诺奇男装SPA商业模式：“买手型”设计师、622原则

上市后将拓展女装和童装产品线

　　主打SPA模式的时尚休闲男装企业福建诺奇股份有限公司(下称“诺奇”)1月9日在港交所主板挂牌上市，成为今年首只以公开招股形式挂牌的新H股，也是国内首个在港股上市的“快时尚”男装品牌。诺奇本次全球发售1.5亿股H股,90%为国际配售，10%为公开发售;每股定价2.13港元，募集资金约2.73亿港元(扣除包销费用、佣金及其他全球发售开支)。招股书显示，诺奇集资所得的70.3%用于扩展销售网络;19.7%用于建设上海产品中心的研发部分;剩下的10%用作一般营运资金。

　　上市道路可谓曲折的诺奇在第三次IPO申请后，终于如愿。

　　2011年3月6日，诺奇首次向证监会提交A股上市申请。同年11月9日，证监会方面以产品销售地区有限、公司品牌推广费和研发费用低于同行业上市公司，以及销售模式由直营销售为主转变为加盟销售为主、且未来向全国扩张终端门店存在销售效率降低的风险等为由，否决了诺奇的上市申请。

　　2012年5月18日，诺奇再次向证监会提交第二次A股上市申请，但2013年3月19日，诺奇提出撤销第二次A股申请。此后，转道香港发行H股谋求上市，保荐人由国信证券转变为建银国际。

　　诺奇的成功上市，也让整个服装板块的SPA模式再受关注。

　　将开发女装和童装产品线

　　诺奇于2008年推出自有男装品牌N&Q。N&Q定位于简约时尚休闲风格，主要消费群为25-40岁的中青年男士。其产品分为时尚前卫、商务休闲、假日休闲三个系列，价格相对亲民，强调物有所值。当前其服装产品价格区间为168-989元，鞋产品价格区间为228-699元，配饰产品价格区间为18-498元。其客户主要集中在二三四线市场。

　　2004年，诺奇由丁灿阳和丁灿辉两个胞兄弟共同出资设立。目前公司控股股东及实际控制人为丁灿辉，占公司发行前股本总额的49.24%，丁灿阳持股20.34%，任公司董事。但在港股招股书中，A股招股书中的实际控制人“丁灿辉”已更名为“丁辉”。

　　2007年往后，诺奇步入快速增长阶段。

　　2008年诺奇实现营收1.62亿元。2010-2013年6月30日，其营收分别为3.222 亿元、4.678亿元、5.721亿元和3.16亿元，年均增长率约33.3%。期间，其毛利率分别为39.5%、43.6%、45.3%和46.3%;实现归属于股东的净利润为4566万元、6836万元、8170万元和4671万元。

　　门店方面，2008年诺奇门店数107 家，2010年为225 家，2011年为366家，2012年为420家。截至2013年10月31日，诺奇在国内共有438个零售网点，225个为直营零售网点，213个为加盟零售网点。2013年前10个月里，诺奇新开53家直营店和34家加盟店，同期关闭26家直营店和43家加盟店。2010-2012年，诺奇来自加盟商的收入分别为1.86亿元、2.821亿元、3.385亿元，分别占总收入的57.7%、60.3%、59.2%。

　　从收入的区域贡献看，虽然福建以外市场的销售贡献逐年提升，但诺奇作为一个区域品牌的特征仍较为明显。2008-2011年，诺奇来自于福建地区的销售收入占比分别为61.36%、57.80%、49.25%、41.52%。这也是此前诺奇首次在A股IPO被否的一个重要原因。

　　会员对于销售额的贡献率高达80%，是诺奇的一个显著特点和优势。

　　2008-2009年，诺奇的会员年消费额分别为1.63 亿元、2.53 亿元。2010-2012年，其登记会员人数分别为32.3万名、37.8万名、48.3万名。

　　截至2013年6月30日，其会员人数达到105.4万名。

　　2010-2013年6月30日，会员贡献的销售额分别为3.451亿元、5.41亿元、6.852亿元和3.496亿元，占总销售额的比例(按零售价扣除折扣率计算)分别约为84.5%、80.4%、81.4%和79.7%。

　　同期，会员年消费频率为2.45次、2.37次、2.55次和1.63次;年消费额分别为436元、606元、556元和686元。

　　据全球知名咨询公司弗若斯特沙利文数据，按零售收入计算，2012年诺奇占整个国内男装市场的份额约0.2%。在其港股招股书中，诺奇把同业的竞争对象列为左岸、卡宾和GXG三个品牌。

　　据弗若斯特沙利文数据,2012年左岸销售额约25亿元，店铺数量约1329家，但仅有7家为公司直营，在国内休闲男装市场占有率排第二。

　　同为港股上市公司的卡宾在国内休闲男装市场占有率排第三。GXG的2012年销售收入约19亿元，市场占有率排第四。

　　弗若斯特沙利文的分析指出，相较这几个品牌，诺奇的主要优势在于它的SPA模式下的对于消费者和市场的快速反应机制、对于终端零售网点较强的控制力以及垂直整合供应链和网点的能力。

　　上市后的诺奇，将加速进行店铺扩张。依据计划，诺奇2014年将在全国开设200家新零售网点，在巩固华东市场的同时，加速拓展西南及华北市场，新店铺仍将主要分布在三、四线城市。计划新开的店铺中，加盟店和直营店约各占一半。

　　上市后诺奇还将推进产品线的多元化。它将进军女装领域，开发女装产品。其女装产品初步定位为25-45岁的男装会员的配偶，计划投资约1000万元用于女装产品线开发。依据计划，2016年底前女装品牌将开出10家左右的店铺。

　　如果女装产品运营成功，诺奇还将在其后两年试运营童装产品。

“买手型”设计师的价值

　　在诺奇，拥有一批“买手型”设计师，他们是其SPA模式能够运转的核心要素之一。

　　买手型设计师跟踪时尚流行趋势，迅速实现款式的推陈出新。买手们主要通过会员消费数据的分析，及核心设计人员对市场流行趋势的整体把握，形成产品设计企划的创意来源。

　　买手们通过对终端连锁门店产品的销售分析、产品信息反馈和建议，并结合自身对流行趋势的把握，向产品企划部提供产品企划的建议，并以产品决策委员会委员的身份参与产品企划案的审议。

　　产品企划案通过后，买手在充分理解和掌握企划案的方向后，通过对供应商资源的整合，迅速开发和生产样衣。

　　诺奇主要通过以下两种方式进行产品的设计：一方面，将产品企划分类后，由内部设计人员进行相关服装款式的设计，再外包给OEM 厂商进行代工生产;另一方面，通过提供给ODM厂商商品企划方案，利用其设计团队进行设计具体款式。

　　为了提高产品的配搭性和确保陈列效果，买手和产品企划部人员会对所有的样衣进行搭配组合，确认通过后的款式，再交给产品技术部制作“工艺技术单”。生产厂商根据诺奇“工艺技术单”的要求，进行产前样衣生产，样衣生产后交给公司产品技术部进行检测，检测合格后再安排生产管理部进行下单生产。

　　在销售过程中，诺奇的买手会及时关注连锁门店的销售动态，并结合销售监 控部提供的销售和库存分析，然后迅速响应组织开发，生产更加符合市场需求的新款再投入市场进行销售。

　　现货制奉行“622 原则”

　　诺奇的核心竞争力在于它坚持的SPA商业模式，即GAP、UNIQLO、ZARA和H&M这些全球知名平价快时尚品牌所奉行的商业模式。从2007年开始，诺奇逐步实现从商品企划、设计、生产到销售一体化的控制，确立了具有国内特色的SPA商业模式。诺奇没有生产，通过整合生产商，以自有的品牌向厂家下单订货，然后通过快捷的物流体系直接配送到全国各个终端门店。

　　“现货制”的订货方式是该模式最根本的特点之一。目前，国内多数服装企业实行“期货制”，它们一年需要开多次订货会。各地经销商依据自身区域的情况，以批发价从厂家定下期货订单。这种模式下，从订货到产品上柜约需要4-6个月的周期。

　　诺奇实行“现货制”，即所有商品采取现货供应。公司通过供应链信息管理系统，实时了解各个连锁门店每天的销存情况，迅速响应市场。

　　同时，在季中根据公司的销存情况和分析市场的需求，进行畅销款的补单和新款的开发。门店则根据实际销售需求并在公司的指导下及时进行补(订)单。

　　诺奇目前的下单生产计划一般遵循“622原则”。公司提前2-3个月下单生产下一季节的产品，但下单数量控制在整个季节需求的60%左右;另有20%的占比作为畅销款的应季补单，在补单时可以优化上批商品的规格尺码;还有20%的占比则根据市场的销售反应情况，再增补贴近市场需求的新款。诺奇在季节前下首单时，会根据对产品款式的信心指数和面料的生产周期，合理要求厂商多备面料。

　　这样的生产模式既可以降低库存风险，又可保证终端门店畅销款的供应和不断追加新款，有利于提升终端门店的销售。

　　诺奇内部独创了“销售监 控部”，该部门如同公司的“神经中枢”。根据各门店的销售和库存情况，销售监 控部及时作出分析，并分别向公司相关部门发布指令。

　　一方面，销售监 控部根据销售和库存情况，制定出应季商品的补单计划，并安排生产。产品入库后，它根据门店的订货单进行审核，再向仓储部发出配货通知单，以便及时将货品配送到各个门店。另一方面，在销售监 控部的指导下，加盟店之间或直营店之间会及时将滞销或颜色、尺码不全的商品与其他门店合理进行调配和整合。

　　支撑这一切运转的，是一套强大的供应链信息管理系统——IEAP 信息管理系统。销售监 控部对于每家直营店、加盟店的销售和库存情况的及时掌握，都需要依赖IEAP系统。该系统也为买手准确追加新款提供信息和决策依据。

　　该系统将公司总部与供应商、直营店以及加盟店的各个终端有效连接，并起到辅助供应链管理、财务管理和会员管理等管理作用。它是公司日常运营的基础，也是诺奇进行供应商、加盟商管理和财务中心进行财务管理的综合性平台，是生产、运输、仓储、销售等重要信息的汇总平台。

　　依托这一系统，诺奇实现整条供应链的信息共享和快速响应。从零售终端到总部各部门、生产商、原材料供应商，都同步实时掌握零售终端的销售和库存信息，并通过销存信息的及时分析、反应，为追单生产和新品研发提前做准备。目前，诺奇季中补单、补款的平均前导期为3周左右。

　　当然，相比ZARA、H&M这些国际快时尚巨头，诺奇的“622 原则”虽使产品上市的前导期已相对缩短，但仍有较大差距。诺奇表示，随着公司销售规模的不断扩大，未来季节前的下单比例还将逐步减少。

　　链接Links

　　SPA全称Specialty Retailer of Private Labelppar el ，中文直译为“自有品牌服装专业零售商”，是指服装企业拥有自有品牌，全程参与商品企划、设计、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。

　　SPA模式的精髓是“准确、快速反应、低成本和低风险。这是一种导向性的商业模式，先了解终端的需求，然后利用供应链管理思路，充分整合资源(包括设计生产)，再迅速把顾客需要的产品推向市场。

　　SPA模式由GAP从快速消费品行业的经营模式中提炼出来，1986年GAP在公司的年度报告中正式定义SPA模式。

　　S P A 的发展阶段大致分为三代：第一代是G A P 提出并发展的S P A 模式;第二代是以UNIQLO为代表的大众基本款日本化SPA;第三代则是将平民快时尚发展到极致的西班牙ZARA、瑞典H&M这样的欧洲品牌。