李宁的“零售导向”
金珍君上任伊始就直指李宁未来变革方向，从传统批发业务模式向零售导向模式转型，具体落实在渠道效率、品牌与产品、营运能力和业务模式改革四项策略。
2012年，本土体育品牌遭遇了重大危机：订单下滑，库存庞大，股价大跌，关店成潮……
行业龙头李宁面临着同样的困境。
2012年5月，美国最大的私人股权投资公司之一德州太平洋集团合伙人金珍君带领团队空降李宁。
金珍君，曾在2009年成功带领达芙妮走出困境，当时达芙妮正面临着同样的库存难题。
一场新的改革正蓄势待发。
金珍君上任伊始就直指李宁未来变革方向，从传统批发业务模式向零售导向模式转型，具体落实在渠道效率、品牌与产品、营运能力和业务模式改革四项策略。
四项策略之一的渠道效率，或许也正代表了当下中国体育用品行业乃至传统零售业普遍遭遇的发展瓶颈。
2012年12月17日，李宁公司公布“渠道复兴计划”，矛头直指困扰行业已久的存货问题。
行业之困下的率先改革，牵动着整个行业的目光。风暴中心的主操刀手金珍君如何选择改革模式？他是否能带领李宁实现突围？
李宁有限公司董事会执行副主席金珍君接受了记者的书面专访。
上游商业周刊：业务模式方面，目前许多行业都在进行改革，李宁公司选择零售导向模式的原因是什么？
金珍君：最近几年，整个行业的增长速度迅速下滑并出现饱和迹象，以往的发展模式已不再适合行业未来发展对企业的要求。多年来的扩张导致经销商积压大量库存，反过来影响了零售店铺的经营和盈利能力。传统的批发式运营已不能使公司在全新充满激烈竞争的市场环境下占有优势，也不能满足日益成熟的消费需求。
记者：所以需要一个新的模式？
金珍君：过去行业过分依赖批发运营已经遇到了瓶颈，从行业发展的规律来看，以零售为导向的业务模式是必然的。另外，我们几个月来的试点，收获到了可喜的结果，因此也确认了我们的战略选择。
记者：可喜的结果具体指什么？
金珍君：经销商已经开始参与零售导向模式的一些项目，几周下来给经销商带来了比较大的流水的提升。现在要把零售项目扩展到更大的经销商范围，这样年底之前希望可以帮助绝大多数的经销商提高他们的零售能力，最后提高他们的流水。同时我们的快速补货、快速反应的新产品出货方式，包括订货会流程的变化，都已经开始了比较好的转变。新的零售导向模型今年能作出比较大的贡献，形成我们未来持久业务模型的部分。
记者：您认为零售导向型模式的关键是什么？强大的配货中心？健全的送货体系？
金珍君：配合以零售为导向的业务模式，就需要最终构建一个以需求为驱动、灵活敏捷的供应链体系，也就是一个在与客户紧密接触的业务模式下，能够对客户的需求做出快速反应的供应链。而在零售行业，对快速反应模式的最佳诠释就是四个字：以销定产。
记者：怎么做到“以销定产”呢？
金珍君：要真正做到以销定产，就一定要从精准的销售数据收集，快速的生产环节，快速的铺货和补货能力，以及高效的物流配送能力这四个方面下工夫。只有这样，才能把正确的产品，以正确的数量，在正确的时间到达正确的地点。
记者：您曾经提到要改善店效，提升零售和渠道合作伙伴的能力。在这一点的具体措施上，李宁公司将怎样去提高他们的能力以符合品牌发展的需求？
金珍君：我们的“渠道复兴计划”重点支持经销商清理库存、回购、整合销售渠道，以及透过具有针对性的复兴方案，进行经销商的应收账重组。渠道复兴计划将允许经销商投放更大量的新产品组合到市场，以更好地满足各地消费者需求。这一计划将有效加快积压存货的清理，盘活下游的有效流通，提升渠道的盈利能力。
记者：所以刚才说到的快速补货和快速反应是“渠道复兴”的关键。
金珍君：快速补货反应项目在公司已经取得比较成功和有规模的扩展结果。我们已经成功建立了多个快速反应、快速补货的测试项目，已经有几个开始更大范围的产品布货，并将在未来持续规划。这种模型跟过去的模型有很大的差别，它是行业里第一个真正的快速补货成功案例。如果能成功的话，我们过去所有的批发模型带来的相关问题都会有很大的改善，而且让我们更快地走上零售导向的道路。
记者：您曾经说库存将在今年恢复正常，目前库存处理情况进展到哪一步了？
金珍君：2012年下半年，通过工厂店和折扣店等清货途径，渠道库存水平继续下降。同时，我们也开展了渠道复兴计划以处理库存问题。自去年12月公告以来，计划一直进展顺利。至2013年2月，库销比约为7个半月，比2012年2季度高峰值有显著下降，并且距离我们的目标库销比降至6个月相当接近了。通过清货渠道、特卖等方式我们已经消化了一些库存。同时也可能考虑出口到海外等方式。我们会继续努力，希望尽快清理掉库存。2013年的库存清理情况将视行业及宏观经济情况而定。
记者：在四项策略的产品与品牌方面，李宁公司的主要产品定位有什么变化？
金珍君：在产品策略上，李宁公司瞄准做一个专业运动品牌的公司。篮球、跑步、羽毛球一直是我们最重要的三个品类，同时也针对不同的消费者，在中高端产品都有相应的布局。我们要聚焦于中国的核心品牌李宁牌运动产品，开发具有先进设计和技术的产品，持续提升产品竞争力，缩短开发周期以跟上市场需求。
记者：体育品牌不完全是价格敏感型产品，可能品牌的内在精神的影响会更大一些，李宁公司在品牌方面的策略是什么？
金珍君：聚焦体育是我们三个聚焦战略的一部分，不断把李宁公司打造成一个伟大的体育用品品牌公司。同时伴随聚焦核心业务和聚焦李宁牌的战略，李宁公司凭借多年积累的丰厚运动资产，同时结合期内重要运动赛事活动、新产品的功能性，以及独特的品牌个性，持续与消费者沟通，传达品牌定位，强化品牌资产。
行业龙头李宁面临着同样的困境。
2012年5月，美国最大的私人股权投资公司之一德州太平洋集团合伙人金珍君带领团队空降李宁。
金珍君，曾在2009年成功带领达芙妮走出困境，当时达芙妮正面临着同样的库存难题。
一场新的改革正蓄势待发。
金珍君上任伊始就直指李宁未来变革方向，从传统批发业务模式向零售导向模式转型，具体落实在渠道效率、品牌与产品、营运能力和业务模式改革四项策略。
四项策略之一的渠道效率，或许也正代表了当下中国体育用品行业乃至传统零售业普遍遭遇的发展瓶颈。
2012年12月17日，李宁公司公布“渠道复兴计划”，矛头直指困扰行业已久的存货问题。
行业之困下的率先改革，牵动着整个行业的目光。风暴中心的主操刀手金珍君如何选择改革模式？他是否能带领李宁实现突围？
李宁有限公司董事会执行副主席金珍君接受了记者的书面专访。
上游商业周刊：业务模式方面，目前许多行业都在进行改革，李宁公司选择零售导向模式的原因是什么？
金珍君：最近几年，整个行业的增长速度迅速下滑并出现饱和迹象，以往的发展模式已不再适合行业未来发展对企业的要求。多年来的扩张导致经销商积压大量库存，反过来影响了零售店铺的经营和盈利能力。传统的批发式运营已不能使公司在全新充满激烈竞争的市场环境下占有优势，也不能满足日益成熟的消费需求。
记者：所以需要一个新的模式？
金珍君：过去行业过分依赖批发运营已经遇到了瓶颈，从行业发展的规律来看，以零售为导向的业务模式是必然的。另外，我们几个月来的试点，收获到了可喜的结果，因此也确认了我们的战略选择。
记者：可喜的结果具体指什么？
金珍君：经销商已经开始参与零售导向模式的一些项目，几周下来给经销商带来了比较大的流水的提升。现在要把零售项目扩展到更大的经销商范围，这样年底之前希望可以帮助绝大多数的经销商提高他们的零售能力，最后提高他们的流水。同时我们的快速补货、快速反应的新产品出货方式，包括订货会流程的变化，都已经开始了比较好的转变。新的零售导向模型今年能作出比较大的贡献，形成我们未来持久业务模型的部分。
记者：您认为零售导向型模式的关键是什么？强大的配货中心？健全的送货体系？
金珍君：配合以零售为导向的业务模式，就需要最终构建一个以需求为驱动、灵活敏捷的供应链体系，也就是一个在与客户紧密接触的业务模式下，能够对客户的需求做出快速反应的供应链。而在零售行业，对快速反应模式的最佳诠释就是四个字：以销定产。
记者：怎么做到“以销定产”呢？
金珍君：要真正做到以销定产，就一定要从精准的销售数据收集，快速的生产环节，快速的铺货和补货能力，以及高效的物流配送能力这四个方面下工夫。只有这样，才能把正确的产品，以正确的数量，在正确的时间到达正确的地点。
记者：您曾经提到要改善店效，提升零售和渠道合作伙伴的能力。在这一点的具体措施上，李宁公司将怎样去提高他们的能力以符合品牌发展的需求？
金珍君：我们的“渠道复兴计划”重点支持经销商清理库存、回购、整合销售渠道，以及透过具有针对性的复兴方案，进行经销商的应收账重组。渠道复兴计划将允许经销商投放更大量的新产品组合到市场，以更好地满足各地消费者需求。这一计划将有效加快积压存货的清理，盘活下游的有效流通，提升渠道的盈利能力。
记者：所以刚才说到的快速补货和快速反应是“渠道复兴”的关键。
金珍君：快速补货反应项目在公司已经取得比较成功和有规模的扩展结果。我们已经成功建立了多个快速反应、快速补货的测试项目，已经有几个开始更大范围的产品布货，并将在未来持续规划。这种模型跟过去的模型有很大的差别，它是行业里第一个真正的快速补货成功案例。如果能成功的话，我们过去所有的批发模型带来的相关问题都会有很大的改善，而且让我们更快地走上零售导向的道路。
记者：您曾经说库存将在今年恢复正常，目前库存处理情况进展到哪一步了？
金珍君：2012年下半年，通过工厂店和折扣店等清货途径，渠道库存水平继续下降。同时，我们也开展了渠道复兴计划以处理库存问题。自去年12月公告以来，计划一直进展顺利。至2013年2月，库销比约为7个半月，比2012年2季度高峰值有显著下降，并且距离我们的目标库销比降至6个月相当接近了。通过清货渠道、特卖等方式我们已经消化了一些库存。同时也可能考虑出口到海外等方式。我们会继续努力，希望尽快清理掉库存。2013年的库存清理情况将视行业及宏观经济情况而定。
记者：在四项策略的产品与品牌方面，李宁公司的主要产品定位有什么变化？
金珍君：在产品策略上，李宁公司瞄准做一个专业运动品牌的公司。篮球、跑步、羽毛球一直是我们最重要的三个品类，同时也针对不同的消费者，在中高端产品都有相应的布局。我们要聚焦于中国的核心品牌李宁牌运动产品，开发具有先进设计和技术的产品，持续提升产品竞争力，缩短开发周期以跟上市场需求。
记者：体育品牌不完全是价格敏感型产品，可能品牌的内在精神的影响会更大一些，李宁公司在品牌方面的策略是什么？
金珍君：聚焦体育是我们三个聚焦战略的一部分，不断把李宁公司打造成一个伟大的体育用品品牌公司。同时伴随聚焦核心业务和聚焦李宁牌的战略，李宁公司凭借多年积累的丰厚运动资产，同时结合期内重要运动赛事活动、新产品的功能性，以及独特的品牌个性，持续与消费者沟通，传达品牌定位，强化品牌资产。
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编辑：Henry