李宁玩运动快时尚惨败：巨亏20亿跌出中国企业500强

　　公司改革成效堪忧 重返榜单遥遥无期

　　7月16日，《财富》(中文版)发布了中国企业500强排行榜。李宁此役惨败，不但被安踏超越，而且还彻底跌出500强。据财富中文网报道，‘今年中国500强上榜的销售额门槛继续提高到72.5亿元。’而2012年李宁公司销售额下降24.5%至67.4亿元，因此与排行榜失之交臂。面对库存过剩、渠道过度扩张等一系列问题，李宁公司在2012年推出了变革计划，但效果如何只能走着瞧了。 

　　试水：“快体育”

　　李宁公司一再强调“专注体育”。2009年12月，“2008-2009年度中国最受尊敬企业评选颁奖典礼”上，李宁公司前首席运营官郭建新称，李宁公司一直专注于体育;2010年4月，李宁收购快意节能时，其公司新闻发言人称，李宁公司仍专注于体育。2012年10月，李宁公司因与非凡中国交换股权，受到“向房地产转型”的质疑时，李宁称“专注体育目标不变”。李宁公司创始人李宁此前回应公司跌出500强时表示，李宁公司将专注体育。

　　据了解，中国消费者对于专业体育用品的消费无论是绝对值还是可支配收入占比均远远落后于西方发达国家。现实环境决定了消费心态，就目前消费者消费能力以及消费环境而言，没有必要消费专业体育。取而代之，更受市场欢迎的是兼具时尚、休闲、运动等多种元素的服装。

　　2010年6月，李宁公司因其产品实际消费群体年龄偏大、希望吸引更年轻的消费群体，开启了品牌重塑运动：将之前的LOGO升级为“李宁公司交叉动作”的新LOGO;同时为了吸引90后，李宁主推“90后李宁公司”。智研堂合伙人、品牌定位专家吴春芳对新金融记者表示，他对李宁品牌年轻化并不看好。“李宁公司的名字就是问题。‘李宁’本就代表了老运动员，错过了‘李宁体育精神’的一致性营销传播。”对于这个问题的解决方法，他表示：“枯枝败叶有时候应该舍弃。”

　　理想是丰满的，现实是骨感的。事实证明，这的确是一次失败的变革。这次变革运动，被业内人士诟病为品牌模糊。现在，李宁公司已经开始加入“快时尚”的供应链模式，或为“快时尚运动品牌”趟出一条新路。

　　随着“快时尚”的深入，传统体育品牌供求失衡、产能过剩等问题越发明显。据悉，“传统体育用品公司，一款产品从设计到摆上货架需要15个月。最初的9个月是产品设计，然后经销商每年会参加4次订货会，收到订单后李宁的外包工厂开始生产，6个月后消费者才能买到这款产品。”这个就是体育用品品牌常用的订货会模式。传统订货会模式弊端明显，用一年多的时间推陈出新远远跟不上现代年轻人的脚步，“先量产后销售”也会让企业承担高额库存的风险。

　　2012年7月，李宁公司推出由批发模式转为以零售为导向、以体育营销为引领的发展策略。通过关注终端消费者需求，将产品有效地推行上市。李宁公司拿出10%的产品试水“快时尚”供应链，将产品更新速度压缩到60天。

　　IBM[微博]全球企业咨询部大中华区零售行业解决方案总监周学泳对新金融记者表示，想要快，供应链各链条必须高度协同，而李宁公司目前还不具备这些条件。汉森世纪供应链管理咨询总经理黄刚将李宁此举形容为“绑腿跑步”。“产业链的环境不成熟，供应链上下游协同能力差，就像团队绑腿跑步一样，一个人快，其他的跟不上，最终全部摔跤。”他说。

　　“快时尚”之所以快，很大程度上是因为它们借鉴大牌的产品样式。而体育用品，性能是核心竞争力，产品上架速度大幅加快，研发的时间也会相应减少，成本一定的前提下，很难保证产品的性能。

　　李宁集团前公共事务总监及新闻发言人张小岩对体育产品趋于“快时尚”的现象表示“很悲哀”，“没有功能进步的体育品牌终会被淘汰的。” 对于运动是否也能“快起来”的问题，在周学泳看来，那些“快时尚”为了“快”会牺牲部分质量，但运动品牌越高端就越要注重质量，除非李宁想继续砸自己的牌子。 

　　甩货：清库存

　　2012年上半年李宁、安踏、361度、特步、匹克和动向，6家国内运动品牌的总库存达37.21亿元，其中李宁公司就占据了9.19亿元。

　　2012年7月份，李宁公司宣布以改善公司核心优势和盈利能力为主要目标的“三阶段变革蓝图”并计划在未来的6-12个月清理掉所有库存。“三阶段变革蓝图”中，“渠道复兴属于第一阶段的短期措施，而第二阶段公司将在2013年至2014年，专注于改善集团的供应链、营销和产品规划模式，包括产品开发及消费者体验。而此阶段的措施已经开展试点和概念设计。第三阶段为公司在未来2至4年内，确保集团拥有合适的业务模式，以达到改善利润结构和渠道、零售效率以及现金和投资回报率的目标。”同年12月，李宁发布公告称，预计投入14亿元-18亿元至渠道复兴计划之中，以解决库存高企带来的盈利及现金流问题，“包括专注于支持经销商清理库存、存货回购、合理化销售网络以及指定针对性的计划，以重整个别参与者的应收账结构等一系列举措。”

　　去库存是关乎其生死的头等大事，如果这一问题得不到有效解决，它的未来发展已成问题，转型升级更无从谈起。李宁公司开始通过打折促销来盘活市场，拉动消费。2013年4月，李宁两度携手电商凡客诚品[微博]进行“跳楼大甩卖”。“原价199元的运动T恤只卖19元、原价149元的休闲短裤只卖29元……部分产品已经不足标价的1折。”

　　在业内人士王某看来，李宁公司此举也无形中挖掘了潜在低端市场。“李宁价格如果能降下来，还是很有希望的。全民运动符合主旋律和大方向，李宁与安踏等品牌相比还是有很强的黏性。”他表示。

　　对于库存问题，李宁公司董事会执行副主席金珍君日前向媒体表示，李宁公司的库存已经接近正常水平。“2013年2月，库销比约为7个半月，比2012年2季度高峰值有显著下降，并且距离我们的目标——库销比降至6个月已经相当接近了”。目前李宁公司的第一阶段变革已经完成并逐步开始进入第二阶段。 

　　关店：整渠道

　　近几年，整个体育用品行业都陷入了粗放式扩张的漩涡中。2008年北京奥运会上李宁的闪亮登场为公司打出漂亮一拳后，李宁公司乘胜追击、迅速扩张。2008年李宁有5000家零售店，到了2011年，李宁公司的门店数量已经超过了8000家并计划在2013年将门店数量增加到1万家。直到2012年，盈利已转化为亏损，李宁这才明白，提高店效比提高店数更重要，从此便开启了关店模式。截至2012年年底，李宁公司关闭门店1821家。麦格理证券在今年6月发布的报告中表示，李宁公司上半年又关闭了约200家门店。

　　国泰君安国际的研究报告显示，零售店铺的收缩限制了公司的外延式增长。“我们保守预计李宁品牌2013 年销售下降17.6%。公司调低了批发折扣将压缩毛利率和盈利能力。我们对2013 年难以乐观，而不仅仅是上半年。” 

　　对垒：落败安踏

　　2012年，李宁公司巨亏近20亿元。对此，IBM全球企业咨询部大中华区零售行业解决方案总监周学泳感叹道：“这次TPG有麻烦了。”

　　TPG(德太投资)是世界最大的私募股权投资机构之一，曾有协助达芙妮脱困转型的成功案例。在经历了近一年半的低潮后，李宁公司于2012年1月19日宣布TPG购买集团主席李宁持有的5300万股普通股，随后，TPG的合伙人及大中华区负责人金珍君，出任公司执行董事及执行副主席。

　　然而，这个韩裔美国人的加入并没有使李宁公司情况好转。李宁公司2012年上半年收入为38.8亿元，同比减少9.5%;净利润为18.4亿元，同比下降58.5%;股东应占利润为0.44亿元，同比下降84.9%。2012年全年营业额为67.3亿元，同比下降24.5%;净利润为-15.9亿元，同比下降352.4%;股东应占利润为-19.8亿元，同比下降613%。

　　近日，有消息称，李宁、安踏双双计划入驻国内即将开业的全球最大体育零售商Intersport。安踏似乎铆足了劲与李宁试比高低。中国企业500强排行榜：2010年，安踏第332名，李宁第257名，相差75名;2011年，安踏第361名，李宁第297名，相差64名;2012年，安踏第382名，李宁第381名，相差1名;2013年，安踏第486名，李宁未上榜。在李宁将矛头对准“外来者”时，安踏已经不声不响地超车了。

　　虽然，安踏在与李宁的较量中逆袭成功，但其形势依然谨慎。据财报显示，安踏2012年营业额为76.2亿元，同比下降14.4%;净利润为15.6亿元，同比下降22.3%;股东应占利润为13.6亿元，同比下降21.5%。据8月6日发布的2013年中期业绩公告显示，安踏在今年上半年仍是下滑状态。截至2013年6月30日，安踏上半年营业额为33.7亿元，同比下降14.4%;净利润为7.4亿元，同比下降18.2%;股东应占利润为6.3亿元，同比下降18.7%。

　　李宁在其他国内外运动品牌与“快时尚”的双重挤压下，依然艰难挣扎着。据申银万国[微博]研报显示，李宁公司目前存货问题略有缓解，但行业困境将增加渠道复兴计划的不确定性。分析员认为，疲弱的消费情绪和竞争对手激进的去库存将增加渠道复兴计划的不确定性。“目前库存水平较去年年中存货堆积顶峰时少25%，我们预计目前的渠道库销比约7-7个半月。管理层力求在年底前将库销比降至5-6 个月，我们认为6 个月更有可能达成，但仍较难回归至4-5 个月的健康水平。”分析员表示。