星期六鞋业"消化不良" 收购海普后整合遇困
但无论如何，星期六鞋业要想真正消化好海普制鞋，仍需不断提高自身“胃动力”。毕竟，只有用事实说话，用业绩说服，才是最有力的回击武器和最实在的交代。
可以理解的是，这是一家国内时尚品牌收购“国外”时尚品牌必经的阵痛期。不论星期六鞋业这个本土民营企业如何消化手握D:fuse品牌的海普制鞋，恐怕都难以顺遂所有人的心——或许当真是因为前者“消化不良”，又或者只是后者一时难以接受现实所致。
但无论如何，星期六鞋业要想真正消化好海普制鞋，仍需不断提高自身“胃动力”。毕竟，只有用事实说话，用业绩说服，才是最有力的回击武器和最实在的交代。
离职之殇
“（星期六鞋业）公司与海普制鞋在文化背景、经营风格、管理方式等方面存在一定程度的差异，在收购完成后需要一定阶段的磨合，若双方不能较快实现管理等方面的融合，达不到互补的预期，则可能对经营业绩造成一定的影响。”这是一年前星期六鞋业在收购海普制鞋时在公告中透露的隐忧，如今成为现实。
作为海普制鞋前中层，李琳为其同团队一起打造的D:fuse品牌前景感到担忧。
李琳告诉新金融记者，几年来她对D:fuse品牌一直处于感情深厚、干劲十足的状态，直至去年收购事件的达成，其开始逐步丧失信心，并最终做出了离开的选择。
李琳的“控诉”，首先在于员工福利待遇与预期的不符。“之前老外（海普制鞋两位总经理Kasper和Thomas）和我们说，所有东西都不变，但其实他们是掌控不了的，划过去以后，很多东西都是在变的。”李琳向新金融记者表示，虽然收购已经达成，但海普制鞋的业务并没有全部划到星期六鞋业，而是一个区域一个区域地划，而最早划过去的南京，率先爆发了矛盾，出现了员工和星期六鞋业方面打劳务纠纷官司的现象，“薪资待遇都不一样，员工在打官司，区域经理也不想过去。”
前海普制鞋总部一位管理人员也向新金融记者证实了海普制鞋部分员工不满情绪的存在。“毕竟两个公司员工的薪资架构不一样，海普制鞋是外企的结构，工时、加班费、休假制度等都是按照国家规定去走。在收购之前，说的是都不变，还按照原来的方案来走，但是后来就变成按照星期六鞋业各地当地的方案去走，这个差异是比较大的，有员工心理就会不平衡。因为各个分公司情况不一样，对于那些薪水福利减少的地区，就会出现这种人员流动比较大的情况，像东北的某个区域，甚至有80%的员工离职。”
不过，星期六鞋业副总经理、董事会秘书何建锋并不认同这种说法：“本身我们没有这种承诺，而且从实际操作层面来看，我们也保证了他们的薪酬不会比原来的低。如果真的降下来，除非特殊情况发生，比如员工心态、适应程度、内心想法等方面出现情况。”何建锋向新金融记者表示，不论如何，公司还是希望保持人员稳定性，尽可能为员工提供有竞争力的薪酬和发展空间，但是在收购后二者的融合过程中，部分新员工出现不适应也在所难免。
问题在于，随着调整的深入，“不适”似呈扩大趋势。不久前，海普制鞋位于北京的总部也被撤掉。上述前海普制鞋总部管理人员表示：“撤总部是意料之内的，我们其实是有准备，只是没想到会这么快。之前我们得到的信息是三年内在北京的组织架构什么的都不变，可是实际上一年之后就变了。因为要到广东去，我们很多员工都在北京定居了，所以基本上90%的员工都离职了。”
不过，这一说法仍旧被何建锋否认了。一方面，何建锋表示公司从未有过任何承诺；另一方面，何建锋并不认为离职的人有90%之多，尽管具体数字其也“记得不太清楚”；更重要的是，“海普制鞋的组织架构未大幅变动，核心团队得以保留”。
“海普制鞋最核心的其实就是这几个人，而且本来有些人就是分散在各个地方，有的甚至在国外，所谓的北京总部，其实只是他们一个当时办公的场所而已，所以我觉得我自己没有太看重总部这个概念，反而是现在公司进行整合以后，为了集中决策、加强内部沟通、充分融合，将海普制鞋主要职能部门转移至星期六鞋业的营销中心办公比较有意义。”何建锋表示。
坦白而言，何建锋所言并非全无道理。诸多“不适”产生的原因，虽然确有两者之间的差异，有诸多这样那样的问题，但也确实不能忽略被收购者的心态和状态。不过，越是如此，作为收购方的企业，反而越应该肩负起更大的责任，付出更多的耐心。
“收购是一个技术活儿，收购工作不能只是收购企业。如果没有收购员工、没有收购文化，这样的工作是失败的。”著名特许经营专家李维华对新金融记者表示，收购方在享有权利的同时，也应该承担起相应义务。
凌雁管理咨询首席咨询师林岳也向作为上市企业的星期六鞋业提出了高要求：“教师出身的张泽民（星期六董事长）的创业精神和思路是值得尊重的，但当企业规模大到一定程度之后，管理理念就需要改革了，通常来讲很多民企的战略都是短期的，不要说三年不改，大方向能坚持一年并做好就不错了，那么对于习惯了外企管理风格的D:FUSE员工来说，肯定难以适应。而这种情况要避免，通常要让老板从骨子里有改变。”
模式之争
目前来看，在这桩取长补短的交易中，海普制鞋的改变，明显大于星期六鞋业的改变。
虽然星期六鞋业留住了所谓最核心的人，但其忽略了一批对D:fuse品牌理解深刻、感情笃深的中层们。
“海普制鞋原本有将近20个区域经理，不算现在还没划给星期六的几个区域的区域经理，已经划出去的区域经理中大部分都已经走了。”李琳认为，区域经理纷纷离职的原因有二，一是文化差异大，双方配合起来有困难；二是不得不面对被变相“削权”的现实。
据了解，海普制鞋区域经理在收购之前的工作职责主要包括店铺人员管理、与公司沟通协调、与商场谈判等工作，其中，为D:fuse产品订货是非常重要的一项工作。而收购之后，区域经理的职责则只负责店铺管理的工作，订货权交给了其所在大区分公司的订货团队来决定。
坦白说，换个角度，换个立场，也不是不可理解。毕竟，海普制鞋店铺数量并不算多，管理相对扁平化，区域经理职能多少较为集中。在面对组织架构相对更为精细一些、店面规模更庞大一些的星期六鞋业时，原有任务被拆解，进而更科学、合理地被重新划分的确也在情理之中。
但李琳他们不愿接受的，是命运的改变。不光是自己的命运，还有其花费五年多时间打造的D:fuse品牌的命运——“D:fuse将越来越没有D:fuse的味道了。”
李琳告诉新金融记者，从2007年打入市场开始，D:fuse品牌便被定位为鞋中的ZARA，主打快时尚，D:fuse更多的优势并非品质，而是款式。不过，当D:fuse人淡出订货团队后，D:fuse的款式却不能再如此前一般获得新订货团队的青睐。毕竟，与定位为潮流时尚的D:fuse不同，星期六的品牌定位相对更偏向于大众时尚。这意味着，从常年销售星期六鞋业产品的角度来看，不少D:fuse的风格，个性多了点，不接地气了点。
“现在D:fuse设计出来后完全按照星期六鞋业的订货角度去配货，其控制订货量、每款鞋的数量，那么他们不喜欢的设计没人订，自然也就不会做了。这样一来，原本的味道已经越来越淡了。今年秋冬可能还不明显，从明年春季开始，大家就会发现，D:fuse的感觉会越来越少。”李琳无奈地表示，这还只是令她担心的因素之一。
其二在于，D:fuse多年来赖以生存的模式或有被颠覆可能。据了解，D:fuse品牌在收购前采用的模式是“多款少量”，即每季设计约300个SKU（库存量单位，在此可理解为一个单品），最终做200-220个，因而，D:fuse柜台上花花绿绿，款式非常多，但是数量并不多，断码是常见之事。现在的情况则是，D:fuse最终只会做出100个SKU，但是增加了鞋的数量。这意味着，D:fuse款式少了，选择性少了，但是货源供应则不是问题了。
从某种程度来说，这本来是好事。何建锋举例解释道，其曾在佛山新开的一家D:fuse店里做过调研，调研结果是，刚开始卖得很好的D:fuse很快便因为缺码、缺货，却又没有货可调流失了消费者。因而可见，此番调整正是对症下药。
然而，老D:fuse员工们却不这么认为。“按照我们以前的操作，到了季末甩货的时候，很多款式消费者已经找不到了；之前我们可以保留一部分SKU到季末，但是这些也可以不打折，或者最低不低于7折，因为这些货卖得非常好，我们货又少，消费者不买就是没有了。”李琳认为，这是D:fuse得以维持品牌形象，保持高溢价的方式之一，而一旦变成眼下大众时尚品牌的销售路线，D:fuse不但丧失了优势，拉低了身价，甚至有可能加大库存风险，“如果你的设计不被接受，或者做工、工艺上有问题，消费者不买账，那么库存压力就会很大，这就是星期六鞋业有如此可怕库存量的一个非常主要的原因。”
不可否认，库存难题的确是近年来长期困扰星期六鞋业的一大顽疾。2011年末，星期六鞋业存货金额约为8亿元，占总资产的39.13%；截至去年底，星期六鞋业拥有10.46亿的存货，而且99%都为库存商品。以致外界一度喊出“星期六鞋业剩下的只有堆积如山的存货，并有可能成为压垮公司的最后一根稻草”。
但何建锋并不认为这和上述运作模式有关。在何建锋看来，造成库存的原因有三个：一是公司上市后扩张速度过快，二是消费者的消费信心不足，三是电子商务的冲击，总之与所谓运作模式一说没有关联。而至于当前的库存情况，何建锋表示公司已下了很多功夫，因而不但可以“控制在存货微微增长的情况下，实现收入大幅度增长，还实现了整个存货结构的不断改善”。当然，这个现状的实现也和上述模式无关。
那么，真的如此绝对的毫无关联吗？
在林岳看来：“对于时尚品牌来说，未来的趋势是‘多SKU，少数量’的，因为消费者希望有更多的选择面，从时尚的角度讲，越个性就越容易吸引消费者，多一些设计款式，少一些库存既能满足市场需求，又能降低库存风险，对于箱包、服装、鞋帽都是必然的趋势。但是，‘多SKU、少数量’的前提是要有足够的设计和研发力量，有良好的补货机制和快速的物流配合。” 而这，似乎正是眼下星期六鞋业从海普制鞋身上所弱化的东西。
“中国人口红利消失，鞋服行业产能过剩，结构性饱和，这些只是造成库存的客观原因。主观原因在于鞋服企业具体的运营方面，在运营的每一个环节出现问题都将造成库存。”智立方策略研究副总监郑苏伟表示。
另一个不可否认的现状是，同一个背景下，以订货制为主的运动、休闲、正装品类饱受库存困扰，而快时尚、女装受库存困扰的严重程度则相对弱些。因而可见，星期六鞋业对眼下问题的思考还需更加发散与深入。
前景之变
摆在星期六鞋业面前的诸多思考课题中，D:fuse品牌的整合仍是当务之急。
按照规划，2013年，星期六鞋业的主要经营战略之一是优先发展ST&SAT和D:FUSE品牌。鉴于前者相对成熟稳定的市场表现，D:FUSE品牌的发展情况便成为衡量今年星期六鞋业表现的一大焦点。
对D:fuse品牌这一年的发展，星期六鞋业方面给予了肯定。“在整个大环境不景气的情况下，D:fuse品牌还是保持了不错的开店数量，收入是增长的，利润是增
星期六鞋业的几大痛脚
整合：高价收购的海普制鞋截至目前并没有带来出色的业绩贡献，包括不少中层在内的诸多员工纷纷离职，诸多区域的整合工作尚未完成。
库存：截止到去年底，星期六鞋业拥有10.46亿的存货，且99%都为库存商品。
多品牌战略：星期六鞋业自营、代理品牌约10个，但除了ST&SAT（星期六）品牌最为消费者所知晓且拥有不错占有率之外，星期六鞋业的大多品牌或仍在亏损，或将将及格而已。
星期六鞋业的几大期待
D:FUSE走势：D:fuse的设计理念、研发力量和运作经验对于星期六鞋业来说是一笔财富，合理发挥利用好海普制鞋团队，将对星期六鞋业未来战略发展起到巨大推动作用。
国外设计团队：星期六鞋业有计划以海普制鞋团队为班底，在香港成立工作室，吸引更多的外国设计师加入。
收购：未来不排除在面对适合对象时，进行大规模扩张。希望打破百丽集团几乎独霸市场的局面，使行业从一家独大变成多寡头。
但无论如何，星期六鞋业要想真正消化好海普制鞋，仍需不断提高自身“胃动力”。毕竟，只有用事实说话，用业绩说服，才是最有力的回击武器和最实在的交代。
离职之殇
“（星期六鞋业）公司与海普制鞋在文化背景、经营风格、管理方式等方面存在一定程度的差异，在收购完成后需要一定阶段的磨合，若双方不能较快实现管理等方面的融合，达不到互补的预期，则可能对经营业绩造成一定的影响。”这是一年前星期六鞋业在收购海普制鞋时在公告中透露的隐忧，如今成为现实。
作为海普制鞋前中层，李琳为其同团队一起打造的D:fuse品牌前景感到担忧。
李琳告诉新金融记者，几年来她对D:fuse品牌一直处于感情深厚、干劲十足的状态，直至去年收购事件的达成，其开始逐步丧失信心，并最终做出了离开的选择。
李琳的“控诉”，首先在于员工福利待遇与预期的不符。“之前老外（海普制鞋两位总经理Kasper和Thomas）和我们说，所有东西都不变，但其实他们是掌控不了的，划过去以后，很多东西都是在变的。”李琳向新金融记者表示，虽然收购已经达成，但海普制鞋的业务并没有全部划到星期六鞋业，而是一个区域一个区域地划，而最早划过去的南京，率先爆发了矛盾，出现了员工和星期六鞋业方面打劳务纠纷官司的现象，“薪资待遇都不一样，员工在打官司，区域经理也不想过去。”
前海普制鞋总部一位管理人员也向新金融记者证实了海普制鞋部分员工不满情绪的存在。“毕竟两个公司员工的薪资架构不一样，海普制鞋是外企的结构，工时、加班费、休假制度等都是按照国家规定去走。在收购之前，说的是都不变，还按照原来的方案来走，但是后来就变成按照星期六鞋业各地当地的方案去走，这个差异是比较大的，有员工心理就会不平衡。因为各个分公司情况不一样，对于那些薪水福利减少的地区，就会出现这种人员流动比较大的情况，像东北的某个区域，甚至有80%的员工离职。”
不过，星期六鞋业副总经理、董事会秘书何建锋并不认同这种说法：“本身我们没有这种承诺，而且从实际操作层面来看，我们也保证了他们的薪酬不会比原来的低。如果真的降下来，除非特殊情况发生，比如员工心态、适应程度、内心想法等方面出现情况。”何建锋向新金融记者表示，不论如何，公司还是希望保持人员稳定性，尽可能为员工提供有竞争力的薪酬和发展空间，但是在收购后二者的融合过程中，部分新员工出现不适应也在所难免。
问题在于，随着调整的深入，“不适”似呈扩大趋势。不久前，海普制鞋位于北京的总部也被撤掉。上述前海普制鞋总部管理人员表示：“撤总部是意料之内的，我们其实是有准备，只是没想到会这么快。之前我们得到的信息是三年内在北京的组织架构什么的都不变，可是实际上一年之后就变了。因为要到广东去，我们很多员工都在北京定居了，所以基本上90%的员工都离职了。”
不过，这一说法仍旧被何建锋否认了。一方面，何建锋表示公司从未有过任何承诺；另一方面，何建锋并不认为离职的人有90%之多，尽管具体数字其也“记得不太清楚”；更重要的是，“海普制鞋的组织架构未大幅变动，核心团队得以保留”。
“海普制鞋最核心的其实就是这几个人，而且本来有些人就是分散在各个地方，有的甚至在国外，所谓的北京总部，其实只是他们一个当时办公的场所而已，所以我觉得我自己没有太看重总部这个概念，反而是现在公司进行整合以后，为了集中决策、加强内部沟通、充分融合，将海普制鞋主要职能部门转移至星期六鞋业的营销中心办公比较有意义。”何建锋表示。
坦白而言，何建锋所言并非全无道理。诸多“不适”产生的原因，虽然确有两者之间的差异，有诸多这样那样的问题，但也确实不能忽略被收购者的心态和状态。不过，越是如此，作为收购方的企业，反而越应该肩负起更大的责任，付出更多的耐心。
“收购是一个技术活儿，收购工作不能只是收购企业。如果没有收购员工、没有收购文化，这样的工作是失败的。”著名特许经营专家李维华对新金融记者表示，收购方在享有权利的同时，也应该承担起相应义务。
凌雁管理咨询首席咨询师林岳也向作为上市企业的星期六鞋业提出了高要求：“教师出身的张泽民（星期六董事长）的创业精神和思路是值得尊重的，但当企业规模大到一定程度之后，管理理念就需要改革了，通常来讲很多民企的战略都是短期的，不要说三年不改，大方向能坚持一年并做好就不错了，那么对于习惯了外企管理风格的D:FUSE员工来说，肯定难以适应。而这种情况要避免，通常要让老板从骨子里有改变。”
模式之争
目前来看，在这桩取长补短的交易中，海普制鞋的改变，明显大于星期六鞋业的改变。
虽然星期六鞋业留住了所谓最核心的人，但其忽略了一批对D:fuse品牌理解深刻、感情笃深的中层们。
“海普制鞋原本有将近20个区域经理，不算现在还没划给星期六的几个区域的区域经理，已经划出去的区域经理中大部分都已经走了。”李琳认为，区域经理纷纷离职的原因有二，一是文化差异大，双方配合起来有困难；二是不得不面对被变相“削权”的现实。
据了解，海普制鞋区域经理在收购之前的工作职责主要包括店铺人员管理、与公司沟通协调、与商场谈判等工作，其中，为D:fuse产品订货是非常重要的一项工作。而收购之后，区域经理的职责则只负责店铺管理的工作，订货权交给了其所在大区分公司的订货团队来决定。
坦白说，换个角度，换个立场，也不是不可理解。毕竟，海普制鞋店铺数量并不算多，管理相对扁平化，区域经理职能多少较为集中。在面对组织架构相对更为精细一些、店面规模更庞大一些的星期六鞋业时，原有任务被拆解，进而更科学、合理地被重新划分的确也在情理之中。
但李琳他们不愿接受的，是命运的改变。不光是自己的命运，还有其花费五年多时间打造的D:fuse品牌的命运——“D:fuse将越来越没有D:fuse的味道了。”
李琳告诉新金融记者，从2007年打入市场开始，D:fuse品牌便被定位为鞋中的ZARA，主打快时尚，D:fuse更多的优势并非品质，而是款式。不过，当D:fuse人淡出订货团队后，D:fuse的款式却不能再如此前一般获得新订货团队的青睐。毕竟，与定位为潮流时尚的D:fuse不同，星期六的品牌定位相对更偏向于大众时尚。这意味着，从常年销售星期六鞋业产品的角度来看，不少D:fuse的风格，个性多了点，不接地气了点。
“现在D:fuse设计出来后完全按照星期六鞋业的订货角度去配货，其控制订货量、每款鞋的数量，那么他们不喜欢的设计没人订，自然也就不会做了。这样一来，原本的味道已经越来越淡了。今年秋冬可能还不明显，从明年春季开始，大家就会发现，D:fuse的感觉会越来越少。”李琳无奈地表示，这还只是令她担心的因素之一。
其二在于，D:fuse多年来赖以生存的模式或有被颠覆可能。据了解，D:fuse品牌在收购前采用的模式是“多款少量”，即每季设计约300个SKU（库存量单位，在此可理解为一个单品），最终做200-220个，因而，D:fuse柜台上花花绿绿，款式非常多，但是数量并不多，断码是常见之事。现在的情况则是，D:fuse最终只会做出100个SKU，但是增加了鞋的数量。这意味着，D:fuse款式少了，选择性少了，但是货源供应则不是问题了。
从某种程度来说，这本来是好事。何建锋举例解释道，其曾在佛山新开的一家D:fuse店里做过调研，调研结果是，刚开始卖得很好的D:fuse很快便因为缺码、缺货，却又没有货可调流失了消费者。因而可见，此番调整正是对症下药。
然而，老D:fuse员工们却不这么认为。“按照我们以前的操作，到了季末甩货的时候，很多款式消费者已经找不到了；之前我们可以保留一部分SKU到季末，但是这些也可以不打折，或者最低不低于7折，因为这些货卖得非常好，我们货又少，消费者不买就是没有了。”李琳认为，这是D:fuse得以维持品牌形象，保持高溢价的方式之一，而一旦变成眼下大众时尚品牌的销售路线，D:fuse不但丧失了优势，拉低了身价，甚至有可能加大库存风险，“如果你的设计不被接受，或者做工、工艺上有问题，消费者不买账，那么库存压力就会很大，这就是星期六鞋业有如此可怕库存量的一个非常主要的原因。”
不可否认，库存难题的确是近年来长期困扰星期六鞋业的一大顽疾。2011年末，星期六鞋业存货金额约为8亿元，占总资产的39.13%；截至去年底，星期六鞋业拥有10.46亿的存货，而且99%都为库存商品。以致外界一度喊出“星期六鞋业剩下的只有堆积如山的存货，并有可能成为压垮公司的最后一根稻草”。
但何建锋并不认为这和上述运作模式有关。在何建锋看来，造成库存的原因有三个：一是公司上市后扩张速度过快，二是消费者的消费信心不足，三是电子商务的冲击，总之与所谓运作模式一说没有关联。而至于当前的库存情况，何建锋表示公司已下了很多功夫，因而不但可以“控制在存货微微增长的情况下，实现收入大幅度增长，还实现了整个存货结构的不断改善”。当然，这个现状的实现也和上述模式无关。
那么，真的如此绝对的毫无关联吗？
在林岳看来：“对于时尚品牌来说，未来的趋势是‘多SKU，少数量’的，因为消费者希望有更多的选择面，从时尚的角度讲，越个性就越容易吸引消费者，多一些设计款式，少一些库存既能满足市场需求，又能降低库存风险，对于箱包、服装、鞋帽都是必然的趋势。但是，‘多SKU、少数量’的前提是要有足够的设计和研发力量，有良好的补货机制和快速的物流配合。” 而这，似乎正是眼下星期六鞋业从海普制鞋身上所弱化的东西。
“中国人口红利消失，鞋服行业产能过剩，结构性饱和，这些只是造成库存的客观原因。主观原因在于鞋服企业具体的运营方面，在运营的每一个环节出现问题都将造成库存。”智立方策略研究副总监郑苏伟表示。
另一个不可否认的现状是，同一个背景下，以订货制为主的运动、休闲、正装品类饱受库存困扰，而快时尚、女装受库存困扰的严重程度则相对弱些。因而可见，星期六鞋业对眼下问题的思考还需更加发散与深入。
前景之变
摆在星期六鞋业面前的诸多思考课题中，D:fuse品牌的整合仍是当务之急。
按照规划，2013年，星期六鞋业的主要经营战略之一是优先发展ST&SAT和D:FUSE品牌。鉴于前者相对成熟稳定的市场表现，D:FUSE品牌的发展情况便成为衡量今年星期六鞋业表现的一大焦点。
对D:fuse品牌这一年的发展，星期六鞋业方面给予了肯定。“在整个大环境不景气的情况下，D:fuse品牌还是保持了不错的开店数量，收入是增长的，利润是增
星期六鞋业的几大痛脚
整合：高价收购的海普制鞋截至目前并没有带来出色的业绩贡献，包括不少中层在内的诸多员工纷纷离职，诸多区域的整合工作尚未完成。
库存：截止到去年底，星期六鞋业拥有10.46亿的存货，且99%都为库存商品。
多品牌战略：星期六鞋业自营、代理品牌约10个，但除了ST&SAT（星期六）品牌最为消费者所知晓且拥有不错占有率之外，星期六鞋业的大多品牌或仍在亏损，或将将及格而已。
星期六鞋业的几大期待
D:FUSE走势：D:fuse的设计理念、研发力量和运作经验对于星期六鞋业来说是一笔财富，合理发挥利用好海普制鞋团队，将对星期六鞋业未来战略发展起到巨大推动作用。
国外设计团队：星期六鞋业有计划以海普制鞋团队为班底，在香港成立工作室，吸引更多的外国设计师加入。
收购：未来不排除在面对适合对象时，进行大规模扩张。希望打破百丽集团几乎独霸市场的局面，使行业从一家独大变成多寡头。
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编辑：alushazi