Esprit上半财年净利暴跌50.5% 救赎之路还需坚持

从2011年的“185亿港元重塑品牌”计划中途搁浅，到两年前以“节俭为本”的战略开始推行，Esprit一直尝试不同的方式救赎自己。只是，从眼下的情况看，效果并不理想。

　　未来Esprit该怎么走，何时能够重塑昔日的辉煌，现在还很难说。

　　下滑

　　收入大跌16.3%,净利暴跌50.5%,这是思捷环球2014/2015上半财年的成绩单，也是继2011年净利下跌98%之后的最大跌幅。

　　在内地的表现也未能幸免。同期报告数据显示，上半财年内地营业额7.65亿港元，下降22.3%(按照港元计算)，超过了包含澳洲、新西兰、中国香港、中国台湾、中国澳门、马来西亚、新加坡等地的亚太地区18.1%的总体降幅。

　　零售营业额的减少，“主要是由于店铺人流量下降及百货公司促销表现疲弱。”的确，与数据一同下滑的还有Esprit在消费者心中的地位，而后者直接影响了前者的表现。

　　王先生曾经是Esprit忠实的粉丝，伴随着Esprit从辉煌走向没落，他感慨良多：“2001年的时候我才上大学，那个时候省下几个月的生活费才能买件Esprit的衣服，穿上觉得特自豪，质量、设计都不错。”他对新金融记者表示。让他记忆犹新的是，当时的Esprit一年四季也没有几次打折，“不像现在，经常打折，有的时候还是很低的折扣。”这一点让他在心理上无法接受。

　　已经有四五年的时间，王先生很少光顾Esprit了，“它的款式很多快时尚品牌也能做，甚至比它更流行，它的价格反而比快时尚还高，不知不觉地就淡出了视线。”

　　熟悉Espirt的业内人士李铭（化名）向新金融记者介绍，1992年Esprit进入内地，“其实刚开始主要做的是一些调研和前期布局，真正发力应该是从1996年左右开始，一直到2006年这个过程都发展得比较好，之后开始走下坡路。”

　　近几年，曾经在开业时红红火火的店铺也都纷纷关闭。公开资料显示，2012年8月，位于上海中信泰富广场的Esprit大型旗舰店悄然关闭；2013年7月，北京三里屯太古里占据黄金位置的Esprit门店关闭；2014年，进驻广州7年同时也是广州第一家Esprit旗舰店关闭。

　　“最开始听到旗舰店关闭的消息还有些吃惊，后来见怪不怪了，它不断调整，但最后的结果都不太好。”李铭说。

　　中投顾问轻工业研究员朱庆骅也表示，Esprit在华发展策略有过多次调整，最初其定位为25岁左右的中高档消费者，由于国内品牌观念已初步形成且可供选择较少，其凭借加盟模式快速发展。

　　“在外资服装品牌、本土品牌快速成长之后行业竞争激烈，Esprit未跟随市场变化，此前的时尚优势淡去，发展开始步入颓势；2002年其拓宽消费群体为20-40岁，并且拆分为三个子品牌抢占市场，不过品牌之间差距过大导致品牌定位混乱；2012年其开始定位快时尚进行发展。”他对新金融记者总结。

　　除了自己直接管理的零售业务，Esprit在华批发业务也不乐观。其财报指出，按照2013/2014财年年报的指导，“本集团总可控制面积正在减少，主要由于我们作出策略决定关闭无盈利的零售店铺以及整顿我们的批发客户群，以改善销售面积效益，并为日后分销重新建立一个更健康的平台。”

　　对此，李铭坦承，Esprit早年依赖批发客户群（代理商）跑马圈地，扩大了品牌的影响。后来随着大环境的变化，很多品牌都降低价格，“但它的价格有些逆势而上。”此种情况下，Esprit的价格不具备优势，就会和批发商产生分歧。

　　“因为品牌商和代理商之间是有一个风险分担的，价格高，代理商卖不掉就会亏钱；如果不允许代理商低价卖，大不了他们就不代理这个牌子了，将之前的货打折清仓。”李铭解释道。“这在一定程度上对品牌也会产生影响，这也是Esprit对加盟商进行整顿的原因之一。”

　　产品的设计、定位、与加盟商的关系都遇到了问题，“共同作用造成了Esprit的下滑。”

　　救赎

　　资本市场上，2007年，思捷环球的股价冲到133港元后，开始下落。“灵魂人物出走和后来的金融危机都让Esprit大伤元气，同时，内地市场的地位开始变得日益重要。”李铭说。

　　2010年9月，Esprit曾表示，未来5年，Esprit在内地的门店将增加83%达到1700家，翻倍公司的销售额。

　　然而，次年9月的财报显示，截至同年6月底，Esprit净利润同比下滑98%，是该品牌连续3年出现盈利下滑。

　　正是这次史无前例的下滑幅度推动Esprit走上了自我救赎的道路，用李铭的话说，“再不行动，后果真的就很难说了。”

　　财报公布几周之后，思捷环球前任总裁范德施就高调启动一系列品牌振兴计划，包括未来4年将投入185亿港元挽救Esprit品牌。具体内容包括：重塑品牌、合理化其欧洲业务(撤出西班牙、丹麦及瑞典的零售市场)，出售其不断亏损的北美业务，并进一步向内地推进等。

　　在中国区，这一大计划的实施就落到了李冠仪身上。2011年11月，阿迪达斯前副总裁李冠仪出任Esprit中国区CEO。她在阿迪达斯工作11年，曾为阿迪达斯北方区赢得“大中华区2007至2008年最佳增长区域”的称号。

　　李冠仪一上任就宣布，在中国的目标是未来5年Esprit在内地市场的销售额翻番，预计达到60亿港元，营运销售点也增加至大约1900个。

　　然而，随后一系列高层的人事变动让整个计划改变了方向。先是2011年12月，思捷环球执行董事兼财务总裁(CFO)周福安辞职；2012年2月独立非执行董事Francesco Trapani辞职；4个月后，行政总裁范德施及董事会主席Hans-Joachim Korber先后辞职。至此，在转型计划公布时董事会的8名成员中半数选择离开。

　　对此，曾担任过几家服装企业高管的李铭表示，虽然理论上高管的离职不会带给公司一个很大的震动，但会影响很多具体控制点的工作。“服装企业中有些部分很难变成一个量化的标准模块，这些点都需要人为去控制，如果中层的点无法和高层对接，那这个控制点就是无效的，势必影响整个计划的实施。”他进一步强调：“特别是短期内几个高层接连离职，而Esprit当时还面临一个巨大的计划。”

　　影响立竿见影，特别是在中国市场上表现得尤为明显。公开资料显示，2011-2013年，Esprit在中国销售额三连跌：分别为26.7亿港元、25.87亿港元和24.1亿港元。截至去年12月31日，Esprit在中国的店铺共553个（直营321个；加盟232个），离当初1900个的目标相去甚远。

　　有人离开就有人接任。2012年9月，思捷环球从Inditex集团(ZARA的母公司)请来了马浩思(Jose Manuel Martinez Gutierrez)担任首席执行官。半年后，先后有三位Inditex的前高管被思捷环球挖来。

　　在高层人事大换血之后，一切都变了。2013年5月，马浩思废除了Esprit曾经的185亿港元计划，并提出新的以节俭为主的转型目标。该计划时间跨度为2014-2016年，以有效管制成本为主，期望把营运开支占比下降至少50%。

　　“在自我救赎方面，Esprit还是挺积极的，一直在尝试，但是最好不要半途而废，否则这个过程会非常漫长。”一位长期关注时尚服装的业内人士对新金融记者表示。

　　前景

　　在李铭看来，刚进入中国的时候Esprit的品牌定位比在欧洲大本营德国要高，“它并不急于迎合市场去套现，而是想将品牌做起来，有了品牌再去产生利润就很容易。”

　　前述业内人士也介绍，当时有一些品牌为了迎合市场可能会牺牲产品质量，用这种妥协的方式发展。然而，Esprit是有自己的坚持的。“当时它在国外的业务比较成熟，全球的订单都是由总公司管控，整体上对产品各个环节的把控还不错，不会做太烂的货。”在消费者心中，“Esprit是一个有品质的品牌。”

　　直到后来行情不好，一些品牌开始降价的时候，Esprit还是坚持自我。“总的来说，它对市场的妥协没有那么快。”李铭说。

　　但在马浩思上任后，一个类ZARA的高管层在Esprit内部出现。除了2013年3月从Inditex挖来的三位高管，同年10月，思捷环球任命曾在Inditex 工作18年的Rafael Pastor Espuch出任集团产品总裁，负责管理Esprit品牌所有产品的创造和设计。

　　去年12月4日，思捷环球又任命Inditex原主席，Jose Maria Castellano Rios为独立非执行董事及董事会辖下审核委员会成员。马浩思在最新的业绩发布会上也表示，Esprit思捷环球正在推出快速服装，缩短产品上架时间。

　　马浩思的前任范德施曾经多次公开向媒体表示，Esprit会坚持自我：“我们一定不会做ZARA！”在他看来，Esprit的对手不是ZARA或H&M，因为快时尚的消费年龄是15-25岁，Esprit的目标客户群年龄是30-40岁，更注重产品的质地。

　　不知道3年前离开的范德施看到今天Esprit正在全力向快时尚看齐会有什么想法，但必须承认这种转变并不容易。

　　在李铭看来，不是请到ZARA的人就能做成ZARA。他指出，服装企业对各个环节的协调性要求很高，仅仅空降几个高管，如果他们在各个实行环节都是脱节的，那这个人的作用就无法发挥。

　　“一位高管可能是因为在ZARA的时候团队各个环节的配合才得以创造出好的业绩，如果让他去一个新的公司，未必有力挽狂澜的能力。”他解释道：“所以很难单独去衡量几个高管会带来怎样的变化，还应该从整体执行力的方面去考量。”

　　朱庆骅也认为，Esprit当下的产品营销方式与内部运营机制与快时尚的发展之道依旧有差距，若没有掌握某一模式的精髓而盲目学习，效果注定是不理想的。

　　更重要的是，“Esprit处于转型阶段，本身就具有一定难度，并且ZARA等品牌已经具有明显市场优势，更是加剧了其转型难度。”他说。

　　模仿快时尚这一步到底对不对？李铭表示怀疑。在他心目中，Esprit是一个真正有历史的专业做服装的品牌，哪怕是外部收缩规模，内部节约成本，也应该在产品上找到和快时尚的差异，把自己的调性坚持下去。“没必要去跟着快时尚，如果做快时尚可能就有些降低身份了。”

　　李铭这些年一直在女装企业任职，他对客户最大的体会是，90后开始慢慢成熟，对产品的理解和品牌的认知有自己独立的判断，“他们不是简单地追求低价。如果Esprit再坚持几年，等到用户慢慢回归、市场更成熟的时候可能就是机会。”

　　无论如何，Esprit的救赎之路已经走了一半，未来不管是彻底快时尚还是坚持自我到底，最终的目的都是业绩复苏，重振品牌。“虽然现在还没看出特别的成绩，但只要在路上，就始终有希望。”李铭说。

　　新金融记者就相关问题联系思捷环球方面，截至发稿未收到任何回复。