听“衣恋”品牌故事 解读衣恋多元化之道
自1994年成立以来，中国衣恋发展迅速，近20年的经营累积使得一系列服装品牌如E·LAND、TEENIEWEENIE、SCAT、PRICH等渐入人心。
当提到百货门店各大耳熟能详的服装品牌时，或许你对衣恋并不感到陌生。从1980年第一个女装品牌“E·LAND”在韩国创立至今，衣恋集团已成为韩国最大的时装流通巨擘，拥有100个品牌，涵盖服装、食品、休闲、娱乐、度假五大产业，并在全球设有7个事业群。
“服装品牌真正的价值在于：通过设计赋予每个品牌不同的故事和美，并拥有长期的生命力。衣恋在中国有着清晰的品牌定位，而产品线多样化在未来或将产生非常大的潜力。”中国衣恋集团资金部经理姚家桢近日在接受《第一财经日报》采访时表示。
作为这家韩国巨擘全球化战略的重要组成部分，衣恋中国一直致力于创新的知识经营系统和安全的财富管理模式，为中国消费者诠释其独一无二的品牌价值。
品牌多元化先锋
自1994年成立以来，中国衣恋发展迅速，近20年的经营累积使得一系列服装品牌如E·LAND、TEENIE WEENIE、SCAT、PRICH等渐入人心。
“衣恋在中国有着清晰的品牌定位，而产品线多样化在未来或将产生非常大的潜力。”姚家桢表示，服装品牌真正的价值在于，能够通过设计赋予每个品牌不同的故事和美，并拥有长期的生命力。因此，近些年来，衣恋在开创品牌的同时还进行品牌收购，力求品牌经营多样化，做大做强并不停寻找新的故事。
截至目前，衣恋中国旗下共运营37个服装品牌，涵盖女装、童装和男装，产业线覆盖从低端快销到中高微奢不同层次的消费市场。除此以外，衣恋加强和国际知名品牌合作，目前已获得NEW BALANCE与美国KATE SPADE的中国经营代理权，并加快了收购欧洲品牌的步伐，寄望进军中国名品市场。
与此同时，注重自身品牌维护是大部分跨国企业品牌得以立足的重要标尺，衣恋对此亦不敢怠慢。姚家桢表示，公司通常会对三年以上的存货、低价或滞销的服装进行剪标或残次品处理。“品牌永远是第一位，品牌如果被消费者认可，所有的设计都能被这个品牌赋予涵义和价值。”
在中国，整个服装行业发展有自己的特点。为快速筹集资本达到扩张目的，区域代理、联营模式大行其道，随之产生了代理商运营的诸多不利因素，如门店、渠道难以控制，相互往来的存货、资产管理都是非常大的难题，对品牌造成的负面冲击亦不容小觑。
“目前为止衣恋在中国的6800家门店基本都是做直营，只有很少一部分偏远地区引入代理商模式。尽管成本较大，但可以做到库存直接管理，最重要的是品牌价值是自己在维护。”姚家桢称。
“不过，服装企业经营当前的最大障碍还是知识产权保护的问题。”姚家桢坦言，单从市场销售来看，中国服装产业的未来或许是美好的，服装知识产权需要得到保护，因为设计概念才是最重要的。而中国整体的设计能力只有提升到注重于品牌树立和运营本身，不再是资本驱动化，具备“中国元素”的服装产业才能有所发展。
衣恋在中国未来的发展之路，可以说是效仿“韩国模式”，完全复制韩国市场的经验。不仅仅在服装产业进行多元化经营，近几年衣恋还在中国铺设其他产业。目前衣恋已在上海推出自助餐品牌并开设3家咖啡店，并在去年年底收购桂林喜来登酒店，为进军中国旅游业打基础。
“危机经营”意识：安全+保值
对于一家通过建立多品牌来进行业务扩张的韩国“大鳄”来说，衣恋财富管理有自己的独特内容。“现金管理人必须具备‘危机经营’意识，在企业的每个发展阶段、每个经营环节用一种质疑的眼光去观察，以确保实现资产的安全和保值为首要内容。”姚家桢称。
姚家桢解释道，“危机经营”概念中最重要的就是安全。首先是要确保信用安全，包括存货、应收款、付款、整个供应链及品牌、员工的安全；第二是确保投资安全，尽管公司已成长到一定规模，但集团目前的投资，包括不动产项目主要围绕主业发展来进行，而短期的闲散资金主要用于投资银行保本型的理财产品上，以适应正在上涨的货币价格、消费价格，从而实现企业资产的整体保值。
在中国经济增速放缓的大背景下，消费行业整体收缩已成事实。今年以来，各大百货企业的轮番关店正充斥着整个零售市场，不过衣恋中国却在逆境中略有增长。
实际上在2008年金融危机之后，基于安全考虑，衣恋中国并未像大部分中国企业一样进行大幅扩张。姚家桢告诉记者，衣恋在韩国曾经历两次金融危机，已有前车之鉴，集团对现金管理要求非常谨慎，而衣恋中国从2012年开始储备充裕的现金，以防止较大的现金流波动。“保持公司现有的健康非常重要，因为危机的来临也会伴随着值得收购公司的出现，因此应对危机需要谨慎和大胆，并从中抓住合适的机会。”
由于受政策限制，融资困难也成为外资企业在国际化经营过程中所面临的一大难题。衣恋是一家典型的轻量化资产运营公司，现金流是最大优势，信用贷款模式正成为一种新兴融资渠道并逐渐得到银行业的认可。与此同时，衣恋女装品牌公司于2012年顺利进入中国银行间债券市场，成为发行中期票据的第一家外资企业。姚家桢坦言，随着金融体制的逐步开放，在政策允许的范围内，衣恋希望能够尝试和更多的金融公司进行合作。
此外，姚家桢认为，通过供应链提升企业现金流管理已具备初步框架的实现可能，不过目前只能局限于单一供应链下实现和单一银行的合作。在姚家桢看来，任何一家银行核心供应链管理应该以信用管理为基准，真正嵌入企业，根据企业的需求匹配服务。“迈出金融市场化的第一步是金融服务业观念的转变，即实现从卖产品向卖服务的转型，这对企业来说至关重要，而交通银行在这方面步伐走得非常快”。
资管核心：集中化管理
衣恋在中国迅速扩张的同时也带来了资金管理方面的难度。由于中国存在严格的金融管制，跨国企业并不能按照以前在欧美或是在韩国既定的思路去进行。目前为止，资金管理的最重要核心就是在中国尽可能做到集中化管理。”姚家桢表示。
目前衣恋在中国已拥有超过一百家公司，管理账户达300个，其品牌运营主要以销售作为资金周转的一个主要来源。2011年衣恋开始和交通银行合作，选择交行“蕴通账户”二级账户，通过在上海建立一个核心的资金池，采取收支两条线的现金管理模式，依托交行全国范围的服务网络，将所有卖场的现金进行集中化管理。
在姚家桢看来，使用交行“蕴通账户”最大意义在于可以将全国各地的现金流梳理分类并集中到上海总部统一管理，进行总量的控制和规划，从而为企业整体的运营储备足够的现金。与此同时，采用SWIFT报文方式，可轻易实现企业对银行现金管理系统上的基本需求。姚家桢介绍称，SWIFT是国际公认的报文传输准则，未来有和外币交易对接的可能性，目前是跨国企业普遍使用的方式。而整个系统未来的可塑性非常大，既可以和人民银行互联，且无需任何基础设施建设，极大节省了企业成本。
不过，姚家桢表示，由于中国工商税务体制尚未完善，加上存在一些地方保护主义，导致衣恋在和一些供应商或者百货店合作的时候，会附带增加一些强制的要求，而这通常会在金融上得以体现。因此想进行完全单一集合化的现金管理难度非常大，仍需要很多的谈判，跨过很多权利障碍。
此外，在企业资金的使用效率方面，衣恋集团设有“三道关”实现企业成本的最大化控制。姚家桢告诉记者：“首先我们有一个‘内部银行’的概念，每个月定期根据品牌的过往表现进行评分，结合现在的成本需求计算拓展所需费用；第二道关是对信用管理，特别是预付款需进行三个部门（战略企划部、资金部、财务部）的集合管理，尽量降低费用的前置支付；最后是所有员工个人、营业费用的产生都需要有原因说明，并在系统中通过两个部门以上确认，以确保资金的合理运用。”
“服装品牌真正的价值在于：通过设计赋予每个品牌不同的故事和美，并拥有长期的生命力。衣恋在中国有着清晰的品牌定位，而产品线多样化在未来或将产生非常大的潜力。”中国衣恋集团资金部经理姚家桢近日在接受《第一财经日报》采访时表示。
作为这家韩国巨擘全球化战略的重要组成部分，衣恋中国一直致力于创新的知识经营系统和安全的财富管理模式，为中国消费者诠释其独一无二的品牌价值。
品牌多元化先锋
自1994年成立以来，中国衣恋发展迅速，近20年的经营累积使得一系列服装品牌如E·LAND、TEENIE WEENIE、SCAT、PRICH等渐入人心。
“衣恋在中国有着清晰的品牌定位，而产品线多样化在未来或将产生非常大的潜力。”姚家桢表示，服装品牌真正的价值在于，能够通过设计赋予每个品牌不同的故事和美，并拥有长期的生命力。因此，近些年来，衣恋在开创品牌的同时还进行品牌收购，力求品牌经营多样化，做大做强并不停寻找新的故事。
截至目前，衣恋中国旗下共运营37个服装品牌，涵盖女装、童装和男装，产业线覆盖从低端快销到中高微奢不同层次的消费市场。除此以外，衣恋加强和国际知名品牌合作，目前已获得NEW BALANCE与美国KATE SPADE的中国经营代理权，并加快了收购欧洲品牌的步伐，寄望进军中国名品市场。
与此同时，注重自身品牌维护是大部分跨国企业品牌得以立足的重要标尺，衣恋对此亦不敢怠慢。姚家桢表示，公司通常会对三年以上的存货、低价或滞销的服装进行剪标或残次品处理。“品牌永远是第一位，品牌如果被消费者认可，所有的设计都能被这个品牌赋予涵义和价值。”
在中国，整个服装行业发展有自己的特点。为快速筹集资本达到扩张目的，区域代理、联营模式大行其道，随之产生了代理商运营的诸多不利因素，如门店、渠道难以控制，相互往来的存货、资产管理都是非常大的难题，对品牌造成的负面冲击亦不容小觑。
“目前为止衣恋在中国的6800家门店基本都是做直营，只有很少一部分偏远地区引入代理商模式。尽管成本较大，但可以做到库存直接管理，最重要的是品牌价值是自己在维护。”姚家桢称。
“不过，服装企业经营当前的最大障碍还是知识产权保护的问题。”姚家桢坦言，单从市场销售来看，中国服装产业的未来或许是美好的，服装知识产权需要得到保护，因为设计概念才是最重要的。而中国整体的设计能力只有提升到注重于品牌树立和运营本身，不再是资本驱动化，具备“中国元素”的服装产业才能有所发展。
衣恋在中国未来的发展之路，可以说是效仿“韩国模式”，完全复制韩国市场的经验。不仅仅在服装产业进行多元化经营，近几年衣恋还在中国铺设其他产业。目前衣恋已在上海推出自助餐品牌并开设3家咖啡店，并在去年年底收购桂林喜来登酒店，为进军中国旅游业打基础。
“危机经营”意识：安全+保值
对于一家通过建立多品牌来进行业务扩张的韩国“大鳄”来说，衣恋财富管理有自己的独特内容。“现金管理人必须具备‘危机经营’意识，在企业的每个发展阶段、每个经营环节用一种质疑的眼光去观察，以确保实现资产的安全和保值为首要内容。”姚家桢称。
姚家桢解释道，“危机经营”概念中最重要的就是安全。首先是要确保信用安全，包括存货、应收款、付款、整个供应链及品牌、员工的安全；第二是确保投资安全，尽管公司已成长到一定规模，但集团目前的投资，包括不动产项目主要围绕主业发展来进行，而短期的闲散资金主要用于投资银行保本型的理财产品上，以适应正在上涨的货币价格、消费价格，从而实现企业资产的整体保值。
在中国经济增速放缓的大背景下，消费行业整体收缩已成事实。今年以来，各大百货企业的轮番关店正充斥着整个零售市场，不过衣恋中国却在逆境中略有增长。
实际上在2008年金融危机之后，基于安全考虑，衣恋中国并未像大部分中国企业一样进行大幅扩张。姚家桢告诉记者，衣恋在韩国曾经历两次金融危机，已有前车之鉴，集团对现金管理要求非常谨慎，而衣恋中国从2012年开始储备充裕的现金，以防止较大的现金流波动。“保持公司现有的健康非常重要，因为危机的来临也会伴随着值得收购公司的出现，因此应对危机需要谨慎和大胆，并从中抓住合适的机会。”
由于受政策限制，融资困难也成为外资企业在国际化经营过程中所面临的一大难题。衣恋是一家典型的轻量化资产运营公司，现金流是最大优势，信用贷款模式正成为一种新兴融资渠道并逐渐得到银行业的认可。与此同时，衣恋女装品牌公司于2012年顺利进入中国银行间债券市场，成为发行中期票据的第一家外资企业。姚家桢坦言，随着金融体制的逐步开放，在政策允许的范围内，衣恋希望能够尝试和更多的金融公司进行合作。
此外，姚家桢认为，通过供应链提升企业现金流管理已具备初步框架的实现可能，不过目前只能局限于单一供应链下实现和单一银行的合作。在姚家桢看来，任何一家银行核心供应链管理应该以信用管理为基准，真正嵌入企业，根据企业的需求匹配服务。“迈出金融市场化的第一步是金融服务业观念的转变，即实现从卖产品向卖服务的转型，这对企业来说至关重要，而交通银行在这方面步伐走得非常快”。
资管核心：集中化管理
衣恋在中国迅速扩张的同时也带来了资金管理方面的难度。由于中国存在严格的金融管制，跨国企业并不能按照以前在欧美或是在韩国既定的思路去进行。目前为止，资金管理的最重要核心就是在中国尽可能做到集中化管理。”姚家桢表示。
目前衣恋在中国已拥有超过一百家公司，管理账户达300个，其品牌运营主要以销售作为资金周转的一个主要来源。2011年衣恋开始和交通银行合作，选择交行“蕴通账户”二级账户，通过在上海建立一个核心的资金池，采取收支两条线的现金管理模式，依托交行全国范围的服务网络，将所有卖场的现金进行集中化管理。
在姚家桢看来，使用交行“蕴通账户”最大意义在于可以将全国各地的现金流梳理分类并集中到上海总部统一管理，进行总量的控制和规划，从而为企业整体的运营储备足够的现金。与此同时，采用SWIFT报文方式，可轻易实现企业对银行现金管理系统上的基本需求。姚家桢介绍称，SWIFT是国际公认的报文传输准则，未来有和外币交易对接的可能性，目前是跨国企业普遍使用的方式。而整个系统未来的可塑性非常大，既可以和人民银行互联，且无需任何基础设施建设，极大节省了企业成本。
不过，姚家桢表示，由于中国工商税务体制尚未完善，加上存在一些地方保护主义，导致衣恋在和一些供应商或者百货店合作的时候，会附带增加一些强制的要求，而这通常会在金融上得以体现。因此想进行完全单一集合化的现金管理难度非常大，仍需要很多的谈判，跨过很多权利障碍。
此外，在企业资金的使用效率方面，衣恋集团设有“三道关”实现企业成本的最大化控制。姚家桢告诉记者：“首先我们有一个‘内部银行’的概念，每个月定期根据品牌的过往表现进行评分，结合现在的成本需求计算拓展所需费用；第二道关是对信用管理，特别是预付款需进行三个部门（战略企划部、资金部、财务部）的集合管理，尽量降低费用的前置支付；最后是所有员工个人、营业费用的产生都需要有原因说明，并在系统中通过两个部门以上确认，以确保资金的合理运用。”
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编辑：alushazi