回购库存、渠道变革：李宁最后的机会
多位业内人士认为，李宁问题的根源在于，当整个行业增速下滑并出现饱和迹象的时候，先前以批发为核心快速建立营销网络、抢占市场份额的业务模式，已不合时宜。
李宁体育用品有限公司(下称李宁公司)始终是中国所有运动服装企业的学习对象——在其攀登顶峰的时候如此，在其跌入低谷时仍是如此。
3月底，李宁公司将公布2012年财报，按其在去年12月17日发出的预警公告，这将是李宁公司上市八年来的首次亏损。根据财报，2012年上半年李宁公司收入为人民币38.8亿元，净利润同比下跌85%至0.6亿元，仅是匹克净利润的四分之一，与安踏的7.7亿元比更是相距甚远。
多位业内人士认为，李宁问题的根源在于，当整个行业增速下滑并出现饱和迹象的时候，先前以批发为核心快速建立营销网络、抢占市场份额的业务模式，已不合时宜。在李宁业绩预警报告中，董事会亦承认，“过度扩张导致经销商库存增加，对零售店铺的店效和盈利能力造成不利影响，并导致他们的现金流和财务状况持续恶化。”
更严重的是，许多经销商已很难通过改善内部经营的方式解决库存问题，这对李宁公司渠道的打击是致命的。
两年来，李宁公司不断尝试走出低谷，找到与渠道、消费者相处的有效办法，甚至换掉了领导公司长达11年之久的总裁张志勇。2012年7月， TPG合伙人金珍君出任公司执行董事及执行副主席。在金的带领下，公司完成了架构大调整，并投入巨资展开渠道复兴计划，包括支持经销商清理库存、存货回购、合理化销售网络以及重整个别参与者的应收账结构等一系列举措。
近期，李宁公司董事会通过了公开发售可换股证券的提议，将筹集约18.5亿港元至18.7亿港元资金，用于落实整体变革的计划。
但业内更为关心的是，李宁目前是否已经利空出尽，还是仍然处于危机当中?另外，紧随李宁之后，依靠相同增长方式而崛起的安踏、匹克、361度等从2012年起也出现了库存增高、利润走低的危险信号。在这种情况下，李宁公司能否摸索出一条有效管理渠道、提升品牌附加值的新路，对整个运动服装行业意义重大。
李宁本人告诉《财经》记者，他意识到市场留给公司的时间已越来越少，公司计划在2013年底之前完成渠道复兴计划，届时库存将控制在合理的范围内。
“李宁模式”陷阱
李宁公司，成也渠道，败也渠道。
明星体操运动员李宁在1990年创办了李宁公司，当时的运动服装品牌都只能在国营百货商场销售。李宁则率先引入加盟商，采取特许经营的模式，将门店迅速开遍了所有一线城市。2004年李宁公司上市，之后李宁就很少参与公司具体管理。2009年6月，在做了腰椎手术之后，李宁更是将公司全权交给职业经理人打理，本人只在一年四次的董事会上露面。
李宁缔造的模式在张志勇手上得以很好地继承和发扬。福建希尼亚服装有限公司总经理张炳良在接受《财经》记者采访时表示，这种“批发+特许经营”的模式同样被安踏、特步等公司沿用，经销商订好货后，品牌商生产完便批发入账，不再参与终端销售。
这种模式对品牌商来说成本低、风险小，使得企业快速扩张成为可能，但缺点是导致品牌商对产品的销售终端和价格几无控制，也远离了消费者的真实需求。
2009年是李宁公司最辉煌的时候，受益于奥运等因素，当年李宁在中国市场超过了阿迪达斯，增速达25.4%，而同年的行业平均增长率为12%。但问题在于，货不在消费者手上而是在经销商的仓库里。
山东一名经销商告诉《财经》记者，当时李宁公司甚至要求“要按不同的人流方向开店”，平均每一季度的订单都要求增长15%，如果经销商反对，那么在同一街区很快就会开出一家新的李宁店来抢生意。2009年，李宁门店达到7249间，但有15%左右的经销商实际只控制一家门店，批发的意义几不存在。
这种以疯狂开店、向渠道不断压货为核心的简单增长方式，是李宁当时成功的关键。但渠道压力亦由此沉积。李宁本人也曾反思，过去的增长方式比较初级，并且带来了恶性竞争和供大于求。
危机终于出现。导火索源自李宁市场份额超越阿迪达斯所释放出来的错误信号，这让公司管理层认为民众的消费心理已经趋向成熟，不再一味追求国际品牌。2010年，以启用新标识为标志，管理层抛出品牌重塑战略，推出“90后李宁”概念。在抉择不定该换何种新标时，公司召开董事会，在桌上摆四个备选的LOGO，让李宁来“出个主意”。望着桌上的备选标识，这位许久不在公司露面的创始人说：“今天能不能不选?我腰痛。”
品牌重塑战略进一步加剧了渠道的库存压力。换标，一方面增加了新库存，另一方面令老库存更无出路，与此同时，新的产品定位和新开的店铺又不受欢迎。一时之间，李宁公司的整个经销体系慌不择路。
李宁的竞争对手们乘机而上。2010年，李宁盈利首次被安踏超过。但服装零售专家马岗对《财经》记者表示，安踏并不值得借鉴，因早年对渠道管控较为严格的安踏在扩张时期延续了李宁的老模式，即盲目地开店和压货。2010年，安踏门店数量增加了958家，远高于李宁，并在2011年提出更激进的“万店计划”。
到2012年，已不是李宁一家公司的问题，而是国内运动服装行业整体出现了徘徊不前、低迷不振的不良现象。有业内人士认为，国内运动服饰的需求不旺是一方面原因，但对国内品牌来说，“李宁模式”是困境根源，因为大部分业绩下滑的运动品牌均由渠道的恶性扩张导致。
2012年安踏、361度、匹克等公司业绩均出现了下跌。安踏2012年营业收入同比下降14.4%，而存货则较2011年增长了11.17%;361度2012年利润同比下滑了38%;匹克去年关店达千余家。
面对库存，多数运动服装公司的办法都是打折、关店、开工厂店，但他们很快发现，旧的库存清理掉，新的库存又来了，该怎么根治?国内运动品牌商业模式的缔造者——李宁公司已做了两年变革。
两年变革
李宁公司的变革始自上一任CEO张志勇，他提出了正确的理念和方向，但没有魄力打破旧的体系，最终未能挽救颓势。
换标事件之后，李宁逐渐回归了公司管理。2011年的李宁公司年会上，李宁花了颇长的时间指出了公司存在的问题：停止在专业体育和运动时尚之间的摇摆，专注于体育。他还提出“李宁首先要是一个品牌公司而不是一家赚钱公司”的期望。
但一年过去了，公司的情况并没有明显起色。“公司经历的都是简单的、治标不治本的变化，仍然沿用以前的习惯和框架，只能慢慢改良。”一位李宁前任高管告诉《财经》记者，公司在过度扩张时期从外部大量引入“空降兵”，这种“空降兵”文化让企业内部内讧不断，摇摆不断，但却并不能很好地推动变革。
曾在李宁公司内部红极一时的“PPT项目组”的命运就是一个例证：张志勇曾在公司设立PPT项目组，即利用IT系统，通过零售企业与生产企业的合作，将生产计划、库存计划、配送计划、销售规划统一规划管理，可规避库存问题使得供应链协同发展，将供应链最短缩至14天。但实行PPT模式意味着从产品设计、供应链、零售商的改造以及工厂流水线的改建等均需变革，各方利益将被波及。最终该项目成为众矢之的，直至被雪藏。
另一个例子是，张志勇曾试图进行渠道改革，多次推动经销商兼并整合，希望改善经销商不自营、过于分散的弊端，但总是因为经销商反响过激而放缓。
上述高管称,张志勇希望通过完善的制度完成公司变革，绝不会撕破脸当面指责别人的错误，守成多于开拓的张志勇已经不适合作为一个改革者出现。
从2011年初到12月，李宁公司的股价跌去61.5%，同时大批高管离职。形势迫使李宁寻找一个铁腕角色重整公司。2012年2月，李宁引入私募股权投资者TPG作为战略投资方，同年7月，TPG合伙人、现任公司执行副主席金珍君，成为李宁变革真正的操刀者。
解决库存，重建与经销商的关系是李宁公司重获生机的第一关。一位经销商告诉《财经》记者，李宁现有大经销商共52家，控制着7300家左右的门店。截至2012年6月，公司库存已达11.38亿元，而压在经销商环节的应收账款高达25亿元。
金珍君称，针对小经销商，李宁公司给出的最大支持是不再压货。而对于部分大经销商，则承诺原有欠款将以折扣价格回收库存来抵消一部分。经过试点之后，李宁推出了一项14亿-18亿元的渠道复兴计划，用于回购存货，凡是新货比例达不到60%-75%的，都通过回购库存，给新货腾出空间。
上述经销商称，单纯的回购库存只会让现有的经销商三分之一拿钱跑路，三分之一留下来，三分之一随时准备改变。“品牌商、经销商、加盟商本身就是三角博弈关系，利益导向不一致，你回购我正好解套而去。”
张炳良称，由于地租上涨厉害，加上加盟费、订货费、人力费，平均下来一个普通加盟商的平效(终端卖场效率)是每年每平方米1万元，而优衣库则是7.2万元。
这意味着，只要公司的经销体系超过三个层级，加盟商就几乎赚不到钱。“回购只是保证经销商不死，不让经销商彻底对李宁失去信心，从而留出变革时间。”
要想真正留住经销商，最好的办法就是优化渠道运营能力，让他们有钱可赚。
2012年，李宁整合了256家低效率的单店分销商，并推出了新的经销商策略和政策，即由规模增长向零售效率提升转变。同时，鼓励经销商发展自营店，并对自营业务和批发业务分开考核。据李宁公司称，目前李宁的经销商体系是高效运营的，已经实现了扁平化，没有中间环节。
运动100市场总监陈寅告诉《财经》记者，金珍君曾成功助达芙妮转型，此次李宁的渠道转型，无外乎向达芙妮学习：提高直营比例，提高在经销渠道的话语权，使管理扁平化。事实上，这也是整个运动服装行业未来的趋势。
一位李宁公司内部高层人士评价说，2012财年的亏损不能认为是改革的失败。相反，这是改革深入后必须付出的代价，标志着李宁触底反弹，利空出尽。从财务上说，把更多包袱一次性放在旧的财年，也能让公司新一年的改革可以轻装上阵。
告别自己
1月25日，李宁公司公布融资计划，拟融资18.7亿港元用于包括落实整体变革计划在内的公司发展。李宁本人在发布会现场多次强调，体育用品商依靠门店规模来获得销售额增长的时代已经结束，李宁公司从过去以批发为导向，正在转向以零售和体育营销为导向的战略模型，即“零售+品牌”模式。
2012年8月加入李宁公司的供应链副总裁邓红兵告诉《财经》记者，这种模式需要高效的渠道控制，以及能对终端进行快速反应的供应链体系做支撑。李宁公司下一步的重点将是供应链优化，亦是融资18.7亿港元的用途之一。“无论消费者在终端店铺里购买了何种型号的产品，我们都可以在第一时间对此有所了解，从而快速收集市场信息，分析产品的畅销性、消费者的购买行为和购买习惯，真正地做到消费者导向。”
服装零售专家马岗称，与该行业的领先者耐克和阿迪达斯相比，李宁公司的问题主要在两个方面：渠道和供应链反应效率低下以及品牌溢价能力弱，这也是国内整个体育服装行业都面临的问题。
阿迪达斯也曾因为高估订单产量而造成库存高涨，但由于品牌好，经销商体系不至于崩溃，只要谨慎订单，就能压制库存，而对于品牌溢价弱的本土运动品牌商来说，一出大问题，经销商立刻改换门店。在这一点上，李宁公司甚至需要向它的“晚辈”学习，如坚持篮球装备开发及篮球赛事赞助的匹克。
多位业内人士认为，与某一项运动紧密结合的专业运动装备生产商将是未来运动品牌的发展方向。
李宁过去在篮球、羽毛球和乒乓球之间来回摇摆，无法确定自己的品牌核心。2012年李宁宣布成为CBA装备赞助商，覆盖2012/2013至2016/2017赛季。尽管外界疯传的李宁公司五年20亿元赞助费实属天价，但至少李宁明确了回归体育的战略重点。
李宁本人表示，中国体育行业将迎来下一个黄金十年，即：在中国城镇化的发展过程中，体育消费和体育文化将成为最重要的消费增长空间。他认为，下一轮竞争中比拼的不再是开店多少，而是零售能力和体育营销能力。
国家体育局资料显示，中国体育产业增加值不到GDP的1%，国人人均体育消费是欧美的10%，如果能达到50%，将形成一个年超2万亿元的巨大市场。
“整个行业将迎来大洗牌，就看哪一家品牌改革更坚决。” 马岗说。安踏、匹克在内的品牌商已经开始控制订单并调整渠道，而361度、特步等直至2012年还在悄悄开店，希望在对手收缩时占领市场。相比之下，已经做了两年变革的李宁无疑更显坚决。
此外，在大的变革政策之下，李宁亦开始积极拓展运动服装之外的行业市场。2月27日，李宁探索作为户外品牌正式亮相第九届亚洲运动用品与时尚展。该品牌去年已在京开出第一家直营店，今年计划开店60家-80家。
近两年，与国内运动服装行业徘徊不前形成鲜明对照的是，户外服装市场的同比增幅均保持在两位数左右。国内首家户外品牌上市公司探路者，2012年营业收入为11亿元，同比增长47%;利润为1.7亿元，同比增长更是高达59%。
户外品牌市场正在分流运动服装市场的消费需求，并吸引了包括阿迪达斯在内的运动品牌向其方向拓展，据了解，阿迪达斯去年已在中国开设了四家户外用品专营店。李宁探索适时出击，自然值得期待。
但需要引起注意的是，探路者仍处在以大规模开店为主的外延驱动阶段，截至2012年三季度末，公司的存货余额同比大幅增加113.5%。户外品牌会不会重蹈运动品牌覆辙?
因此，对李宁本人和TPG来说，所有一切变革，关键在于渠道及供应链效率的真正提升，执行力尤为重要，否则会重演“张志勇时代”的一幕。
但值得忧虑的是，私募投资者必定会退出，在度过变革的过渡期后，李宁仍需要寻找一位深谙体育用品品牌精神、执行力够强悍的职业经理人接任总裁。
3月底，李宁公司将公布2012年财报，按其在去年12月17日发出的预警公告，这将是李宁公司上市八年来的首次亏损。根据财报，2012年上半年李宁公司收入为人民币38.8亿元，净利润同比下跌85%至0.6亿元，仅是匹克净利润的四分之一，与安踏的7.7亿元比更是相距甚远。
多位业内人士认为，李宁问题的根源在于，当整个行业增速下滑并出现饱和迹象的时候，先前以批发为核心快速建立营销网络、抢占市场份额的业务模式，已不合时宜。在李宁业绩预警报告中，董事会亦承认，“过度扩张导致经销商库存增加，对零售店铺的店效和盈利能力造成不利影响，并导致他们的现金流和财务状况持续恶化。”
更严重的是，许多经销商已很难通过改善内部经营的方式解决库存问题，这对李宁公司渠道的打击是致命的。
两年来，李宁公司不断尝试走出低谷，找到与渠道、消费者相处的有效办法，甚至换掉了领导公司长达11年之久的总裁张志勇。2012年7月， TPG合伙人金珍君出任公司执行董事及执行副主席。在金的带领下，公司完成了架构大调整，并投入巨资展开渠道复兴计划，包括支持经销商清理库存、存货回购、合理化销售网络以及重整个别参与者的应收账结构等一系列举措。
近期，李宁公司董事会通过了公开发售可换股证券的提议，将筹集约18.5亿港元至18.7亿港元资金，用于落实整体变革的计划。
但业内更为关心的是，李宁目前是否已经利空出尽，还是仍然处于危机当中?另外，紧随李宁之后，依靠相同增长方式而崛起的安踏、匹克、361度等从2012年起也出现了库存增高、利润走低的危险信号。在这种情况下，李宁公司能否摸索出一条有效管理渠道、提升品牌附加值的新路，对整个运动服装行业意义重大。
李宁本人告诉《财经》记者，他意识到市场留给公司的时间已越来越少，公司计划在2013年底之前完成渠道复兴计划，届时库存将控制在合理的范围内。
“李宁模式”陷阱
李宁公司，成也渠道，败也渠道。
明星体操运动员李宁在1990年创办了李宁公司，当时的运动服装品牌都只能在国营百货商场销售。李宁则率先引入加盟商，采取特许经营的模式，将门店迅速开遍了所有一线城市。2004年李宁公司上市，之后李宁就很少参与公司具体管理。2009年6月，在做了腰椎手术之后，李宁更是将公司全权交给职业经理人打理，本人只在一年四次的董事会上露面。
李宁缔造的模式在张志勇手上得以很好地继承和发扬。福建希尼亚服装有限公司总经理张炳良在接受《财经》记者采访时表示，这种“批发+特许经营”的模式同样被安踏、特步等公司沿用，经销商订好货后，品牌商生产完便批发入账，不再参与终端销售。
这种模式对品牌商来说成本低、风险小，使得企业快速扩张成为可能，但缺点是导致品牌商对产品的销售终端和价格几无控制，也远离了消费者的真实需求。
2009年是李宁公司最辉煌的时候，受益于奥运等因素，当年李宁在中国市场超过了阿迪达斯，增速达25.4%，而同年的行业平均增长率为12%。但问题在于，货不在消费者手上而是在经销商的仓库里。
山东一名经销商告诉《财经》记者，当时李宁公司甚至要求“要按不同的人流方向开店”，平均每一季度的订单都要求增长15%，如果经销商反对，那么在同一街区很快就会开出一家新的李宁店来抢生意。2009年，李宁门店达到7249间，但有15%左右的经销商实际只控制一家门店，批发的意义几不存在。
这种以疯狂开店、向渠道不断压货为核心的简单增长方式，是李宁当时成功的关键。但渠道压力亦由此沉积。李宁本人也曾反思，过去的增长方式比较初级，并且带来了恶性竞争和供大于求。
危机终于出现。导火索源自李宁市场份额超越阿迪达斯所释放出来的错误信号，这让公司管理层认为民众的消费心理已经趋向成熟，不再一味追求国际品牌。2010年，以启用新标识为标志，管理层抛出品牌重塑战略，推出“90后李宁”概念。在抉择不定该换何种新标时，公司召开董事会，在桌上摆四个备选的LOGO，让李宁来“出个主意”。望着桌上的备选标识，这位许久不在公司露面的创始人说：“今天能不能不选?我腰痛。”
品牌重塑战略进一步加剧了渠道的库存压力。换标，一方面增加了新库存，另一方面令老库存更无出路，与此同时，新的产品定位和新开的店铺又不受欢迎。一时之间，李宁公司的整个经销体系慌不择路。
李宁的竞争对手们乘机而上。2010年，李宁盈利首次被安踏超过。但服装零售专家马岗对《财经》记者表示，安踏并不值得借鉴，因早年对渠道管控较为严格的安踏在扩张时期延续了李宁的老模式，即盲目地开店和压货。2010年，安踏门店数量增加了958家，远高于李宁，并在2011年提出更激进的“万店计划”。
到2012年，已不是李宁一家公司的问题，而是国内运动服装行业整体出现了徘徊不前、低迷不振的不良现象。有业内人士认为，国内运动服饰的需求不旺是一方面原因，但对国内品牌来说，“李宁模式”是困境根源，因为大部分业绩下滑的运动品牌均由渠道的恶性扩张导致。
2012年安踏、361度、匹克等公司业绩均出现了下跌。安踏2012年营业收入同比下降14.4%，而存货则较2011年增长了11.17%;361度2012年利润同比下滑了38%;匹克去年关店达千余家。
面对库存，多数运动服装公司的办法都是打折、关店、开工厂店，但他们很快发现，旧的库存清理掉，新的库存又来了，该怎么根治?国内运动品牌商业模式的缔造者——李宁公司已做了两年变革。
两年变革
李宁公司的变革始自上一任CEO张志勇，他提出了正确的理念和方向，但没有魄力打破旧的体系，最终未能挽救颓势。
换标事件之后，李宁逐渐回归了公司管理。2011年的李宁公司年会上，李宁花了颇长的时间指出了公司存在的问题：停止在专业体育和运动时尚之间的摇摆，专注于体育。他还提出“李宁首先要是一个品牌公司而不是一家赚钱公司”的期望。
但一年过去了，公司的情况并没有明显起色。“公司经历的都是简单的、治标不治本的变化，仍然沿用以前的习惯和框架，只能慢慢改良。”一位李宁前任高管告诉《财经》记者，公司在过度扩张时期从外部大量引入“空降兵”，这种“空降兵”文化让企业内部内讧不断，摇摆不断，但却并不能很好地推动变革。
曾在李宁公司内部红极一时的“PPT项目组”的命运就是一个例证：张志勇曾在公司设立PPT项目组，即利用IT系统，通过零售企业与生产企业的合作，将生产计划、库存计划、配送计划、销售规划统一规划管理，可规避库存问题使得供应链协同发展，将供应链最短缩至14天。但实行PPT模式意味着从产品设计、供应链、零售商的改造以及工厂流水线的改建等均需变革，各方利益将被波及。最终该项目成为众矢之的，直至被雪藏。
另一个例子是，张志勇曾试图进行渠道改革，多次推动经销商兼并整合，希望改善经销商不自营、过于分散的弊端，但总是因为经销商反响过激而放缓。
上述高管称,张志勇希望通过完善的制度完成公司变革，绝不会撕破脸当面指责别人的错误，守成多于开拓的张志勇已经不适合作为一个改革者出现。
从2011年初到12月，李宁公司的股价跌去61.5%，同时大批高管离职。形势迫使李宁寻找一个铁腕角色重整公司。2012年2月，李宁引入私募股权投资者TPG作为战略投资方，同年7月，TPG合伙人、现任公司执行副主席金珍君，成为李宁变革真正的操刀者。
解决库存，重建与经销商的关系是李宁公司重获生机的第一关。一位经销商告诉《财经》记者，李宁现有大经销商共52家，控制着7300家左右的门店。截至2012年6月，公司库存已达11.38亿元，而压在经销商环节的应收账款高达25亿元。
金珍君称，针对小经销商，李宁公司给出的最大支持是不再压货。而对于部分大经销商，则承诺原有欠款将以折扣价格回收库存来抵消一部分。经过试点之后，李宁推出了一项14亿-18亿元的渠道复兴计划，用于回购存货，凡是新货比例达不到60%-75%的，都通过回购库存，给新货腾出空间。
上述经销商称，单纯的回购库存只会让现有的经销商三分之一拿钱跑路，三分之一留下来，三分之一随时准备改变。“品牌商、经销商、加盟商本身就是三角博弈关系，利益导向不一致，你回购我正好解套而去。”
张炳良称，由于地租上涨厉害，加上加盟费、订货费、人力费，平均下来一个普通加盟商的平效(终端卖场效率)是每年每平方米1万元，而优衣库则是7.2万元。
这意味着，只要公司的经销体系超过三个层级，加盟商就几乎赚不到钱。“回购只是保证经销商不死，不让经销商彻底对李宁失去信心，从而留出变革时间。”
要想真正留住经销商，最好的办法就是优化渠道运营能力，让他们有钱可赚。
2012年，李宁整合了256家低效率的单店分销商，并推出了新的经销商策略和政策，即由规模增长向零售效率提升转变。同时，鼓励经销商发展自营店，并对自营业务和批发业务分开考核。据李宁公司称，目前李宁的经销商体系是高效运营的，已经实现了扁平化，没有中间环节。
运动100市场总监陈寅告诉《财经》记者，金珍君曾成功助达芙妮转型，此次李宁的渠道转型，无外乎向达芙妮学习：提高直营比例，提高在经销渠道的话语权，使管理扁平化。事实上，这也是整个运动服装行业未来的趋势。
一位李宁公司内部高层人士评价说，2012财年的亏损不能认为是改革的失败。相反，这是改革深入后必须付出的代价，标志着李宁触底反弹，利空出尽。从财务上说，把更多包袱一次性放在旧的财年，也能让公司新一年的改革可以轻装上阵。
告别自己
1月25日，李宁公司公布融资计划，拟融资18.7亿港元用于包括落实整体变革计划在内的公司发展。李宁本人在发布会现场多次强调，体育用品商依靠门店规模来获得销售额增长的时代已经结束，李宁公司从过去以批发为导向，正在转向以零售和体育营销为导向的战略模型，即“零售+品牌”模式。
2012年8月加入李宁公司的供应链副总裁邓红兵告诉《财经》记者，这种模式需要高效的渠道控制，以及能对终端进行快速反应的供应链体系做支撑。李宁公司下一步的重点将是供应链优化，亦是融资18.7亿港元的用途之一。“无论消费者在终端店铺里购买了何种型号的产品，我们都可以在第一时间对此有所了解，从而快速收集市场信息，分析产品的畅销性、消费者的购买行为和购买习惯，真正地做到消费者导向。”
服装零售专家马岗称，与该行业的领先者耐克和阿迪达斯相比，李宁公司的问题主要在两个方面：渠道和供应链反应效率低下以及品牌溢价能力弱，这也是国内整个体育服装行业都面临的问题。
阿迪达斯也曾因为高估订单产量而造成库存高涨，但由于品牌好，经销商体系不至于崩溃，只要谨慎订单，就能压制库存，而对于品牌溢价弱的本土运动品牌商来说，一出大问题，经销商立刻改换门店。在这一点上，李宁公司甚至需要向它的“晚辈”学习，如坚持篮球装备开发及篮球赛事赞助的匹克。
多位业内人士认为，与某一项运动紧密结合的专业运动装备生产商将是未来运动品牌的发展方向。
李宁过去在篮球、羽毛球和乒乓球之间来回摇摆，无法确定自己的品牌核心。2012年李宁宣布成为CBA装备赞助商，覆盖2012/2013至2016/2017赛季。尽管外界疯传的李宁公司五年20亿元赞助费实属天价，但至少李宁明确了回归体育的战略重点。
李宁本人表示，中国体育行业将迎来下一个黄金十年，即：在中国城镇化的发展过程中，体育消费和体育文化将成为最重要的消费增长空间。他认为，下一轮竞争中比拼的不再是开店多少，而是零售能力和体育营销能力。
国家体育局资料显示，中国体育产业增加值不到GDP的1%，国人人均体育消费是欧美的10%，如果能达到50%，将形成一个年超2万亿元的巨大市场。
“整个行业将迎来大洗牌，就看哪一家品牌改革更坚决。” 马岗说。安踏、匹克在内的品牌商已经开始控制订单并调整渠道，而361度、特步等直至2012年还在悄悄开店，希望在对手收缩时占领市场。相比之下，已经做了两年变革的李宁无疑更显坚决。
此外，在大的变革政策之下，李宁亦开始积极拓展运动服装之外的行业市场。2月27日，李宁探索作为户外品牌正式亮相第九届亚洲运动用品与时尚展。该品牌去年已在京开出第一家直营店，今年计划开店60家-80家。
近两年，与国内运动服装行业徘徊不前形成鲜明对照的是，户外服装市场的同比增幅均保持在两位数左右。国内首家户外品牌上市公司探路者，2012年营业收入为11亿元，同比增长47%;利润为1.7亿元，同比增长更是高达59%。
户外品牌市场正在分流运动服装市场的消费需求，并吸引了包括阿迪达斯在内的运动品牌向其方向拓展，据了解，阿迪达斯去年已在中国开设了四家户外用品专营店。李宁探索适时出击，自然值得期待。
但需要引起注意的是，探路者仍处在以大规模开店为主的外延驱动阶段，截至2012年三季度末，公司的存货余额同比大幅增加113.5%。户外品牌会不会重蹈运动品牌覆辙?
因此，对李宁本人和TPG来说，所有一切变革，关键在于渠道及供应链效率的真正提升，执行力尤为重要，否则会重演“张志勇时代”的一幕。
但值得忧虑的是，私募投资者必定会退出，在度过变革的过渡期后，李宁仍需要寻找一位深谙体育用品品牌精神、执行力够强悍的职业经理人接任总裁。
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