金珍君：李宁改革没有所谓的好日子和坏日子
李宁改革到底应该采用何种模式才能成功？跟随国际品牌耐克以及阿迪达斯起家的中国体育用品公司，至今大多难以摆脱大批发模式留下的后患，这个曾经让他们快速起家的模式，如今却成了绊脚石。
变革正在发生。曾经拥有30%年复合增长率的体育用品行业如今增长速度跌到了13%，不管是否情愿，每一个依赖高增长起家的体育用品公司如今能做的唯有选择以何种方式进行公司改革来应对困局。
然而，改革到底应该采用何种模式才能成功？跟随国际品牌耐克以及阿迪达斯起家的中国体育用品公司，至今大多难以摆脱大批发模式留下的后患，这个曾经让他们快速起家的模式，如今却成了绊脚石。
那么这场必须进行的改革如何触及问题核心？目前市场上给出的答案分为几类，一类是国外企业的转型案例，通过分析国外公司的做法，从而向他们学习；另一类便是学者、专家基于理论的研究，但真正从事转型的实干者却是企业的CEO，市场能与这些正在转型公司的CEO分享转型经验的机会却是少之又少。
日前，在成都举办的“哈佛人@中国——消费新动力主题论坛”上，李宁公司执行副主席金珍君针对中国消费市场发表了“中国企业转型：举措与影响”的演讲，而这是体育用品公司首次公开谈及企业改革的核心问题，中国明星公司李宁何去何从成为市场焦点。面对《每日经济新闻》记者 （以下简称NBD）的独家采访，金珍君首次深入详述了李宁改革的核心问题。
坏日子也可以变成好日子
在成都举办的“哈佛人
中国——消费新动力主题论坛”上，面对记者的金珍君显得意气风发，他在论坛上的多重“变革故事”更是引发了与会者的强烈好奇。目前在中国还没有哪个企业家，哪个公司有成功转型的经验。金珍君，这个说着流利中文的韩裔美国人，这个“受过麦肯锡专业培训”并有着多重企业变革成功经验的改革操刀者，谈到变革和商业模式的改变时变得更加侃侃而谈。
NBD：您如何看待企业变革，目前对体育行业来说是 “坏日子”，为什么要选择这个时候改变？
金珍君：其实真正的好日子未必是好日子，如果一切太过顺利，很容易产生惰性，很容易把很多问题掩盖在繁荣和高增长背后。那么对于一个企业来说，坏日子也许就是好日子，中国有句古话“塞翁失马，焉知祸福”，面对坏日子的压力，人才有变革的动力。
其实我实际操刀过的韩国戴尔和广汇汽车的例子就充分说明了这一点。以韩国戴尔为例，在我做总经理的2003年，整个行业面临下滑和负增长，企业压力很大。但是在这种很恶劣的情况下，我带领的转型给韩国戴尔带来很惊人的增长速度，那时候韩国市场主要是以批发为主，后来我把批发模式改成了直营的商业模型，这是在韩国个人电脑市场上首创的直销模式，我们通过开发中小企业小规模的持续订单，利用戴尔全球化的成本与产品优势，转型获得了很大成功，4年增长了10倍左右，而且净利润是好几十倍。
我操刀广汇汽车成功转型的例子也说明，只要建立成功的商业模式，坏日子可以变成好日子。在我任广汇执行董事兼CEO的2007~2011年中，整车销售的利润正在下滑，我们首创了中国汽车行业的 “整合收购”(rollup)模式，找到了整车销售以外的生意增长点，即以维修服务和辅助型产品为驱动的利润增长，建立了以KPI为依据的集中化运营，同时搭建了收购与整合平台。业务模式的改变使广汇汽车在几年间收入增长了7倍，利润增长了40倍，并成为全球销量最大的乘用车经销商集团。
所以，我认为坏日子就是好日子，最重要的是，你是不是能够敏锐地发现行业的增长点，是不是有好的商业模式和转型的决心。
对转型和效益增加有信心
市场认为，李宁此次的改革直接关系到公司立身之本，由TPG合伙人金珍君一手操刀的李宁改革将对处于转折点上的李宁起到极为关键的作用。金珍君坦言，李宁的改革是他遇到的最大挑战之一。而面对被资本市场绑 架的局面，多数公司选择迎合资本喜好，李宁作为一家上市公司最终选择了面对改革的阵痛。自金珍君操刀改革之后，其激进的改革手法曾一度让市场充满争议，但目前来看，没有这一步，后续的改革将很难推进。
NBD：进入李宁近一年时间，作为职业经理人，您是如何看待李宁公司和体育用品行业遇到的问题？
金珍君：体育用品这个行业很有趣，它的逻辑是用体育的资源和体育的意愿来拉动生意，比如国际一线品牌，他们拥有明星、赛场、赛事资源，能够抓住对某一个体育品类很关注和支持的球迷，得到他们的认可，然后消费者会到你的店购买产品。这个是很独特的一个现象，在其他零售行业几乎没有这种现象。谁有这个规模、溢价能力和成本拿到更高的毛利，转过来把这个资源划在你的品牌发展和你的体育资源的投入和赞助里，谁就会扩大它的资源。
此前行业的情况是前期增幅达到了30%以上，那时候行业中有很多好的方面支撑生意的发展。第一个内容是渠道还有很多空余的资源可以开店，因为体育品牌之前也没有太多组织性的、现代的零售商搭的网络，所以开店在当时也一定会有需求，现在这个时候是需求超过了供应。随着市场变得逐渐饱和，但中国市场还需要更多有竞争力的独特的设计风格和功能优势的产品，市场上普遍存在的都是以较低的价格互相竞争的同质化产品。
NBD：在渠道方面，为了重振渠道，您、董事长及董事会一起制定预算高达18亿元的渠道复兴计划，该计划意在支持经销商清理库存，最终改善财务状况和现金流。在批评者看来，如此大而激进的资金支出必定冲击李宁的财务状况，不知道您是如何评价这一举措的？目前，这一改革对于公司渠道而言是否已经有了较为明显的体现？
金珍君：转型的关键部分不是渠道的拯救而是根本的改革。根本的改革包括从过去盈利低的批发商业模型转到现在以零售服务为主，以消费者为导向的商业模式。在盈利上重视单店效率，因为公司的渠道不健康的话公司是不可能健康的。
我们现在追求一种可以快速反应以应付市场需求的渠道。所以这个改变是比较彻底的——不适应的、跟不上的或者是很难拯救和复兴的渠道可能被淘汰。留下来的是会拿出很大的资金支持让他们改善现在的运营模型。目前包括我们渠道复兴计划预算里面现在已经花出去了很大一部分，主要是帮助渠道复兴，解决它过去积累的现金、库存、经营方面的问题。
现在，除了解决库存和减少订货的压力以及减少现金流的问题，我们还要大力减少他的负债率以及成本的要求，我们不会要求增加门店的成本，这是很大的改变。除此之外我们现在做平台的构造，所以会有很多运营方面接近直营运营模型的合作方式，还有一个是提高他们的零售能力，这些全都在进行中。目前来说复兴变革已经进展了一段时间，但是我们认为现在的进展是比之前规划得更快，而且现在最大的问题基本上都克服了。当然，这个不是说我们短期的财务报表会表现它，2013年后半年也会有挑战，但是这是过去的问题反映在财务上的现象，是短期的。我们对转型和效益的增加是有信心的。
NBD：去年李宁是所有行业公司中关闭门店最激进的一家，关店的逻辑什么？
金珍君：此前，这个行业的公司并没有关注终端的消费者到底要什么？他们是不是买我们的东西，我们只关注卖给注经销商的东西。所以为什么最后我的库存这么高，坏账和应收款这么高呢？是因为你没有真正地做生意，你是卖给经销商了，但是消费者并没有全部买单，这就变成了一大堆的库存，所以这个批发商业模型就是不可以的，很难保持盈利和增长。如果不做一些大的整合和转型，整个平台和网络就会死掉。
改革过程中遭遇的阵痛
面对分析师的关于开店和关店数量的询问，金珍君开始思考，改革期间这些门店数字对于公司业绩的影响已经开始变得并不重要。承认改革过程中业绩必然下滑的现实，金珍君作为操刀人更为关注改革的实施进展。针对不盈利业务，李宁采用了收缩和改造的方式，而这个背后是李宁公司人员架构的相应调整。据金珍君透露，在改革的初期将在6~9个月内成立全新的管理团队。
NBD：刚才产品的问题我们已经提到了产品的改革方面，关于运营上的一些变革，因为这次改革其实同行业是没有的，李宁是唯一一家提出这么大改革的公司。之前公司在组织架构上和人员规模上进行了很大的调整，很多部门比如说臃肿的部门、重复的部门都给砍掉了。我想问一下您，公司希望在运营团队上达到什么样的效果？砍掉这些职能部门背后的目的是什么？
金珍君：公司商业模型变了之后会更关注所有经营的指标，包括效率和成本。过去做大批发模式的时候毛利没有遇到太大的挑战，业绩体现只表现在订货会的最终数据上。但是正常情况下真正的零售商产品没有做好，毛利当期就应该受到影响。所以我们必须要对自己进行成本控制，保证我们的渠道能盈利，不能赚他们的钱，不能把亏损放在他们的身上，这是不可以的。
NBD：公司在推进改革上最大的困难是什么？
金珍君：人的思想，人的思想是最难改变的，尤其是跟你一起互动合作的。你自己的资源和员工还好一些，但是跟你合作的这些合作伙伴，有的资源集中也比较专业的，但是有的沟通非常难。所以这种情况下，最差的部分的客户就是要淘汰的，原因就是我们要重新构造我们的平台。之后我们会很明确地跟合作伙伴说，我们走的路很清晰，这个路是给大家带来最好的未来。但是你们如果是不跟着我们一起做或者是不同意，你最好不要做。我们是坚定、执著地推动我们的转型，所以我们必须要把很多的压力减轻，生意的压力或者是库存的压力，这是我们转型的前提。所以转型是一个特殊的方法，若要同时有漂亮的业绩，同时又要做转型，同时也做表面的一些修改，然后不面对我们本质性的东西这是不可以的。所以很多企业现在想做转型为什么不能做呢？很简单，不是说他不知道怎么做，而是很难下决心真的干这个事情。
推进以零售为导向的模式
借助行业高增长，国内体育品牌此前在品牌营销上毫不吝啬。但巨额的资金投入与国际品牌耐克、阿迪达斯等的体育资源相比仍旧是九牛一毛。在多个品牌开始向国外砸广告之际，金珍君表示，李宁目前主要聚焦中国市场，要做到中国第一。同质化是体育产业目前最大的阻碍，金珍君介入的最大一个原因或许在于，李宁已经必须要建立一个完全有别于其他的品牌，开创这个行业的新商业模式。传统的大批发模式让品牌商远离消费者，而订货会制度让经销商取代了消费者选择产品。“那些小型经销商能代替消费者的选择吗？”金珍君疑惑这样让李宁的产品越来越背离市场。如今，随着改革执行力度加大，在大批发模式下开始引入快速反应供应链，这一供应链的占比还将在此后逐渐提升。
NBD：关于产品和营销这块，之前有说法说国内的厂商为了跟阿迪、耐克比，花很多钱可是还达不到效果，我们如何来抵抗耐克、阿迪背后强大的明星团？
金珍君：之前我们也有签约明星，但签约韦德之后所有的思路都大不一样了。耐克和阿迪是国外很优秀的品牌，但我们并不怕他们怎么做，我们做自己的生意，做我们自己品牌独特的故事。我们就是中国的第一体育品牌，我们首先要在中国做第一。要做国外的市场先做好中国的生意之后再说，所以我们不需要而且不必要跟他们比较。至于在中国的生意，我们不输给任何国际的品牌。第二，我们赞助的资源不输给任何人，包括CBA和韦德，所有中国的篮球运动从CBA到大学、中学、小学都有李宁的赞助。至于在中国来说我们的确是站在第一位的位置。
NBD：这样的营销策略改变是否存在困难？
金珍君：我们宁可把短期的利润放弃和牺牲，我们跟投资者沟通看的是真正的故事、真正的品牌，我要做的是增加好几倍的企业价值，不是短期维持我们财务的指标。所以，我们的股东全都是支持这个。去年我们做了一次性的亏损和复兴规划的时候，反而股价涨了不少。之后我们很透明地把故事讲给他们听，短期很困难，但长期我们要花很多钱，再困难我们也要花钱赞助韦德和CBA。有投资者说短期影响我们的收益，我们就不支持了，但这样的情况少。现在我们的两大股东是李宁和我所代表的TPG，两个大股东完全配合，完全一致。
NBD：业务模式改革方面，我们发现您开始推进以零售为导向的业务模式，这与传统的大批发式的业务模式是一个完全不同的概念。您能谈一谈公司具体如何将这一业务模式导入到日常的运营中去的？
金珍君：李宁公司现在从识别出市场的需求，到做出测试店产品的样板，再到大规模的铺货差不多只是两三个月的时间，这是中国第一家体育用品企业的快速反应模式。这需要工厂的流程、材料的流程、设计的能力到市场识别的能力加起来同时满足才能做到，具有一定壁垒。目前公司已经有好几个项目在进行了，我们的快速反应的商业模型以后会占到产品供应的不小的一部分，它占我们的营业额只有10%~20%，但是它占的毛利和净利润也比较高，而且它不会产生库存。
NBD：与业务模式相对应，公司相关部门的具体结构调整是如何的？
金珍君：与以前相比，产品组货部（merchandising）的职能被放大，产品组货部要求每天跟市场互动，从市场获得消费者的真正需要；然后调整设计部门的产品款式，指导他们的方向和设计风格，但产品组货部不会参与具体的产品设计工作。之前这个部门的的功能是很弱的，甚至可以说是没有的。产品组货部是我们以零售和终端消费者为导向的模型必须有的，产品组货部的职能过去可以说是不太存在。
扮演改革操刀者的金珍君
李宁公司为什么选择了金珍君？从金珍君的履历来看，国际跨国公司以及本土公司的CEO经验或许是一个动因。在出任戴尔韩国总经理期间，在4年时间内，戴尔韩国业绩增长10倍。2009年，金珍君再战江湖，带领TPG团队进入达芙妮，其股价当时不足3港元。到2011年的3年间，金珍君帮助达芙妮完善了以零售为导向的经营模式，建立了全球鞋类零售行业内“唯一大规模的快速零售模式(fast-retail)”，达芙妮股价上涨3倍，利润提高1倍，销售额增加了50%以上。案例中更为明显的一点是，金珍君一直在扮演改革操刀者的角色，行业不好？市场不好？金珍君却认为只要企业找对了商业模式，在看似不好的市场中都会找到机会，而他这次选择加入中国的明星公司李宁的转型。
NBD：不知道金总能否具体谈一谈您此前工作经历中与李宁公司较为相近的案例。您是如何进行介入和最后改革成功的，具体改革措施能否分享，这些经验对于李宁公司的变革有何帮助？
金珍君：以达芙妮为例，达芙妮是几乎所有的中国女性都知道的品牌，很多女性用过这个品牌，而且热爱过这个品牌，达芙妮的主业是女鞋，我们在达芙妮上的关注焦点是帮助它从一个成本导向的生产模式转变成为利润导向的快速零售模式，并通过供应链管理转型，管理人才提升，搭建了快速零售运营平台，把一个本地化的销售网络转变成为一个具备规模的零售网络，通过商业模式的改革，达芙妮成为全球鞋业领域首创的大规模快速零售模式的鞋业品牌。商业模式的变革使达芙妮的同店增长很大，而且是快速增加了几千万双销量。这并不是通过开店，而是从商业模型改造出来的。
此次成功的核心是它的商业模型。从十几年前开始，快速零售在服装行业尤其是在休闲服装这个行业基本上是主流的现象，这一商业模式能够快速抓住消费者的需求，他要的东西可以很快地满足他，而且消费者的需求变得也很快，这种快速零售能力给你更大的操作能力，和更多低库存、高毛利的良性循环。当然有些商业模型是依靠产品的吸引力和品牌的吸引力，像高端的品牌它不会做快速消费品，但它也会做部分快速，比如说也可能会有20%的货品是不全部发售的，而是分段发售的，看哪个货品在哪个市场卖得好、更适合，而后面部分就按照真正的销售情况来发售。
NBD：您能总结一下转型成功的秘诀是什么？
金珍君：其实是没有秘密的，最关键的是要有成功的战略和成功的执行，二者缺一不可。成功的战略是指，你一定要花足够的时间和心思去诊断行业和企业存在的问题，以创新的业务模式来改变行业的格局，你一定要挖掘和发展出高盈利的业务增长点和开发潜在的优质客户群，同时要大胆做减法，去收缩并改造不盈利的业务。此外，国外先进的管理方法，流程和手段能够帮助你建立一个高效的运营体系。接下来就需要有一个非常缜密的长期和短期的执行规划和时间表，当然了，与团队、管理层、员工和投资者的沟通也非常重要，只有这样大家才能清晰变革的方向。
说到成功的执行，我必须还要强调一点，没有执行就没有一切。在执行过程中，一个好的CEO就像一个好的舵手，他/她不仅要深入参与及主导战略的制定，管理流程的梳理，与董事会的良性互动，更重要的是，他/她一定要亲自全身心参与到日常的管理、沟通和项目推进中，只有在强有力的领导下，他和他的团队才能行使在正确的航程上。
然而，改革到底应该采用何种模式才能成功？跟随国际品牌耐克以及阿迪达斯起家的中国体育用品公司，至今大多难以摆脱大批发模式留下的后患，这个曾经让他们快速起家的模式，如今却成了绊脚石。
那么这场必须进行的改革如何触及问题核心？目前市场上给出的答案分为几类，一类是国外企业的转型案例，通过分析国外公司的做法，从而向他们学习；另一类便是学者、专家基于理论的研究，但真正从事转型的实干者却是企业的CEO，市场能与这些正在转型公司的CEO分享转型经验的机会却是少之又少。
日前，在成都举办的“哈佛人@中国——消费新动力主题论坛”上，李宁公司执行副主席金珍君针对中国消费市场发表了“中国企业转型：举措与影响”的演讲，而这是体育用品公司首次公开谈及企业改革的核心问题，中国明星公司李宁何去何从成为市场焦点。面对《每日经济新闻》记者 （以下简称NBD）的独家采访，金珍君首次深入详述了李宁改革的核心问题。
坏日子也可以变成好日子
在成都举办的“哈佛人
中国——消费新动力主题论坛”上，面对记者的金珍君显得意气风发，他在论坛上的多重“变革故事”更是引发了与会者的强烈好奇。目前在中国还没有哪个企业家，哪个公司有成功转型的经验。金珍君，这个说着流利中文的韩裔美国人，这个“受过麦肯锡专业培训”并有着多重企业变革成功经验的改革操刀者，谈到变革和商业模式的改变时变得更加侃侃而谈。
NBD：您如何看待企业变革，目前对体育行业来说是 “坏日子”，为什么要选择这个时候改变？
金珍君：其实真正的好日子未必是好日子，如果一切太过顺利，很容易产生惰性，很容易把很多问题掩盖在繁荣和高增长背后。那么对于一个企业来说，坏日子也许就是好日子，中国有句古话“塞翁失马，焉知祸福”，面对坏日子的压力，人才有变革的动力。
其实我实际操刀过的韩国戴尔和广汇汽车的例子就充分说明了这一点。以韩国戴尔为例，在我做总经理的2003年，整个行业面临下滑和负增长，企业压力很大。但是在这种很恶劣的情况下，我带领的转型给韩国戴尔带来很惊人的增长速度，那时候韩国市场主要是以批发为主，后来我把批发模式改成了直营的商业模型，这是在韩国个人电脑市场上首创的直销模式，我们通过开发中小企业小规模的持续订单，利用戴尔全球化的成本与产品优势，转型获得了很大成功，4年增长了10倍左右，而且净利润是好几十倍。
我操刀广汇汽车成功转型的例子也说明，只要建立成功的商业模式，坏日子可以变成好日子。在我任广汇执行董事兼CEO的2007~2011年中，整车销售的利润正在下滑，我们首创了中国汽车行业的 “整合收购”(rollup)模式，找到了整车销售以外的生意增长点，即以维修服务和辅助型产品为驱动的利润增长，建立了以KPI为依据的集中化运营，同时搭建了收购与整合平台。业务模式的改变使广汇汽车在几年间收入增长了7倍，利润增长了40倍，并成为全球销量最大的乘用车经销商集团。
所以，我认为坏日子就是好日子，最重要的是，你是不是能够敏锐地发现行业的增长点，是不是有好的商业模式和转型的决心。
对转型和效益增加有信心
市场认为，李宁此次的改革直接关系到公司立身之本，由TPG合伙人金珍君一手操刀的李宁改革将对处于转折点上的李宁起到极为关键的作用。金珍君坦言，李宁的改革是他遇到的最大挑战之一。而面对被资本市场绑 架的局面，多数公司选择迎合资本喜好，李宁作为一家上市公司最终选择了面对改革的阵痛。自金珍君操刀改革之后，其激进的改革手法曾一度让市场充满争议，但目前来看，没有这一步，后续的改革将很难推进。
NBD：进入李宁近一年时间，作为职业经理人，您是如何看待李宁公司和体育用品行业遇到的问题？
金珍君：体育用品这个行业很有趣，它的逻辑是用体育的资源和体育的意愿来拉动生意，比如国际一线品牌，他们拥有明星、赛场、赛事资源，能够抓住对某一个体育品类很关注和支持的球迷，得到他们的认可，然后消费者会到你的店购买产品。这个是很独特的一个现象，在其他零售行业几乎没有这种现象。谁有这个规模、溢价能力和成本拿到更高的毛利，转过来把这个资源划在你的品牌发展和你的体育资源的投入和赞助里，谁就会扩大它的资源。
此前行业的情况是前期增幅达到了30%以上，那时候行业中有很多好的方面支撑生意的发展。第一个内容是渠道还有很多空余的资源可以开店，因为体育品牌之前也没有太多组织性的、现代的零售商搭的网络，所以开店在当时也一定会有需求，现在这个时候是需求超过了供应。随着市场变得逐渐饱和，但中国市场还需要更多有竞争力的独特的设计风格和功能优势的产品，市场上普遍存在的都是以较低的价格互相竞争的同质化产品。
NBD：在渠道方面，为了重振渠道，您、董事长及董事会一起制定预算高达18亿元的渠道复兴计划，该计划意在支持经销商清理库存，最终改善财务状况和现金流。在批评者看来，如此大而激进的资金支出必定冲击李宁的财务状况，不知道您是如何评价这一举措的？目前，这一改革对于公司渠道而言是否已经有了较为明显的体现？
金珍君：转型的关键部分不是渠道的拯救而是根本的改革。根本的改革包括从过去盈利低的批发商业模型转到现在以零售服务为主，以消费者为导向的商业模式。在盈利上重视单店效率，因为公司的渠道不健康的话公司是不可能健康的。
我们现在追求一种可以快速反应以应付市场需求的渠道。所以这个改变是比较彻底的——不适应的、跟不上的或者是很难拯救和复兴的渠道可能被淘汰。留下来的是会拿出很大的资金支持让他们改善现在的运营模型。目前包括我们渠道复兴计划预算里面现在已经花出去了很大一部分，主要是帮助渠道复兴，解决它过去积累的现金、库存、经营方面的问题。
现在，除了解决库存和减少订货的压力以及减少现金流的问题，我们还要大力减少他的负债率以及成本的要求，我们不会要求增加门店的成本，这是很大的改变。除此之外我们现在做平台的构造，所以会有很多运营方面接近直营运营模型的合作方式，还有一个是提高他们的零售能力，这些全都在进行中。目前来说复兴变革已经进展了一段时间，但是我们认为现在的进展是比之前规划得更快，而且现在最大的问题基本上都克服了。当然，这个不是说我们短期的财务报表会表现它，2013年后半年也会有挑战，但是这是过去的问题反映在财务上的现象，是短期的。我们对转型和效益的增加是有信心的。
NBD：去年李宁是所有行业公司中关闭门店最激进的一家，关店的逻辑什么？
金珍君：此前，这个行业的公司并没有关注终端的消费者到底要什么？他们是不是买我们的东西，我们只关注卖给注经销商的东西。所以为什么最后我的库存这么高，坏账和应收款这么高呢？是因为你没有真正地做生意，你是卖给经销商了，但是消费者并没有全部买单，这就变成了一大堆的库存，所以这个批发商业模型就是不可以的，很难保持盈利和增长。如果不做一些大的整合和转型，整个平台和网络就会死掉。
改革过程中遭遇的阵痛
面对分析师的关于开店和关店数量的询问，金珍君开始思考，改革期间这些门店数字对于公司业绩的影响已经开始变得并不重要。承认改革过程中业绩必然下滑的现实，金珍君作为操刀人更为关注改革的实施进展。针对不盈利业务，李宁采用了收缩和改造的方式，而这个背后是李宁公司人员架构的相应调整。据金珍君透露，在改革的初期将在6~9个月内成立全新的管理团队。
NBD：刚才产品的问题我们已经提到了产品的改革方面，关于运营上的一些变革，因为这次改革其实同行业是没有的，李宁是唯一一家提出这么大改革的公司。之前公司在组织架构上和人员规模上进行了很大的调整，很多部门比如说臃肿的部门、重复的部门都给砍掉了。我想问一下您，公司希望在运营团队上达到什么样的效果？砍掉这些职能部门背后的目的是什么？
金珍君：公司商业模型变了之后会更关注所有经营的指标，包括效率和成本。过去做大批发模式的时候毛利没有遇到太大的挑战，业绩体现只表现在订货会的最终数据上。但是正常情况下真正的零售商产品没有做好，毛利当期就应该受到影响。所以我们必须要对自己进行成本控制，保证我们的渠道能盈利，不能赚他们的钱，不能把亏损放在他们的身上，这是不可以的。
NBD：公司在推进改革上最大的困难是什么？
金珍君：人的思想，人的思想是最难改变的，尤其是跟你一起互动合作的。你自己的资源和员工还好一些，但是跟你合作的这些合作伙伴，有的资源集中也比较专业的，但是有的沟通非常难。所以这种情况下，最差的部分的客户就是要淘汰的，原因就是我们要重新构造我们的平台。之后我们会很明确地跟合作伙伴说，我们走的路很清晰，这个路是给大家带来最好的未来。但是你们如果是不跟着我们一起做或者是不同意，你最好不要做。我们是坚定、执著地推动我们的转型，所以我们必须要把很多的压力减轻，生意的压力或者是库存的压力，这是我们转型的前提。所以转型是一个特殊的方法，若要同时有漂亮的业绩，同时又要做转型，同时也做表面的一些修改，然后不面对我们本质性的东西这是不可以的。所以很多企业现在想做转型为什么不能做呢？很简单，不是说他不知道怎么做，而是很难下决心真的干这个事情。
推进以零售为导向的模式
借助行业高增长，国内体育品牌此前在品牌营销上毫不吝啬。但巨额的资金投入与国际品牌耐克、阿迪达斯等的体育资源相比仍旧是九牛一毛。在多个品牌开始向国外砸广告之际，金珍君表示，李宁目前主要聚焦中国市场，要做到中国第一。同质化是体育产业目前最大的阻碍，金珍君介入的最大一个原因或许在于，李宁已经必须要建立一个完全有别于其他的品牌，开创这个行业的新商业模式。传统的大批发模式让品牌商远离消费者，而订货会制度让经销商取代了消费者选择产品。“那些小型经销商能代替消费者的选择吗？”金珍君疑惑这样让李宁的产品越来越背离市场。如今，随着改革执行力度加大，在大批发模式下开始引入快速反应供应链，这一供应链的占比还将在此后逐渐提升。
NBD：关于产品和营销这块，之前有说法说国内的厂商为了跟阿迪、耐克比，花很多钱可是还达不到效果，我们如何来抵抗耐克、阿迪背后强大的明星团？
金珍君：之前我们也有签约明星，但签约韦德之后所有的思路都大不一样了。耐克和阿迪是国外很优秀的品牌，但我们并不怕他们怎么做，我们做自己的生意，做我们自己品牌独特的故事。我们就是中国的第一体育品牌，我们首先要在中国做第一。要做国外的市场先做好中国的生意之后再说，所以我们不需要而且不必要跟他们比较。至于在中国的生意，我们不输给任何国际的品牌。第二，我们赞助的资源不输给任何人，包括CBA和韦德，所有中国的篮球运动从CBA到大学、中学、小学都有李宁的赞助。至于在中国来说我们的确是站在第一位的位置。
NBD：这样的营销策略改变是否存在困难？
金珍君：我们宁可把短期的利润放弃和牺牲，我们跟投资者沟通看的是真正的故事、真正的品牌，我要做的是增加好几倍的企业价值，不是短期维持我们财务的指标。所以，我们的股东全都是支持这个。去年我们做了一次性的亏损和复兴规划的时候，反而股价涨了不少。之后我们很透明地把故事讲给他们听，短期很困难，但长期我们要花很多钱，再困难我们也要花钱赞助韦德和CBA。有投资者说短期影响我们的收益，我们就不支持了，但这样的情况少。现在我们的两大股东是李宁和我所代表的TPG，两个大股东完全配合，完全一致。
NBD：业务模式改革方面，我们发现您开始推进以零售为导向的业务模式，这与传统的大批发式的业务模式是一个完全不同的概念。您能谈一谈公司具体如何将这一业务模式导入到日常的运营中去的？
金珍君：李宁公司现在从识别出市场的需求，到做出测试店产品的样板，再到大规模的铺货差不多只是两三个月的时间，这是中国第一家体育用品企业的快速反应模式。这需要工厂的流程、材料的流程、设计的能力到市场识别的能力加起来同时满足才能做到，具有一定壁垒。目前公司已经有好几个项目在进行了，我们的快速反应的商业模型以后会占到产品供应的不小的一部分，它占我们的营业额只有10%~20%，但是它占的毛利和净利润也比较高，而且它不会产生库存。
NBD：与业务模式相对应，公司相关部门的具体结构调整是如何的？
金珍君：与以前相比，产品组货部（merchandising）的职能被放大，产品组货部要求每天跟市场互动，从市场获得消费者的真正需要；然后调整设计部门的产品款式，指导他们的方向和设计风格，但产品组货部不会参与具体的产品设计工作。之前这个部门的的功能是很弱的，甚至可以说是没有的。产品组货部是我们以零售和终端消费者为导向的模型必须有的，产品组货部的职能过去可以说是不太存在。
扮演改革操刀者的金珍君
李宁公司为什么选择了金珍君？从金珍君的履历来看，国际跨国公司以及本土公司的CEO经验或许是一个动因。在出任戴尔韩国总经理期间，在4年时间内，戴尔韩国业绩增长10倍。2009年，金珍君再战江湖，带领TPG团队进入达芙妮，其股价当时不足3港元。到2011年的3年间，金珍君帮助达芙妮完善了以零售为导向的经营模式，建立了全球鞋类零售行业内“唯一大规模的快速零售模式(fast-retail)”，达芙妮股价上涨3倍，利润提高1倍，销售额增加了50%以上。案例中更为明显的一点是，金珍君一直在扮演改革操刀者的角色，行业不好？市场不好？金珍君却认为只要企业找对了商业模式，在看似不好的市场中都会找到机会，而他这次选择加入中国的明星公司李宁的转型。
NBD：不知道金总能否具体谈一谈您此前工作经历中与李宁公司较为相近的案例。您是如何进行介入和最后改革成功的，具体改革措施能否分享，这些经验对于李宁公司的变革有何帮助？
金珍君：以达芙妮为例，达芙妮是几乎所有的中国女性都知道的品牌，很多女性用过这个品牌，而且热爱过这个品牌，达芙妮的主业是女鞋，我们在达芙妮上的关注焦点是帮助它从一个成本导向的生产模式转变成为利润导向的快速零售模式，并通过供应链管理转型，管理人才提升，搭建了快速零售运营平台，把一个本地化的销售网络转变成为一个具备规模的零售网络，通过商业模式的改革，达芙妮成为全球鞋业领域首创的大规模快速零售模式的鞋业品牌。商业模式的变革使达芙妮的同店增长很大，而且是快速增加了几千万双销量。这并不是通过开店，而是从商业模型改造出来的。
此次成功的核心是它的商业模型。从十几年前开始，快速零售在服装行业尤其是在休闲服装这个行业基本上是主流的现象，这一商业模式能够快速抓住消费者的需求，他要的东西可以很快地满足他，而且消费者的需求变得也很快，这种快速零售能力给你更大的操作能力，和更多低库存、高毛利的良性循环。当然有些商业模型是依靠产品的吸引力和品牌的吸引力，像高端的品牌它不会做快速消费品，但它也会做部分快速，比如说也可能会有20%的货品是不全部发售的，而是分段发售的，看哪个货品在哪个市场卖得好、更适合，而后面部分就按照真正的销售情况来发售。
NBD：您能总结一下转型成功的秘诀是什么？
金珍君：其实是没有秘密的，最关键的是要有成功的战略和成功的执行，二者缺一不可。成功的战略是指，你一定要花足够的时间和心思去诊断行业和企业存在的问题，以创新的业务模式来改变行业的格局，你一定要挖掘和发展出高盈利的业务增长点和开发潜在的优质客户群，同时要大胆做减法，去收缩并改造不盈利的业务。此外，国外先进的管理方法，流程和手段能够帮助你建立一个高效的运营体系。接下来就需要有一个非常缜密的长期和短期的执行规划和时间表，当然了，与团队、管理层、员工和投资者的沟通也非常重要，只有这样大家才能清晰变革的方向。
说到成功的执行，我必须还要强调一点，没有执行就没有一切。在执行过程中，一个好的CEO就像一个好的舵手，他/她不仅要深入参与及主导战略的制定，管理流程的梳理，与董事会的良性互动，更重要的是，他/她一定要亲自全身心参与到日常的管理、沟通和项目推进中，只有在强有力的领导下，他和他的团队才能行使在正确的航程上。
时尚品牌网微信二维码
扫一扫 掌握每日最新资讯
编辑：alushazi