需要牢记：只有成为中国的李宁，才能实现世界的李宁。
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