海澜之家作价130亿借壳凯诺科技 再登A股市场
作为国内知名服装销售品牌商，海澜之家并不为大众所陌生，此前公司曾谋划IPO,如今海澜之家准备再次登陆A股市场。
海澜之家作价130亿借壳凯诺科技的重组方案一经出炉，即引起了二级市场关注。作为国内知名服装销售品牌商，海澜之家并不为大众所陌生，此前公司曾谋划IPO,如今海澜之家准备再次登陆A股市场。
海澜之家成立于2002年，目前旗下拥有9家全资子公司和7家分公司，合计拥有2428家加盟店。财务报告显示，截至2013年6月30日，海澜之家总资产94.87亿元，公司2012年营业收入达到45.28亿元，净利润为8.54亿元;今年上半年营业收入35.18亿元，净利润6.72亿元。此外，海澜之家的股东在重组方案中承诺海澜之家2013年至2015年经审计的税后净利润分别不低于12.12亿元、14.70亿元和17.07亿元。
规模效应与价值创造
在劳动力成本、原材料价格、渠道成本持续上涨的行业大背景下，海澜之家如何做到大幅提升业绩?《第一财经日报》记者走访位于江苏江阴的海澜之家后发现，走平价路线的策略加上产业链诸多环节各司其职、各获其利、共同发展的方式，是“海澜之家”在困顿的经济大势下异军突起的原因。
“规模化运作是服装零售业做大做强的必经之路。规模化生产创造平价服饰，平价推动‘快时尚’发展，进而不断拉升消费量。这个正循环就是海澜之家的经营之道。”海澜之家董秘张晓帆向记者介绍了公司的发展策略。
近年来，除了不断崛起的本土品牌，几大国际品牌也开始进驻中国，服装市场已经进入成熟的竞争阶段，不少上市服饰企业业绩均出现了明显回落。海澜之家能够做到“逆势增长”，规模化生产带来的供应链优势至关重要。
“十多年前，中国经济是粗放式经营，信息不对称。在广大消费者心中，品牌就意味着高价，不少服装企业都把品牌定位于高端，这实际上脱离了多数消费者的实际承受能力。现在中国的经济发展模式已经开始进入结构转型期，消费者越来越趋向于理性的时候，这种品牌经营模式的弊端就显露出来。”张晓帆向记者介绍，海澜之家调研过国外多家大型服装连锁企业，可以看到在服装行业，经过品牌的高速发展期后，市场就开始进入份额集中期。“日本、美国的服装行业，上世纪80年代涌现出大量品牌，到90年代中期，市场份额开始集中到几大平价品牌服饰企业。海澜之家要面对市场上90%的消费者，就要走相对平价的路线。”
平价的最终目的仍然是为了吸引更多消费者。如何吸引更多的消费者永远是零售行业的目标。随着行业的日趋成熟，消费者对时尚潮流的需求也越来越高，“快时尚”应运而生。平价与时尚的结合，既满足了消费者常换常新的需求，又在经济上给予人充分的自由度。经济进入平稳发展阶段，高价服饰的销量就会出现滞涨，市场份额再次重新洗牌。
据海澜之家工作人员介绍，海澜之家做过不少调研，比如美国男性一年可以消费20多件衬衫，是因为大量的平价品牌提供了这样的选择。海澜之家一直坚持走平价路线，就是为了提高性价比，能让消费者更新更快，由此带来大量的消费群体。类比行业的竞争对手，不少竞争对手的服饰单价是海澜之家的2~3倍，但海澜之家的客户群体数量则可能就是对手的10倍。
打造利益共同体
投入大量的研发精力确实可以打造出优质产品，然而如何在各种成本上涨的情况下真正做到“价廉”?在收购报告书中，海澜之家详解了其中的原因：与供应商、加盟商缔造利益共同体。
海澜之家一是在采购环节主要采取零售导向的赊购、联合开发、滞销商品退货及二次采购相结合的模式，与供应商结合为利益共同体，充分利用了服装生产资源;二是在销售环节主要采取所有权与经营权分离的模式，与加盟商结合为利益共同体，得以实现低成本快速扩张。
将供应商、加盟商和海澜之家有机结合为利益共同体，在产业链各方均承担有限风险的条件下，实现了产业链各环节各司其职、各获其利、共同发展的良性循环，以此获得了业绩的快速增长和消费者的认可。
产品规模的大小决定了海澜之家与工厂、供应商的密切程度，张晓帆告诉记者：“差距决定一切，也决定了你在这个行业的话语权。产品规模量越大，我们与工厂、原料供应商的关系就越紧密。海澜之家始终强化供应链管理，选择优秀的成衣、辅料供应商，并对供应商提供尽可能周到的服务，这种服务甚至延伸到供应链的上游。凭借海澜之家的规模优势与供应商的上游去谈判价格，如成衣的面料乃至纱线。这样也就帮助供应商降低了成本。”
部分参与供应商的前端管理，带给海澜之家的直接优势就是能够保质保量。“帮助供应商降低成本，供应商提供给海澜之家的供价就低，可能只是原价的一半。而以海澜之家的规模量与工厂合作，真正实现保质保量微利。因为下单量大，对工厂来说同样是利润可观。这就是双赢。”张晓帆举例，“工厂接一笔3000条牛仔裤的单子，即使一条裤子可以赚取10元利润，那么总利润也只有3万元。而海澜之家的需求量或许是10万条，即便一条牛仔裤只赚取3元利润，但工厂可以得到的总利润也达到30万元。工厂显然是更倾向接受量大的单子，工人的工作效率也会在重复制作过程中越来越高。而对于海澜之家来说，成本下降可以降低最终售价，从而让利给消费者。”
在加盟销售这一端，海澜之家目前采取单店加盟的形式，没有区域加盟，这种加盟形式对海澜之家来说有利于统一管理，加强自主权。而在订货机制上，海澜之家摒弃了加盟商选货形式，而是由公司自己的团队判断决定选货。张晓帆介绍：“加盟商选货的方式虽然表面上将风险更多地转移到加盟商身上，但是一般加盟商有时比较保守，在选货上经常会出现判断失误，最终是企业自身市场份额丧失，品牌受损。而海澜之家由自身专业团队选货分配，能够准确把握市场。另外，海澜之家在全国门店的货品有时尚梯度的安排，不同区域铺货有不同的侧重点。”
记者走访了位于上海的多家海澜之家店铺，实地了解海澜之家对店铺的平效管理。一位店长告诉记者，海澜之家采取联营模式，货品卖两季，两季后可退货给供应商。“卖不好的、不受顾客喜欢的商品我们都会记录在册，在数据管理下一清二楚。滞销的商品如果一直挂在货架上，那么这个货架就是被低效利用了，这个其实就是公司的损失。这种情况出现，我们会一律退货给供货商。”该位店长介绍。
“一切以数据说话，要做好平效管理。卖得不好的供货商就不能占用宝贵的店铺货架。”据张晓帆介绍，海澜之家在供货商的选择上也颇为严格，“从2006年开始海澜之家着手供应链改革，供应商的所有产品都记录在册。海澜之家联营不经销，所有货款以销售来结算。如果供货商的产品卖得不好，从表面上看海澜之家没有损失，但卖不动的产品依然挂在海澜之家的货架上，占用位置，动销率低导致店铺绩效降低。这个风险最终还是海澜之家的。所以我们追求的是高平效增长，店铺的每个货架是否被高效地利用了。如果对供货商不优中选优，那么低平效的出现就是海澜之家的损失。”
从数据上来看，随着今年海澜之家改革力度加大，加强了产品开发和市场把握，产品销售大幅增长，动销率接近翻番，库存率大幅下降，库存绝对量也随之大比例下降，而利润获得了大幅增长。公开数字显示，海澜之家2011年申报IPO时利润才7个亿。据海澜之家高层介绍，今年预计超12亿。
海澜之家成立于2002年，目前旗下拥有9家全资子公司和7家分公司，合计拥有2428家加盟店。财务报告显示，截至2013年6月30日，海澜之家总资产94.87亿元，公司2012年营业收入达到45.28亿元，净利润为8.54亿元;今年上半年营业收入35.18亿元，净利润6.72亿元。此外，海澜之家的股东在重组方案中承诺海澜之家2013年至2015年经审计的税后净利润分别不低于12.12亿元、14.70亿元和17.07亿元。
规模效应与价值创造
在劳动力成本、原材料价格、渠道成本持续上涨的行业大背景下，海澜之家如何做到大幅提升业绩?《第一财经日报》记者走访位于江苏江阴的海澜之家后发现，走平价路线的策略加上产业链诸多环节各司其职、各获其利、共同发展的方式，是“海澜之家”在困顿的经济大势下异军突起的原因。
“规模化运作是服装零售业做大做强的必经之路。规模化生产创造平价服饰，平价推动‘快时尚’发展，进而不断拉升消费量。这个正循环就是海澜之家的经营之道。”海澜之家董秘张晓帆向记者介绍了公司的发展策略。
近年来，除了不断崛起的本土品牌，几大国际品牌也开始进驻中国，服装市场已经进入成熟的竞争阶段，不少上市服饰企业业绩均出现了明显回落。海澜之家能够做到“逆势增长”，规模化生产带来的供应链优势至关重要。
“十多年前，中国经济是粗放式经营，信息不对称。在广大消费者心中，品牌就意味着高价，不少服装企业都把品牌定位于高端，这实际上脱离了多数消费者的实际承受能力。现在中国的经济发展模式已经开始进入结构转型期，消费者越来越趋向于理性的时候，这种品牌经营模式的弊端就显露出来。”张晓帆向记者介绍，海澜之家调研过国外多家大型服装连锁企业，可以看到在服装行业，经过品牌的高速发展期后，市场就开始进入份额集中期。“日本、美国的服装行业，上世纪80年代涌现出大量品牌，到90年代中期，市场份额开始集中到几大平价品牌服饰企业。海澜之家要面对市场上90%的消费者，就要走相对平价的路线。”
平价的最终目的仍然是为了吸引更多消费者。如何吸引更多的消费者永远是零售行业的目标。随着行业的日趋成熟，消费者对时尚潮流的需求也越来越高，“快时尚”应运而生。平价与时尚的结合，既满足了消费者常换常新的需求，又在经济上给予人充分的自由度。经济进入平稳发展阶段，高价服饰的销量就会出现滞涨，市场份额再次重新洗牌。
据海澜之家工作人员介绍，海澜之家做过不少调研，比如美国男性一年可以消费20多件衬衫，是因为大量的平价品牌提供了这样的选择。海澜之家一直坚持走平价路线，就是为了提高性价比，能让消费者更新更快，由此带来大量的消费群体。类比行业的竞争对手，不少竞争对手的服饰单价是海澜之家的2~3倍，但海澜之家的客户群体数量则可能就是对手的10倍。
打造利益共同体
投入大量的研发精力确实可以打造出优质产品，然而如何在各种成本上涨的情况下真正做到“价廉”?在收购报告书中，海澜之家详解了其中的原因：与供应商、加盟商缔造利益共同体。
海澜之家一是在采购环节主要采取零售导向的赊购、联合开发、滞销商品退货及二次采购相结合的模式，与供应商结合为利益共同体，充分利用了服装生产资源;二是在销售环节主要采取所有权与经营权分离的模式，与加盟商结合为利益共同体，得以实现低成本快速扩张。
将供应商、加盟商和海澜之家有机结合为利益共同体，在产业链各方均承担有限风险的条件下，实现了产业链各环节各司其职、各获其利、共同发展的良性循环，以此获得了业绩的快速增长和消费者的认可。
产品规模的大小决定了海澜之家与工厂、供应商的密切程度，张晓帆告诉记者：“差距决定一切，也决定了你在这个行业的话语权。产品规模量越大，我们与工厂、原料供应商的关系就越紧密。海澜之家始终强化供应链管理，选择优秀的成衣、辅料供应商，并对供应商提供尽可能周到的服务，这种服务甚至延伸到供应链的上游。凭借海澜之家的规模优势与供应商的上游去谈判价格，如成衣的面料乃至纱线。这样也就帮助供应商降低了成本。”
部分参与供应商的前端管理，带给海澜之家的直接优势就是能够保质保量。“帮助供应商降低成本，供应商提供给海澜之家的供价就低，可能只是原价的一半。而以海澜之家的规模量与工厂合作，真正实现保质保量微利。因为下单量大，对工厂来说同样是利润可观。这就是双赢。”张晓帆举例，“工厂接一笔3000条牛仔裤的单子，即使一条裤子可以赚取10元利润，那么总利润也只有3万元。而海澜之家的需求量或许是10万条，即便一条牛仔裤只赚取3元利润，但工厂可以得到的总利润也达到30万元。工厂显然是更倾向接受量大的单子，工人的工作效率也会在重复制作过程中越来越高。而对于海澜之家来说，成本下降可以降低最终售价，从而让利给消费者。”
在加盟销售这一端，海澜之家目前采取单店加盟的形式，没有区域加盟，这种加盟形式对海澜之家来说有利于统一管理，加强自主权。而在订货机制上，海澜之家摒弃了加盟商选货形式，而是由公司自己的团队判断决定选货。张晓帆介绍：“加盟商选货的方式虽然表面上将风险更多地转移到加盟商身上，但是一般加盟商有时比较保守，在选货上经常会出现判断失误，最终是企业自身市场份额丧失，品牌受损。而海澜之家由自身专业团队选货分配，能够准确把握市场。另外，海澜之家在全国门店的货品有时尚梯度的安排，不同区域铺货有不同的侧重点。”
记者走访了位于上海的多家海澜之家店铺，实地了解海澜之家对店铺的平效管理。一位店长告诉记者，海澜之家采取联营模式，货品卖两季，两季后可退货给供应商。“卖不好的、不受顾客喜欢的商品我们都会记录在册，在数据管理下一清二楚。滞销的商品如果一直挂在货架上，那么这个货架就是被低效利用了，这个其实就是公司的损失。这种情况出现，我们会一律退货给供货商。”该位店长介绍。
“一切以数据说话，要做好平效管理。卖得不好的供货商就不能占用宝贵的店铺货架。”据张晓帆介绍，海澜之家在供货商的选择上也颇为严格，“从2006年开始海澜之家着手供应链改革，供应商的所有产品都记录在册。海澜之家联营不经销，所有货款以销售来结算。如果供货商的产品卖得不好，从表面上看海澜之家没有损失，但卖不动的产品依然挂在海澜之家的货架上，占用位置，动销率低导致店铺绩效降低。这个风险最终还是海澜之家的。所以我们追求的是高平效增长，店铺的每个货架是否被高效地利用了。如果对供货商不优中选优，那么低平效的出现就是海澜之家的损失。”
从数据上来看，随着今年海澜之家改革力度加大，加强了产品开发和市场把握，产品销售大幅增长，动销率接近翻番，库存率大幅下降，库存绝对量也随之大比例下降，而利润获得了大幅增长。公开数字显示，海澜之家2011年申报IPO时利润才7个亿。据海澜之家高层介绍，今年预计超12亿。
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编辑：alushazi