探索百年运动品牌美津浓的成功基因
美津浓和ASICS作为日本的两家全球性体育用品公司,展示出了两种不同的传承--家族控制与经理人控制,以及战略选择--关联多元与相对专注,但他们有一个共同的特点,就是坚持自己的选择,在产品的细节上执着地进行研发和创新,由此都很成功并具有相当的可持续性优势。
美津浓和ASICS作为日本的两家全球性体育用品公司,展示出了两种不同的传承--家族控制与经理人控制,以及战略选择--关联多元与相对专注,但他们有一个共同的特点,就是坚持自己的选择,在产品的细节上执着地进行研发和创新,由此都很成功并具有相当的可持续性优势
"美津浓"的日语发音和其创始人水野利八的姓氏"水野"发音一样,都是MIZUNO.在公司和商标以家族姓氏命名的同时,世界领先的运动品牌之一美津浓的公司治理也保持了家族企业的特性,106年的历程里,由前后三代共四位水野家族人士相继掌舵.
发轫棒球的体育用品帝国
水野利八1884年生于日本大垣市.7岁时,一场大地震摧毁了水野利八的家,第二年父亲由于过度劳累而去世.12岁时,水野利八从小学退学,到大坂打工.
1903年,19岁的水野利八看了京都三高棒球俱乐部的比赛后,被棒球的魅力吸引,决定要创办体育用品商店.三年后,水野利八和弟弟水野利三在大阪创立了水野兄弟商会(商店),销售棒球以及其他一些西洋杂品.棒球在日本如同乒乓球在中国一样,是国民性体育项目.到了1910年,店铺更名为美津浓商店.
美津浓挂牌的次年,水野兄弟计划生产体育用品,开始主办大阪棒球赛(现日本都市棒球对抗赛的前身).主办和赞助体育赛事,从此成为美津浓一直坚持下来的传统(包括1995年成为国际奥委会制服供应商).这既是一种营销手段,也是一种社会责任,美津浓的经营理念就是通过提供优质的体育用品和振兴体育事业来贡献社会.创业六年后,美津浓商店走出大坂到东京开设了分店.从此开始,美津浓一步一个脚印成长为日本首屈一指的体育用品品牌.
1913年,美津浓主办了关西学生联合棒球赛(现日本全国高中棒球赛的前身),开始生产棒球和棒球手套,第二年办厂全线生产体育用品;到了1918年,公司又开始销售跑步衣裤等多种多样的产品;1920年运动衫大卖,并成为瑞典Sandstramski品牌的日本总代理.
水野利八将美津浓商店变更为美津浓运动用品株式会社是在1923年,这一年也开始开发滑雪用品.1927年,公司修建新总部,在东京、大阪、京都和神户同时组织了业余滑雪爱好者俱乐部.
水野利八45岁时到欧美各国进行了考察,随后决定要着力向体育用品制造方向发展,并劝导儿子水野健次郎报考大坂大学理学部.而在产品方面,继棒球和滑雪用品之后,高尔夫球用品成为美津浓新的重点业务领域,1935年美津浓开设了世界最大的高尔夫球用品商场.
1961、1962年,公司先后在大坂证券交易所二部和东京证券交易所二部上市.1964年,水野利八向公司全体员工每人赠送了25股美津浓股票.
从日本走向全球历经三代
1969年,也就是85岁的时候,水野利八将公司管理大权交给了儿子水野健次郎.水野利八由社长改任会长(董事长);水野健次郎就任社长(总裁),成为了美津浓这个家族控制上市公司的第二代领导人.1970年,水野利八去世,根据其遗愿和其捐赠的美津浓公司股票,创立了财团法人水野运动振兴会.
除曾涉足中国之外,水野利八的美津浓事业版图主要在日本国内.不过第二代领导人上任之后,首先把海外扩张的目光瞄向了美国,1970年在洛杉矶设立了美津浓美国公司.
改变仍在继续.1972年美津浓将在东京和大坂两个交易所二部上市的股票转到一部.1979年,美津浓开始实行东京和大阪双总部体制.1987年,开始实行事业部制,整个集团划分为五大事业部.
执掌公司19年后,水野健次郎改任会长(到1999年去世),水野正人就任社长,家族第三代开始登场.水野正人1943年出生,1966年从甲南大学经济学部毕业,1970年从美国威斯康辛州Carthage College理学院毕业,进入美津浓工作.进入家族公司工作10年后,37岁的水野正人出任公司董事,1984年出任代表董事、副社长.
1988年水野正人出任代表董事、社长时已经45岁,这一职务的变更一直到2006年,也就是18年后,他改任代表董事、会长,而社长职务交由弟弟水野明人.水野明人比水野正人小5岁,他1974年从美国伊利诺依州卫斯理大学商学院毕业,1976年从日本关西学院商学院毕业,35岁出任美津浓董事,37岁任常务董事,41岁任专务董事,45岁任董事、副社长.
家族控制下股权分散缓慢
美津浓的106年历程里共有三代、四位领导人(社长).创始人水野利八从1906年到1969年,从创立到企业上市和分享股权,在位63年.水野健三郎,创始人的儿子,从1969年到1988年,在位19年,领导美津浓成功进行了国际化.第三代水野正人和水野明人,创始人的孙子,领导了美津浓的全球化时代.水野正人,从1988年到2006年,在位18年.
从水野利八创立到水野正人退任社长,从爷爷到孙子的水野家3人正好领导了美津浓100年.现在担任美津浓社长的水野明人63岁,已经在位6年.公司董事会中已经有了下一代的水野家人水野英人,现年39岁,任专务董事,负责大店销售、全球品牌开发、业务品类研究及开发等.
为了保持稳固的家族控制和代际传承,美津浓的股权分散进程相对缓慢.截至2012年3月31日,前10大股东分别持股16.03%(由水野家族捐赠美津浓公司股票创建的公益财团法人水野运动振兴财团)、7.39%、5.77%、5.17%(公司自持股份)、4.08%、3.21%、3.10%、2.49%、2.09%、2.00%(美津浓员工持股会),合计持股51.37%.水野运动振兴财团是水野家族对美津浓公司控制力的主要来源.值得一提的是,美津浓设有监事会,由2名专职监事、2名外聘监事组成.
相关多元化的成功关键
106年历史的美津浓没有像63年历史的日本ASICS公司(全球领先的跑鞋生产商之一)那样在管理上实现去家族化(ASICS 2008年开始了完全的职业经理人控制和管理公司的阶段),同时在股权分散和股东分布上也就没有ASICS那样的彻底和广泛.美津浓第一大股东持股16.03%,而ASICS第一大股东持股只有4.3%.美津浓只在日本的两个证券交易所上市,外国投资者持股20.89%;ASICS则是同时在日本国内和海外的多家证券交易所上市,外国投资者持股37.05%.
美津浓的收入来源也没有ASICS的全球化程度高.ASICS的海外收入占比达56%,而美津浓则是日本国内收入仍高达74.1%,还主要依赖日本国内市场.导致这种差异的原因,除二者在股东基础和公司治理上的差异之外,还有业务专注程度不同.美津浓的业务种类繁多,从棒球(23.7%)、运动鞋(21.8%)、运动服饰(19.2%)、高尔夫(14.5%)到滑雪及户外运动(3.4%),还经营高尔夫学校和五人制足球场,以及受托经营体育设施等.而ASICS则是很鲜明地主营运动鞋,运动鞋的收入占比高达73.8%.
截至2012年3月31日的2011财年,美津浓的资本金总额为261.37亿日元,约合17亿元人民币,ASICS为239.72亿日元;员工总数5238人,ASICS则为5906人;营收为1549.82亿日元,约合106亿元人民币,ASICS则为2478亿日元.两家公司的资产和人员规模相当,但美津浓的销售额比ASICS低三分之一.相比ASICS,美津浓在业务专注程度低的同时,还是个"重资产"公司.
美津浓和ASICS作为日本的两家全球性体育用品公司,展示出了两种不同的传承--家族控制与经理人控制,以及战略选择--关联多元与相对专注,但他们有一个共同的特点,就是坚持自己的选择,在产品的细节上执着地进行研发和创新,由此都很成功并具有相当的可持续性优势.
"美津浓"的日语发音和其创始人水野利八的姓氏"水野"发音一样,都是MIZUNO.在公司和商标以家族姓氏命名的同时,世界领先的运动品牌之一美津浓的公司治理也保持了家族企业的特性,106年的历程里,由前后三代共四位水野家族人士相继掌舵.
发轫棒球的体育用品帝国
水野利八1884年生于日本大垣市.7岁时,一场大地震摧毁了水野利八的家,第二年父亲由于过度劳累而去世.12岁时,水野利八从小学退学,到大坂打工.
1903年,19岁的水野利八看了京都三高棒球俱乐部的比赛后,被棒球的魅力吸引,决定要创办体育用品商店.三年后,水野利八和弟弟水野利三在大阪创立了水野兄弟商会(商店),销售棒球以及其他一些西洋杂品.棒球在日本如同乒乓球在中国一样,是国民性体育项目.到了1910年,店铺更名为美津浓商店.
美津浓挂牌的次年,水野兄弟计划生产体育用品,开始主办大阪棒球赛(现日本都市棒球对抗赛的前身).主办和赞助体育赛事,从此成为美津浓一直坚持下来的传统(包括1995年成为国际奥委会制服供应商).这既是一种营销手段,也是一种社会责任,美津浓的经营理念就是通过提供优质的体育用品和振兴体育事业来贡献社会.创业六年后,美津浓商店走出大坂到东京开设了分店.从此开始,美津浓一步一个脚印成长为日本首屈一指的体育用品品牌.
1913年,美津浓主办了关西学生联合棒球赛(现日本全国高中棒球赛的前身),开始生产棒球和棒球手套,第二年办厂全线生产体育用品;到了1918年,公司又开始销售跑步衣裤等多种多样的产品;1920年运动衫大卖,并成为瑞典Sandstramski品牌的日本总代理.
水野利八将美津浓商店变更为美津浓运动用品株式会社是在1923年,这一年也开始开发滑雪用品.1927年,公司修建新总部,在东京、大阪、京都和神户同时组织了业余滑雪爱好者俱乐部.
水野利八45岁时到欧美各国进行了考察,随后决定要着力向体育用品制造方向发展,并劝导儿子水野健次郎报考大坂大学理学部.而在产品方面,继棒球和滑雪用品之后,高尔夫球用品成为美津浓新的重点业务领域,1935年美津浓开设了世界最大的高尔夫球用品商场.
1961、1962年,公司先后在大坂证券交易所二部和东京证券交易所二部上市.1964年,水野利八向公司全体员工每人赠送了25股美津浓股票.
从日本走向全球历经三代
1969年,也就是85岁的时候,水野利八将公司管理大权交给了儿子水野健次郎.水野利八由社长改任会长(董事长);水野健次郎就任社长(总裁),成为了美津浓这个家族控制上市公司的第二代领导人.1970年,水野利八去世,根据其遗愿和其捐赠的美津浓公司股票,创立了财团法人水野运动振兴会.
除曾涉足中国之外,水野利八的美津浓事业版图主要在日本国内.不过第二代领导人上任之后,首先把海外扩张的目光瞄向了美国,1970年在洛杉矶设立了美津浓美国公司.
改变仍在继续.1972年美津浓将在东京和大坂两个交易所二部上市的股票转到一部.1979年,美津浓开始实行东京和大阪双总部体制.1987年,开始实行事业部制,整个集团划分为五大事业部.
执掌公司19年后,水野健次郎改任会长(到1999年去世),水野正人就任社长,家族第三代开始登场.水野正人1943年出生,1966年从甲南大学经济学部毕业,1970年从美国威斯康辛州Carthage College理学院毕业,进入美津浓工作.进入家族公司工作10年后,37岁的水野正人出任公司董事,1984年出任代表董事、副社长.
1988年水野正人出任代表董事、社长时已经45岁,这一职务的变更一直到2006年,也就是18年后,他改任代表董事、会长,而社长职务交由弟弟水野明人.水野明人比水野正人小5岁,他1974年从美国伊利诺依州卫斯理大学商学院毕业,1976年从日本关西学院商学院毕业,35岁出任美津浓董事,37岁任常务董事,41岁任专务董事,45岁任董事、副社长.
家族控制下股权分散缓慢
美津浓的106年历程里共有三代、四位领导人(社长).创始人水野利八从1906年到1969年,从创立到企业上市和分享股权,在位63年.水野健三郎,创始人的儿子,从1969年到1988年,在位19年,领导美津浓成功进行了国际化.第三代水野正人和水野明人,创始人的孙子,领导了美津浓的全球化时代.水野正人,从1988年到2006年,在位18年.
从水野利八创立到水野正人退任社长,从爷爷到孙子的水野家3人正好领导了美津浓100年.现在担任美津浓社长的水野明人63岁,已经在位6年.公司董事会中已经有了下一代的水野家人水野英人,现年39岁,任专务董事,负责大店销售、全球品牌开发、业务品类研究及开发等.
为了保持稳固的家族控制和代际传承,美津浓的股权分散进程相对缓慢.截至2012年3月31日,前10大股东分别持股16.03%(由水野家族捐赠美津浓公司股票创建的公益财团法人水野运动振兴财团)、7.39%、5.77%、5.17%(公司自持股份)、4.08%、3.21%、3.10%、2.49%、2.09%、2.00%(美津浓员工持股会),合计持股51.37%.水野运动振兴财团是水野家族对美津浓公司控制力的主要来源.值得一提的是,美津浓设有监事会,由2名专职监事、2名外聘监事组成.
相关多元化的成功关键
106年历史的美津浓没有像63年历史的日本ASICS公司(全球领先的跑鞋生产商之一)那样在管理上实现去家族化(ASICS 2008年开始了完全的职业经理人控制和管理公司的阶段),同时在股权分散和股东分布上也就没有ASICS那样的彻底和广泛.美津浓第一大股东持股16.03%,而ASICS第一大股东持股只有4.3%.美津浓只在日本的两个证券交易所上市,外国投资者持股20.89%;ASICS则是同时在日本国内和海外的多家证券交易所上市,外国投资者持股37.05%.
美津浓的收入来源也没有ASICS的全球化程度高.ASICS的海外收入占比达56%,而美津浓则是日本国内收入仍高达74.1%,还主要依赖日本国内市场.导致这种差异的原因,除二者在股东基础和公司治理上的差异之外,还有业务专注程度不同.美津浓的业务种类繁多,从棒球(23.7%)、运动鞋(21.8%)、运动服饰(19.2%)、高尔夫(14.5%)到滑雪及户外运动(3.4%),还经营高尔夫学校和五人制足球场,以及受托经营体育设施等.而ASICS则是很鲜明地主营运动鞋,运动鞋的收入占比高达73.8%.
截至2012年3月31日的2011财年,美津浓的资本金总额为261.37亿日元,约合17亿元人民币,ASICS为239.72亿日元;员工总数5238人,ASICS则为5906人;营收为1549.82亿日元,约合106亿元人民币,ASICS则为2478亿日元.两家公司的资产和人员规模相当,但美津浓的销售额比ASICS低三分之一.相比ASICS,美津浓在业务专注程度低的同时,还是个"重资产"公司.
美津浓和ASICS作为日本的两家全球性体育用品公司,展示出了两种不同的传承--家族控制与经理人控制,以及战略选择--关联多元与相对专注,但他们有一个共同的特点,就是坚持自己的选择,在产品的细节上执着地进行研发和创新,由此都很成功并具有相当的可持续性优势.
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编辑：Henry