李宁两年门店缩减近半 垂直整合最后一搏

1月28日，体育用品公司李宁对外宣布，将在现有公司架构的基础上，开启以核心品类事业部集群为主要内容的系列垂直整合措施，尝试从市场分析、商品规划、产品规划、产品设计、上市规划、销售渠道策略、消费者沟通方案七大体系形成垂直一体化管理，使核心品类成为驱动公司未来发展的利润中心。

据记者了解，李宁公司此次组织架构整合，是配合此前战略变革而进行的调整。李宁公司认为，这个以业务为导向的组织架构优化整合，表明该公司已经开始新一轮的发展。

自2012年重新回归运动本质以来，李宁先后进行了关店、去库存、重塑供应链、渠道复兴等系列战略变革措施，但直至今年上半年，如安踏、匹克、361度、探路者等体育用品品牌均已实现盈利，李宁却录得亏损5.86亿元人民币。

关键之道体育咨询有限公司CEO张庆认为，这种对生意负责的架构调整可望增加李宁公司的内部竞争，在优化资源配置方面将会有积极的作用，但同时对高一级管理层的综合协调能力提出了更高的要求。

去年11月，曾被视为李宁变革关键人物的金珍君退任公司代理行政总裁一职，公司行政总裁的职务至今仍由李宁亲自挂帅。而对于这次架构调整，李宁公司创始人及执行主席李宁表示，“公司未来将继续坚持固有的策略重点，加大与国家运动队以及CBA职业篮球联赛和CUBA等全国大学生高中生篮球联赛的合作，聚焦核心运动品类的业务，着力提高公司的产品设计能力、运营效率以及盈利能力。”

垂直整合

据了解，在此之前李宁公司是按照产品设计、生产、市场等不同职能来设置部门架构，例如产品设计单元就会负责包括运动鞋、衣服等不同品类产品的设计和研发，然后提交给总部，再由总部按照销售单元反馈的各地区的需求信息来给工厂下单。

此次架构调整后，原来“以职能为导向”的组织结构将调整为“以生意为导向、以核心业务驱动”的品类事业部架构。

李宁公司相关人士进一步解释，此次组织调整的发力重点在于整合公司现有产品和市场两大系统，成立核心品类事业部的目的是要将产品和市场两大职能进行充分融合，真正做到以各品类产品和生意为王，做到从上游的产品规划设计直至最终的上市推广每个环节都更加以生意为导向，并会因此全面提升核心品类整体运营效率。

据了解，李宁拟成立的核心品类事业部将包括篮球、跑步、综训、羽毛球及运动生活五大品类，这与此前该公司提出的“聚焦李宁品牌、专注中国市场”，以及“聚焦五大核心运动品类”的策略调整相符合。

事实上，这种按照品类进行划分的架构在宝洁等国际公司最为成熟，耐克、阿迪等体育用品公司也有运用，但本土体育用品公司却较为少见。“据我所知，安踏在篮球上的运作现在已经有点偏向事业部运作的探索，但其他公司基本都没有。”张庆分析认为，由于不同品类事业部最终共用一个渠道，因此业绩较好的事业部往往会得到公司在研发推广等方面更多的投入，从而加剧了事业部之间的竞争，对公司整体业绩有较大拉动作用。

截至去年6月30日，李宁上半年权益持有人应占亏损为5.86亿元，较去年同期1.84亿元的亏损额有所扩大。12月，李宁再次折让股价筹钱，拟集资15.18亿至16.95亿港元，被业内普遍解读为李宁的“最后一搏”。

最后一搏

事实上，经过两年多的调整，李宁把原来近万家的门店缩减将近一半。据李宁2014年中期业绩公告显示，李宁牌常规店、旗舰店、工厂店及折扣店的店铺数量为5671间，与去年底相比减少244间，而在危机爆发的最高峰时李宁曾年关1200多家门店。

一位观察李宁公司多年人士认为，在经历了2011年中高层大换血以及自2012年起的关店潮后，此轮架构调整实际上已经是李宁策略调整的最后一步。“重新回归运动本质，控制开店规模，重塑供应链等等，能做的李宁先生都做了，能否成功就得看这个模式日后运作得怎样。”上述人士说。

据李宁公司给本报发来的回复称，目前公司内部已确立包括篮球、跑步、羽毛球、训练和运动生活在内的核心品类相应事业部群组，未来各大事业群组负责人将向执行主席李宁进行日常工作汇报。

该公司还强调，“在面对中国市场中产阶层日益壮大的运动消费群中，李宁公司针对专业及大众运动爱好者所研发的新产品在市场上显现出特有的竞争力”。据李宁近日公告显示，经历一系列变革后，公司的核心指标已显示出利好迹象：收入增长率按同比基准约为20%，远高于2014年中期报告所披露的2014年上半年录得的8%。

此外，截至2015年第二季度订货会的订单已经连续五个季度同比增长，2014年下半年季度的同店销售也转为正增长。“产品的持续加强、线上线下运营平台的稳步加强，体育营销的风生水起，使得以事业部为龙头的组织结构成为众望所归的东风，这样的改变也正是水到渠成的必然。”李宁公司表示。

但张庆认为，李宁的垂直整合改革同时对公司的内部管理提出了更高要求，“一旦协调不好事业部之间的关系，这种竞争反而会成为阻力，但如果执行得好将是李宁翻身的一个重要转折。”张庆说。