波司登多品牌战略遭遇困境 非羽绒业务亏损
这是波司登提出“四季化、多品牌化、国际化以及以羽绒服为核心，做强做大羽绒服业务”这一“3+1”战略定位的第二年，但近日公布的2012/2013财年业绩却显示，公司在转型中多点出现问题。
频繁收购，大量开店，波司登没有迎来丰收，反而重重摔了个跟头。
这是波司登提出“四季化、多品牌化、国际化以及以羽绒服为核心，做强做大羽绒服业务”这一“3+1”战略定位的第二年，但近日公布的2012/2013财年业绩却显示，公司在转型中多点出现问题。
由于为“波司登男装”及收购业务“杰西女装”进行一次性客户关系和商誉减值2.56 亿元，波司登净利同比大降24.9%。
非羽绒业务疲软，关店数达246家，收入同比下降5.3%，在集团总收入中的占比也由去年同期的16.1%降至13.7%。
除此之外，库存激增、经营成本上升等问题也伴随多品牌战略的正式执行而浮出水面。
波司登到底怎么了？
非羽绒业务亏损 收购风险浮现
近期森马收购GXG的事件引起了广泛关注，申银万国证券分析师认为，这表明未来的服装企业可更多依靠收购兼并带来的内生增长实现可持续发展。
从2008年就成立非羽绒四季化服装团队并走上转型之路的波司登显然深谙此道。
2009年5月，在香港上市的波司登国际投资全资收购江苏波司登服装发展有限公司，进入男装业务领域。同月，波司登成立合资公司参与美国街头潮流品牌洛卡薇尔（Rocawear）在大中华地区的销售。
2011年初，波司登通过增资扩股的方式先后持有了“摩高”品牌56%的股份和上海兰博星儿童用品51%的股权，拓展休闲服饰和童装的业务。同年年底，波司登斥资8.925亿元收购国内女装品牌杰西七成股权，进军时尚女装市场。
但频繁收购并不意味着波司登对这些新品牌的加入都有清晰的规划。
仅仅一年之后，波司登就宣布转让其持有的全部兰博星股份，同时终止了洛卡薇尔的所有业务。
事实上，波司登自创品牌亦存在类似问题。
2010年，波司登推出“瑞琦”女装项目和“威德罗”高级男装项目，前者“中高端时尚女装”的定位与波司登女装、冰洁女装甚至此后收购的杰西品牌均有重合，市场资源之争不可避免，而后者则与波司登男装高端产品产生了正面交锋。
一位接近波司登的人士向《第一财经日报》透露，不同于其他服装企业推出新品牌是为了做大规模、占据细分市场，波司登收购和自创品牌是在储备资源、填补销售真空，为整个集团的战略转型作准备。
“先把各个细分市场的品牌都收购过来，再利用波司登原有资源迅速盘活它们，有针对性地把一些品牌做大做强，这是一种大转变的思路。其余品牌则更多的是一种赌徒心理，做成了当然很好，做不成也没什么。”
在集中了波司登旗下所有品牌的南京东路旗舰店，记者看到，正门口几扇巨大的落地橱窗上贴着“夏季新品5折起”字样，店员站在门口用喇叭吆喝“限时特卖59元起，全场商品一件8折，两件6.8折”。位于商店正中央的四辆促销花车正被大量顾客包围，而两侧标注“英国同步”的男装和其余多个女装品牌则鲜有人问津。
虽然品牌众多，但将多个定位各异的品牌集成在同个商店、并且分区并不明晰的做法显然让消费者摸不着头脑。现场甚至不少人在门口驻足观望后，得出“里面都是杂牌”的结论而转身离去。
中投顾问轻工业研究员熊晓坤向记者表示，波司登多元化发展前期的自创、收购品牌的思路并不清晰，多品牌发展使波司登的品牌形象模糊，对发展造成了较多不利影响。
高盛于7月2日下调波司登目标价，指出其收购的业务执行力差，非羽绒服装业务2013财年亏损4200万元人民币。“若表现持续未达管理层预期，市场忧虑集团需为该些业务作进一步减值。”
多品牌战略不易落地
存货阴影挥之不去
大型服装品牌转型多品牌发展正在成为趋势。
以报喜鸟服饰股份有限公司为例，该公司从2010年开始实施“高、中高、年轻时尚和高档职业装”四大板块的多品牌布局，而它采用的运作模式是品牌集成店，实行一个终端、多个品牌。
波司登走的是另外一条路：将旗下品牌分开运作，大量铺设独立店。
2013财年，波司登正式开始将旗下羽绒服品牌“波司登”、“雪中飞”以及“康博”全部独立分开运作，从设计和产品研发、供应链到市场推广和营销渠道，每个品牌形成了各自独立完整的运作体系。
在熊晓坤看来，独立店是每个品牌的独立展示窗口，有助于品牌的形象塑造。“波司登前期多元化发展‘出师不利’，很大程度上是由于品牌定位不明晰，偏重独立店将有效解决这一问题。”
而第一纺织网总编辑汪前进告诉《第一财经日报》，服装品牌采取怎样的终端零售模式取决于各个子品牌发展得是否成熟，如果子品牌有固定的客户群体、可以单独运作，开设独立店的风险就相对较小。
但他坦言，“服装企业的零售终端很大程度是在拼管理”。
据了解，销售渠道的拆分直接导致波司登门店数量激增55.9%，达到了13009个。人力资本也相应大增，由上年的5.54亿元飙升至7.57亿元，上涨幅度为历年之最。
更有分析师指出，多品牌战略的执行使得波司登需要大量铺货，进一步加剧了库存高企的情况。与去年的13.98亿存货相比，波司登今年的存货量大幅增长41%至19.7亿元，存货周转天数也从上年同期的114天升至134天。
中国服装设计师协会理事赵伟国在接受《第一财经日报》采访时表示，要从根本上解决服装品牌的库存问题，需要企业摆脱传统的分销代理、渠道增长模式，转变为零售增长型。
“分销代理型的企业会在渠道快速增长的过程中遮盖掉库存问题，但当企业到了一定规模体量后，库存高企问题又会浮上来。这时应该考虑对商品架构做出调整，通过商品规划把公司的战略落地，建立以零售为中心的商业模式。”
这一说法得到了汪前进的赞同，后者进一步指出国内服装企业普遍存在产品和市场终端消费脱节的情况，这也是高库存的主要原因，提高管理水平、产品设计反应速度是关键。
正见品牌顾问品牌研究中心总监林一凡告诉记者，既要面临高库存、高租金压顶，又要考虑多品牌战略的产品宽度和营销压力，2013年或许是波司登历年来压力最大的时候。
“我们现在所看到的既不是过去的波司登，也不是未来的，而是变革期的波司登。它现在在多品牌战略方面迈出了第一步，把大的品牌架构和业务单元都分列出来了，但每个品牌都需要独立打造和运营，这至少还需要3~5年时间。”林一凡总结。
这是波司登提出“四季化、多品牌化、国际化以及以羽绒服为核心，做强做大羽绒服业务”这一“3+1”战略定位的第二年，但近日公布的2012/2013财年业绩却显示，公司在转型中多点出现问题。
由于为“波司登男装”及收购业务“杰西女装”进行一次性客户关系和商誉减值2.56 亿元，波司登净利同比大降24.9%。
非羽绒业务疲软，关店数达246家，收入同比下降5.3%，在集团总收入中的占比也由去年同期的16.1%降至13.7%。
除此之外，库存激增、经营成本上升等问题也伴随多品牌战略的正式执行而浮出水面。
波司登到底怎么了？
非羽绒业务亏损 收购风险浮现
近期森马收购GXG的事件引起了广泛关注，申银万国证券分析师认为，这表明未来的服装企业可更多依靠收购兼并带来的内生增长实现可持续发展。
从2008年就成立非羽绒四季化服装团队并走上转型之路的波司登显然深谙此道。
2009年5月，在香港上市的波司登国际投资全资收购江苏波司登服装发展有限公司，进入男装业务领域。同月，波司登成立合资公司参与美国街头潮流品牌洛卡薇尔（Rocawear）在大中华地区的销售。
2011年初，波司登通过增资扩股的方式先后持有了“摩高”品牌56%的股份和上海兰博星儿童用品51%的股权，拓展休闲服饰和童装的业务。同年年底，波司登斥资8.925亿元收购国内女装品牌杰西七成股权，进军时尚女装市场。
但频繁收购并不意味着波司登对这些新品牌的加入都有清晰的规划。
仅仅一年之后，波司登就宣布转让其持有的全部兰博星股份，同时终止了洛卡薇尔的所有业务。
事实上，波司登自创品牌亦存在类似问题。
2010年，波司登推出“瑞琦”女装项目和“威德罗”高级男装项目，前者“中高端时尚女装”的定位与波司登女装、冰洁女装甚至此后收购的杰西品牌均有重合，市场资源之争不可避免，而后者则与波司登男装高端产品产生了正面交锋。
一位接近波司登的人士向《第一财经日报》透露，不同于其他服装企业推出新品牌是为了做大规模、占据细分市场，波司登收购和自创品牌是在储备资源、填补销售真空，为整个集团的战略转型作准备。
“先把各个细分市场的品牌都收购过来，再利用波司登原有资源迅速盘活它们，有针对性地把一些品牌做大做强，这是一种大转变的思路。其余品牌则更多的是一种赌徒心理，做成了当然很好，做不成也没什么。”
在集中了波司登旗下所有品牌的南京东路旗舰店，记者看到，正门口几扇巨大的落地橱窗上贴着“夏季新品5折起”字样，店员站在门口用喇叭吆喝“限时特卖59元起，全场商品一件8折，两件6.8折”。位于商店正中央的四辆促销花车正被大量顾客包围，而两侧标注“英国同步”的男装和其余多个女装品牌则鲜有人问津。
虽然品牌众多，但将多个定位各异的品牌集成在同个商店、并且分区并不明晰的做法显然让消费者摸不着头脑。现场甚至不少人在门口驻足观望后，得出“里面都是杂牌”的结论而转身离去。
中投顾问轻工业研究员熊晓坤向记者表示，波司登多元化发展前期的自创、收购品牌的思路并不清晰，多品牌发展使波司登的品牌形象模糊，对发展造成了较多不利影响。
高盛于7月2日下调波司登目标价，指出其收购的业务执行力差，非羽绒服装业务2013财年亏损4200万元人民币。“若表现持续未达管理层预期，市场忧虑集团需为该些业务作进一步减值。”
多品牌战略不易落地
存货阴影挥之不去
大型服装品牌转型多品牌发展正在成为趋势。
以报喜鸟服饰股份有限公司为例，该公司从2010年开始实施“高、中高、年轻时尚和高档职业装”四大板块的多品牌布局，而它采用的运作模式是品牌集成店，实行一个终端、多个品牌。
波司登走的是另外一条路：将旗下品牌分开运作，大量铺设独立店。
2013财年，波司登正式开始将旗下羽绒服品牌“波司登”、“雪中飞”以及“康博”全部独立分开运作，从设计和产品研发、供应链到市场推广和营销渠道，每个品牌形成了各自独立完整的运作体系。
在熊晓坤看来，独立店是每个品牌的独立展示窗口，有助于品牌的形象塑造。“波司登前期多元化发展‘出师不利’，很大程度上是由于品牌定位不明晰，偏重独立店将有效解决这一问题。”
而第一纺织网总编辑汪前进告诉《第一财经日报》，服装品牌采取怎样的终端零售模式取决于各个子品牌发展得是否成熟，如果子品牌有固定的客户群体、可以单独运作，开设独立店的风险就相对较小。
但他坦言，“服装企业的零售终端很大程度是在拼管理”。
据了解，销售渠道的拆分直接导致波司登门店数量激增55.9%，达到了13009个。人力资本也相应大增，由上年的5.54亿元飙升至7.57亿元，上涨幅度为历年之最。
更有分析师指出，多品牌战略的执行使得波司登需要大量铺货，进一步加剧了库存高企的情况。与去年的13.98亿存货相比，波司登今年的存货量大幅增长41%至19.7亿元，存货周转天数也从上年同期的114天升至134天。
中国服装设计师协会理事赵伟国在接受《第一财经日报》采访时表示，要从根本上解决服装品牌的库存问题，需要企业摆脱传统的分销代理、渠道增长模式，转变为零售增长型。
“分销代理型的企业会在渠道快速增长的过程中遮盖掉库存问题，但当企业到了一定规模体量后，库存高企问题又会浮上来。这时应该考虑对商品架构做出调整，通过商品规划把公司的战略落地，建立以零售为中心的商业模式。”
这一说法得到了汪前进的赞同，后者进一步指出国内服装企业普遍存在产品和市场终端消费脱节的情况，这也是高库存的主要原因，提高管理水平、产品设计反应速度是关键。
正见品牌顾问品牌研究中心总监林一凡告诉记者，既要面临高库存、高租金压顶，又要考虑多品牌战略的产品宽度和营销压力，2013年或许是波司登历年来压力最大的时候。
“我们现在所看到的既不是过去的波司登，也不是未来的，而是变革期的波司登。它现在在多品牌战略方面迈出了第一步，把大的品牌架构和业务单元都分列出来了，但每个品牌都需要独立打造和运营，这至少还需要3~5年时间。”林一凡总结。
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编辑：alushazi