红星美凯龙侧重“重资产” “轻资产”模式孱弱

      在一场行业的寒流下，红星美凯龙隐藏的问题开始浮现。家居卖场遭遇低迷，商业模式争议频起，涉足电商遭遇挫败，资金链紧绷传闻不断。

　　4月26日，红星美凯龙宣告1000亿元进军商业地产。红星美凯龙对“重资产”业务上瘾，却在电商平台等“轻资产”模式方面孱弱不堪。

　　“重资产”卖场模式

　　进化自小型家具销售连锁店的红星美凯龙，在业内率先告别了“低价买进高价卖出”的差价盈利模式。几经优化，红星美凯龙从“产销者”转变为“经营管理者”，从“渠道”转型成为“平台”，引入供应商(商户)入场，进行“现场直销”。供应商缴纳租金、促销金、物业管理等方面的费用，红星美凯龙则承担起品牌提升、活动营销、售后客服等方面的服务。

　　红星美凯龙的终端一般有三种形态：一是租赁店，租赁物业场地;二是加盟店，地产商提供物业场地，红星美凯龙负责店面的运营管理;三是直营店，买地自建。直营店模式囊括了商业地产与物业管理，红星美凯龙既可以对店面进行更好的管理，又可以获得比“二房东”更高的租金收入。

　　零售平台模式逐渐成为了国内家居卖场主流，红星美凯龙需要强化新的核心竞争力。不是百安居、居适家那样依靠大规模采购从而降低成本获得利润，也不是瑞典宜家依靠产品设计的个性化提高利润空间，红星美凯龙是以战略性眼光提前布局商业用地，取得自有产权，自主设计，自建物业，然后对外租赁。

　　红星美凯龙常在城市的未来发展区域拿地，再通过卖场的经营带动地价提升，从而包装新地块，获得估值更高的资产质量。这些升值的地块可用来获得更多的融资，比如银行抵押贷款。然后，这些资金可以投入到下一个城市的项目运作这是一种富含商业地产基因的“重资产”模式。在直接、有效的管理经营下，自建直营店逐步成为红星美凯龙的核心竞争力所在。

　　通过一系列自建店更有效的管理和经营，红星美凯龙培养了一个良好的供应体系，与供应商实行“捆绑式”合作：与供应商签订协议，通过利益捆绑形成攻守联盟。红星美凯龙每新开一个卖场，相关品牌便会随之进驻。当前，红星美凯龙有2000多个签约供应商，在局部或全国共进退。一个关系稳固的卖场、供应商联合体系就此形成。所以每一个加盟店的开业，红星美凯龙都能通过既有资源更快地解决招商问题。

　　如此循环往复到本世纪初，红星美凯龙在家居零售业取得了巨大的领先优势。截止到2013年第一季度，红星美凯龙已有115家店。其中，加盟店的比例“超过50%”。加盟店让红星美凯龙的规模大起来，自建店让红星美凯龙的实力强起来。

　　潮退后的模式伤痕

　　引领家居零售业十多年，现在红星美凯龙的模式遇到了行业寒流的考验。

　　在前些年的地产狂热大潮中，家居卖场随之肆意扩张，在各个城市短兵相接，行业竞争渐趋非理性。数番调控，住宅地产几度低迷，下游的家居消费需求也遭到砍削。僧多粥少，不少卖场只能关门了事。2012年，家得宝退出中国，百安居因拖欠货款站上被告席，而东方家园因倒闭成了这场低迷的最佳代言人。

　　规模最大的红星美凯龙当然难以独善其身。2012年8月上旬，红星美凯龙广州琶洲店提前结业;8月底，南京奥体红星店正式撤店;9月初，常熟红星美凯龙商户数量锐减。除此之外，红星美凯龙还有福建龙岩、浙江桐乡等30多家商场经营惨淡，商户盈利水平大幅降低。在红星美凯龙大本营常州，其个别商场去年的空置率甚至高达60%以上。

　　这些惨淡经营的店面多是加盟店。

　　2010年，红星美凯龙在芜湖开设了一家加盟店，合作伙伴为芜湖名流置业，经营面积约5.4万平方米，总投资近3亿元规模已是当地一流。两者的合作模式坚持了红星美凯龙的一贯风格：地产商提供物业，红星美凯龙输出品牌与团队，负责招商与经营;租金归开发商所有，红星美凯龙每年收取一定的管理费用;卖场内的商户分别与两者签承租合同，店铺装修费用由商户自己承担。

　　但这场联姻维系的时间不到两年。2012年11月5日，名流店的全体商户接到了清场通知。清场的几天内，只有少数管理人员在店内来往走动，收拾残局。

　　平日里常见的保洁和保安人员已不见踪影，他们在残局到来之前已经离开。在两年时间内，红星美凯龙没有实现约定的经营指标。无论是现金收入还是物业价值提升，名流置业均大失所望。于是解约就成了必然。

　　在山东潍坊，不少家具品牌感受到了“倒春寒”，在今年四五月份从当地的红星美凯龙陆续撤出。究其原因，面对着潍坊当地家居卖场的竞争，红星美凯龙有些招架不住：位置较偏、客流量较小。

　　而当地的合作地产商，借助了加盟红星美凯龙的噱头，将商铺出售给个体业主，然后再将物业进行返租。这种操作模式下，地产商注重短期利益，在后期难以持续投入。而红星美凯龙经营与管理的输出，往往只能提供基本维护，难以按照直营店的标准去经营加盟店。再加上行业低迷，红星美凯龙加盟店也难免例外，店面与业主的收入也都受到影响。

　　红星美凯龙南京奥体店关闭一个月后，引入太平洋百货进驻。广州琶洲店则准备在红星美凯龙撤出后，调整商场经营品类，着手经营饰品和小商品。

　　拖欠物业租金、不能实现经营目标，这是红星美凯龙与加盟商矛盾激化的重要原因。出于成本考虑，红星美凯龙的店面往往着眼于城市未来的商业区，这是红星美凯龙自建物业的基本理念。尽管在一线城市屡试不爽，但在消费能力偏低且发展速度偏慢的二三线城市，押宝偏僻地段的未来，其店面的成功率要低很多。山东潍坊店与芜湖名流店的遭遇也属此类。

　　只需输出品牌与管理，对红星美凯龙而言，加盟店的操作属于一种轻资产的操作模式。这种操作模式，可以让红星美凯龙的规模得以迅速扩张，而且承担更小的经营风险。

　　而加盟店最大的问题便是经营效果容易被削弱，容易引起合作方或是个体小业主的不满，导致合作不能持久，经营得不到有效的调整。部分终端店面的低迷，不能反映红星美凯龙经营的全貌。但是加盟店的解约，正将红星美凯龙加盟店模式的隐患逐渐暴露出来。

　　对“轻资产”模式的加盟店经营，红星美凯龙已经有些力不从心，难以把控。

　　利益链上的牢骚

　　尽管红星美凯龙给家居产业链带来了正面的刺激：供应商借红星美凯龙的平台完成了销售，成就了自身的品牌;而红星美凯龙做好流通平台之时，也可借助供应商的成长，逐步壮大自己实力。

　　但是事情的发展往往会跳出预先的设定。前些年，各家家居零售商的卖场数量与面积不断增长，相互之间竞争也更激烈。在各种低价营销、优惠活动，恶性竞争之下，供应商利润空间不断被削减，苦不堪言。而供应商需要支付的租金与管理费用，这些年只增不减。

　　许多供应商已渐渐跟不上大卖场品牌的扩张步伐。每一个新市场的开拓，供应商都必须承担额外的市场开拓成本，而这种扩张不一定与供应商自身的发展速度以及战略方向相匹配。而且，在个别时候，供应商还不得不接受某卖场比较偏僻的摊位，因为这是获取另外店面好位置的必要条件。

　　随着这两年地产行业的调整，家居建材卖场的销售额度都在下降，商户亏损较为普遍，红星美凯龙也不可避免。2012年，有消息称，红星美凯龙在上海的某个卖场，“有60%以上的商户是亏损”。无论是否属实，红星美凯龙依然处于强势地位，租金的收取可以不关盈亏，“旱涝保收”。

　　不可否认，一些中小品牌随着红星美凯龙，从区域市场逐步走向了全国。但一个不变的事实是，红星美凯龙的盈利模式重心，在于商业地产的土地租金以及土地溢价，而不是家居建材的流通服务、品牌服务。商户或供应商有退出，自然会有新成员来替补红星美凯龙仍是具有话语权的终端。

　　进入红星美凯龙的渠道，供应商肯定会获得一定的品牌溢价，但是这种溢价并不是产品实际价值的增益，而是消费者消费成本增加最大的获利者终究是红星美凯龙。

　　红星美凯龙创始人车建新也曾承认，红星美凯龙早已脱离单纯的家居建材零售商的范畴，而是自营物业的商业地产商。红星美凯龙当然能意识到商业地产逻辑下的问题，但一方面自身需要坚持行业领先优势，强化土地储备优势，另一方面也需要一定门店规模来支撑实现上市计划，所以重资产模式必须继续坚持。

　　于是就有了商户们的抱怨，“此前红星美凯龙还会用心思在如何提高门店销售上，但近年来就只剩下开新店了。”当红星美凯龙将重心置于商业地产业务，其卖场经营的水准难免会受到影响。

　　资金链压力有多重?

　　卖场的开发周期较长，从拿到土地完成建设，到招商运营约需要两年，至于收回成本自然需要更久的时间。不可避免，红星美凯龙的发展是一种“重资产”模式。

　　自建一家卖场需要多少钱?

　　2010年时，红星美凯龙的投资商华平投资的董事总经理迟淼曾谈到说，“一家自营店总成本约需10亿元。如果合作伙伴出地，加上银行贷款，每家自营店红星至少需沉淀2亿～3亿元。”在土地成本高企的背景下，“租金往往涨得没地价快，红星美凯龙的目标是争取一年新增一两家自营店”。

　　但是美凯龙的发展速度远超当年的计划。在2007年，红星美凯龙有33家卖场;2010年72家，而到2013年初已有115家。2010年至今新增设的40多家店，若按直营店占50%的比例计算，至少需要200亿元。更何况，这还是参考2010年的拿地成本。

　　红星美凯龙的钱从哪里来?

　　地产融资是主要来源之一。早在1998年时，红星美凯龙就开始买地。到2007年时，那些地已经升值了20～30多倍，红星美凯龙便额外增加了100多亿元的资产。这些升值的地块经过包装，又可用来获得更多的融资，比如固定资产抵押贷款。

　　红星美凯龙还缺钱吗?

　　根据公开的资料，我们整理了红星美凯龙的资金状况。在2009年2月与2010年，华平投资先后两次分别注资2亿美元和26亿元人民币。在2009年底，红星美凯龙发生了对供应商索取加盟费的事件。这被解读为红星美凯龙缓解资金紧张、将压力转嫁给供应商的救急之举。

　　2012年9月，在一周之内，红星美凯龙连发两期中期票据，合计融资15亿元。债务融资已凸显了红星美凯龙的资金饥渴程度。而且红星美凯龙多次计划上市，最早计划2010年上市，但至今仍未成功。

　　2013年第一季财报显示，红星美凯龙总资产约为260亿元，总负债约为184亿元。资产负债率超过70%，2012年的相应数字则为71.5%。

　　不能承受电商之轻

　　在卖场经营遭遇瓶颈的情况之下，红星美凯龙开始寻找新的增长引擎。

　　2012年双十一淘宝家居的交易额是12亿元，淘宝、天猫等平台的家居产品全年成交额约有600亿元，线下的零售商业利润不可避免地受到了影响。当年，红星美凯龙也开始了搭建电商平台的尝试。

　　在2012年7月，红星美凯龙进军电子商务市场，电商网站“红美商城”上线。红星美凯龙的思路是将现有商户和品牌资源转移到线上，但是长于地产与资本，红星美凯龙似乎落下了直面消费者的功课，红美商城有些力不从心。

　　红美商城的电商思路是，B2C平台业务延续线下渠道对供应商的管理模式，小家居用品闪购模式和大家居用品的团购致力于引流效果，再配合社区导购和分享以增强用户黏性。

　　线上商户主要来源是红星美凯龙的线下客户，尤其以区域化的代理商为主，这有可能引发经销商之间的内部竞争。加上开放平台可能会加剧不同地域供应商之间的竞争，容易导致经销商互相掐架、线上线下窜货等行为，会带来管理上的混乱。家居电商的优势是降低线下陈列成本，线上增加SKU，这与传统盈利相左，平衡内部招商模式与利益关系是红美商城的首要问题。

　　电商为了保证流量，往往以价格较低的商品为主打，这也是红美商城注重闪购和团购模式的原因。低价促销是电商的一大属性，但对于强调自身品牌价值和溢价空间的供应商来说，未必能够全盘接受。况且，刚刚上线的红美商城没有足够的流量支撑，供应商也缺少入驻红美商城的热情。

　　红美商城的电商业务运营效果并不理想。有消息称，红美商城去年下半年“砸钱2亿元但只销售4万元”。2亿元的投资或显夸张，而4万元的收入卖几个沙发就够了。红美商城的问题在于家居网上商城所卖的大多都是小件标准品，沙发等非标产品实际上销量很少，而且光顾者也不多。

　　红星美凯龙有些像早期的国美，在战略上就没有电商思维，对待电商态度犹豫，游离于做与不做之间，纠结于线上线下的利益权衡，缺少像苏宁整合线上线下的决心。这或许是商业地产主导零售业态的基因弊端，强势的地主已习惯于旱涝保收的商业地产模式，擅长买地收租，招商运营，直面消费者的电商服务是其短板。在强调用户体验、强调物美价廉的电商领域，红星美凯龙打开局面的难度远超其上市的难度。

　　车建新对电商有自己的看法：便宜不是电商的专利，购物中心也可以产生低价的竞争力。电商表面上看节省了固定资产成本，但虚拟渠道获取流量的成本很高，产生流量成本、广告成本、打造品牌的成本和平台成本等四大成本。由此观之，红星美凯龙更愿意把精力放在地面的实体业务之上。

　　线下规模第一，线上孱弱不堪。在今年4月份，红美商城已悄然更名为星易家。网站各个商品的销量数据大多都为个位数，一些甚至为零。网站日均IP访问量为9600，这相当于一家五钻等级的淘宝店。

　　在资金持续紧张的重资产模式下，红星美凯龙恐怕难以对电商业务大举投入，或许这只是装点IPO门面的一点尝试。

　　谋划商业地产之重

　　家居卖场业务需要回归经营，电商业务是投石问路，红星美凯龙需要另外一个新引擎。主营家居卖场却更熟谙商业地产，且前者受益于后者，红星美凯决定一条路走到底，腾出精力拓展商业地产，用更重的资产促成更快的发展。

　　借力家居卖场

　　红星美凯龙有着先天的商业地产基因。在未来8年投资1000亿元，在全国建立100个城市综合体“红星国际广场”，进军商业地产，对红星美凯龙而言是理所当然的。但若要实现2020年100个城市综合体的目标，每年至少新建9个。卖场升级、新建物业、合作经营是可行的路径。

　　红星美凯龙在各个城市的家居卖场，大多是商业地产立项用地。随着城市化的进一步发展，城市居住生态圈在扩大，人口密度在提升。红星美凯龙家居Mall所在的商业地段也在不断成熟，将家居Mall包装升级为利润空间更大的百货Mall是顺势而为。

　　与当地地产商合作，这也是红星美凯龙拓展家居Mall的操作模式之一，同样也可以复制到商业地产，以降低拿地难度。而且，红星美凯龙卖场选择的都是城市未来的商业区，经过低成本拿地，持续商业运作、提升地段价值之后，可以进一步将众多卖场孵化为城市综合体。

　　“已在21个城市开建了27个城市综合体”。这些综合体新项目的位置多在新的开发区域，比如，无锡太湖新城、福州东部新城、合肥滨湖新区等。

　　囊括星级酒店、精品百货、婚庆大世界、国际高尔夫会所等多种业态，城市综合体的各种商业业态，基本是复制了万达广场的操作模式。如万达广场有配套的万达院线，红星美凯龙就有红星太平洋影城。而家居Mall和百货Mall并存的“双Mall模式”，以及“让单一的购物行为变成集娱乐、餐饮、商务、家庭休闲为一体的购物体验”，则是红星国际广场的不同之处。

　　以战养战

　　根据红星地产公开的数据，不计拿地成本，红星城市综合体的建设成本在4000元/平方米左右，按城市综合体的主打购物中心项目“爱琴海”15万平方米的平均面积计算，红星商业一家购物中心的建筑成本在6亿～7亿元左右，100个城市综合体的规划投资巨大。

　　至于地产业务的资金运作，仍然沿袭红星旧有理念。成本与现金回流是城市综合体的优势所在：地产开发带动购物中心的发展，反过来，购物中心也能够带动地产的升值;地产开发、商铺、公寓、SOHO等出售提供购物中心开发50%～80%的成本。红星美凯龙商业地产资金路径有三：城市综合体项目配套住宅、商铺的出售;租金收入;通过自持物业向银行抵押贷款。

　　之前，专注卖场业态的红星美凯龙，对商业地产而言是一个业余选手。现在，全力进军商业地产之后，红星美凯龙将面对更强大的对手。

　　在“新国五条”落地之后，各地产商加速了商业地产的布局。保利地产、华润置业、绿地、龙湖等企业，都已宣布要增加商业地产的开发比例，即使是住宅开发商龙头企业万科也放弃了专注，在年初成立商用地产管理部，要“逐步探索适合公司发展的商业地产模式。”

　　通过数据也可以看到商业地产的热度：2011年至2015年，全国20个重点城市新增城市综合体总量将超过1.6亿平方米。全国在建的商业地产项目将在2015年左右被集中释放，未来商业地产市场将不可避免地面临更加激烈的竞争。在苏州，正在规划、建设和已经完工的综合体就达25个;在杭州则要打造上百个大大小小的城市综合体;在成都，在建和立项的城市综合体达到88个;甚至在有的县级市，也有10多个综合体……而且商业地产的盈利水平也不容乐观。兰德咨询调查数据显示，中国上市房企的商业地产持有性物业租金收入，一般占其年度营业总收入的3%~5%，而经营利润则大都为负，特别是开业不久、正处于培育期的商业地产，八成以上亏损。

　　十年赌约：孰轻孰重，谁胜谁负?

　　从家居零售到商业地产，红星美凯龙于“重”的一方面更为得心应手，而在“轻”的电商、品牌与管理输出，要相对薄弱得多。而未来300个家居Mall的打造，更要看单个Mall的盈利能力，否则难以维持渠道规模的稳定。

　　整合资金流、信息流、物流，回归家居零售，在供应商与消费者之间提供互动的平台，实现生产与需求的准确对接，这是渠道价值的本质，红星美凯龙的渠道价值已变为博取地产价值的筹码。品牌与管理的轻资产价值，逐步变作为地面实体的重资产。

　　对电商业务而言，因线上线下利益冲突、非标产品居多等问题，家居电商平台也都难以在短时间内找到出路，但作为城市综合体未来发展的标配，连万达都在避“重”就“轻”，思考O2O模式，红星美凯龙的电商业务断不可弃。

　　万达董事长王健林已立下赌约，“我跟马云先生赌一把：2020年，也就是10年后，如果电商在中国零售市场占50%，我给他1个亿，如果没到，他给我1个亿。”但车建新的思路要保守很多。正式宣告进入商业地产这天，车建新给出了一个看低家居电商的赌约：“10年后如果单纯电商在中高档零售市场的份额超过15%，输给王健林和马云各1个亿。”在车建新心中，掌控更多的物业地产是“重”模式的根本所在。唯一值得顾虑的，是将会更加沉重的资金链条。

　　无论怎样，当商业地产龙头万达放缓来思考电商，红星美凯龙却要大举千亿元挺入商业地产，这个举动值得玩味。