国内运动品牌库存问题焦灼 零售商迪卡侬反周期扩张
就在国内体育用品厂商面临业绩负增长和库存压力的双重困扰时，迪卡侬却高调地晒出发展计划：迪卡侬计划2012年在中国开设15家门店，使中国市场门店总数达到55家，2015年中国市场门店数超过150家。那么，迪卡侬逆势而上的底气何在？
从2011年8月底到2012年9月初，香港上市的李宁、安踏、361°、中国动向、特步、匹克等六大体育用品企业的市值从700多亿元缩水到300多亿元。体育用品业迎来了非常时期。
2012年9月，高盛发表报告称，需求放缓、同类产品过剩以及行业竞争激烈，将会使中国体育用品行业进入长期下行周期。另外，在客户削减订单、企业回购存货之下，行业未来的销售走势难测，很可能再为存货及应收帐做减值拨备。
2012年上半年，国内六家体育用品厂商只有特步微增长1.4%,其他企业均有10%~30%不等的下跌。销售业绩下滑的同时，门店数量也在减少，李宁公司2012年上半年门店净减少了950多间；11月初，匹克公告称其零售网点前三季度减少1067个；安踏和匹克最新公布的2013年Q2的订货会订单金额均有双位数的跌幅。体育用品业颓势尽显，前景堪忧。
焦灼的库存问题
库存问题是体育用品业肩头沉重的包袱。2011年7月，李宁和中国动向两家公司相继开始回购渠道库存商品，体育用品业的库存问题开始初现端倪。2012年上半年，安踏、361°、特步、匹克等品牌公布2012年全年订单呈下滑态势，行业存货问题彻底显露。应该说，2011年各家体育用品企业已经对行业库存有了足够的认识和心理准备，但对2012年经济大环境的形势估计不足，对订单和销售策略的调整也不够及时。
体育用品业的大量关店，一方面是经营费用上涨、投资回报不理想所致，另一方面则是由库存大、资金无法滚动引起的。除了加大促销力度，开设工厂店和折扣店也是清理库存的重要举措。据李宁公司2012年上半年公布的数据显示，其工厂店有270多家，折扣店390多家；2012年安踏也在多个一、二线城市相继开设了多家工厂店和折扣店用于清理存货。
此外，开拓线上销售渠道也是体育用品厂商清理库存的一个重要举措。在2012年“双11”大促中，销售额超过千万元的体育用品厂商就有阿迪达斯、新百伦、李宁、安踏、耐克等7家企业。迫于库存压力，不少企业线上销售的折扣做得很低，部分商品的销售价甚至低于实体店的进货价，这引发了同样受库存压力和销售压力困扰的零售加盟商的不满。
过度清存不仅使企业的品牌美誉度和影响力下降，而且引发了线下、线上渠道利益冲突。这些“负影响力”体育用品厂商并非不知，只是迫于产业链、供应链的环境，未能进行调整和变革。
业绩下滑的思考
2012年8月，李宁公司宣布停止公布2013年起订货会的订单数据，理由是订货会数据无法代表企业未来的销售情况。另据李宁公司称，将在东南亚寻找合适的供应商伙伴，以改善供应链，提升产品的性价比。安踏公司也在近期强调，将采取弹性的补货制度和灵活的供应方式，满足订单之外的需求。
可以看出，李宁、安踏对现在普遍采用的“期货制”商品模式有调整和改造的意图。对于品牌公司而言，需要及时了解商品的销售情况，从而增减订单，提升供应链的运作效率。但大多数体育用品企业都采取“直营+加盟”的渠道模式，信息化手段对加盟商经营状况的监控极为有限，甚至加盟商为了自己的利益考虑，也会人为地设置一些信息反馈的壁垒或者制造假信息。所以，供应链要变得更灵活、更快速，要解决的不仅仅是商品模式，而且要对整体运营模式和供应链进行重新认识和思考。
目前看来，体育用品行业业绩下滑的主要原因有三个，一是快速上涨的经营成本和疲软的消费环境；二是体育用品业零售渠道的饱和；三是消费趋势由运动潮流，向选择面更广的休闲时尚方向转变。此外，产品、运营手法的同质化，行业的恶性竞争等，也是体育用品行业业绩下滑的原因。
美国体育产业占GDP的比例为12%,而中国体育产业的占比还不到0.6%.从这个角度看，中国体育产业潜力巨大。但从体育用品厂商的主要业务源--运动鞋服的消费比例看，2011年，国内运动鞋服的零售消费额约为2000亿元左右，占整体社会服装零售消费额的11%,邻国日本的运动鞋服消费占整体服装消费的10%左右。可见，国内运动鞋服消费占比已经处于较成熟的位置，可上升的空间有限，甚至会出现业绩下探的可能。
就在国内体育用品厂商面临业绩负增长和库存压力的双重困扰时，迪卡侬却高调地晒出发展计划：迪卡侬计划2012年在中国开设15家门店，使中国市场门店总数达到55家，2015年中国市场门店数超过150家。那么，迪卡侬逆势而上的底气何在？
垂直一体化
从开店速度上看，从1998年的第1家店到今天的第46家店，迪卡侬在中国的扩张速度并不算快。迪卡侬在中国开设的店铺基本依靠现有店铺的赢利来滚动发展，这种良性的开店步伐与部分品牌利用资本的力量跑马圈地区别甚大。
另外，迪卡侬的门店选址并不都是在黄金地段的商业街，而是选择交通相对便利、租金更低廉的郊区，有大量的停车位、设立在宜家等大型零售品牌附近是优选的方案，面积为2000至8000平方米不等。
迪卡侬负责人在接受媒体采访时强调，“虽然门店不是黄金位置，但5到10年后，这些店铺将处于商业的关键节点，有着强大的辐射能力。”仅从选址这个点上，迪卡侬既不必为沉重的店铺租金负担，又为未来的发展卡好了位，这种务实和前瞻的思路值得思考。
从商品角度看，迪卡侬的商品以自有品牌为主，有极少的其他体育用品品牌。迪卡侬一个店铺拥有其旗下的18个品牌近60余个运动项目，5000余个产品系列，35000个款式的商品。
除了国内传统的体育用品品牌的跑步、足球、篮球、户外等大众和基础运动项目，迪卡侬还拥有自行车、轮滑、爬山、越野、水上运动、马术、钓鱼等多个其他项目的体育用品，并且每一系列商品都会按级别划分为蓝色货品、中端货品和高端货品三种不同的区间和价位。一提到体育用品，就能想到种类最多、最全的迪卡侬，这就是迪卡侬想要传递给消费者的信息。
不仅如此，迪卡侬还拥有法国第二大产品研发中心，其每个品牌背后都有一个专业的研发团队。迪卡侬的基地往往选在自然条件最适合该项运动的场所，如水上运动品牌Tribord的大本营就建在大西洋边上Hendaye.在中国，迪卡侬拥有10余个生产分公司，300多家生产分包关联企业。集科研、设计、生产（部分外包）、物流、销售为一体的垂直产业链，让迪卡侬兼有体育用品厂商和体育用品零售商的双重角色，这也是迪卡侬的独特模式。
全民健身与体验营销
2012年10月，迪卡侬集团与国家体育总局全民体育项目达成了战略合作关系。与国家体育总局签约全民健身项目后，北京6家迪卡侬商店全部“升级”为全民健身志愿服务工作站。
商店原来向会员顾客开放的户外运动场，也免费向周边社区居民开放。商场受过专业培训的店员成了全民健身志愿者，每人每周将为市场提供两个小时以上的志愿服务，顾客可以在购物的同时了解健身和运动知识，也可以在商场的配套场地参与运动或健身。
另外，商店还将在每个周末安排主题活动，如春季的室内健身大讲堂，夏季的水上运动体验，秋季的足球、篮球对抗赛，冬季的滑雪、长跑技巧指导等。这仅仅是迪卡侬全民健身项目的一个缩影。通过与体育总局的合作，迪卡侬将全民健身、体验营销和零售卖场融为了一体，提高了顾客的忠诚度和消费黏性。
目前，国内运动装消费市场已经较为集中和成熟，但运动装备、器械类的消费占比还不高，生产和零售也比较分散，迪卡侬的产业链优势刚好可以借此发挥。同时，迪卡侬的46家店覆盖了国内21个城市，尚有不少二、三线城市可以切入。
产业链优势，二、三线空白市场的潜力，务实和接地气的营销手段，这些正是支撑迪卡侬逆势而上的底气。
2012年9月，高盛发表报告称，需求放缓、同类产品过剩以及行业竞争激烈，将会使中国体育用品行业进入长期下行周期。另外，在客户削减订单、企业回购存货之下，行业未来的销售走势难测，很可能再为存货及应收帐做减值拨备。
2012年上半年，国内六家体育用品厂商只有特步微增长1.4%,其他企业均有10%~30%不等的下跌。销售业绩下滑的同时，门店数量也在减少，李宁公司2012年上半年门店净减少了950多间；11月初，匹克公告称其零售网点前三季度减少1067个；安踏和匹克最新公布的2013年Q2的订货会订单金额均有双位数的跌幅。体育用品业颓势尽显，前景堪忧。
焦灼的库存问题
库存问题是体育用品业肩头沉重的包袱。2011年7月，李宁和中国动向两家公司相继开始回购渠道库存商品，体育用品业的库存问题开始初现端倪。2012年上半年，安踏、361°、特步、匹克等品牌公布2012年全年订单呈下滑态势，行业存货问题彻底显露。应该说，2011年各家体育用品企业已经对行业库存有了足够的认识和心理准备，但对2012年经济大环境的形势估计不足，对订单和销售策略的调整也不够及时。
体育用品业的大量关店，一方面是经营费用上涨、投资回报不理想所致，另一方面则是由库存大、资金无法滚动引起的。除了加大促销力度，开设工厂店和折扣店也是清理库存的重要举措。据李宁公司2012年上半年公布的数据显示，其工厂店有270多家，折扣店390多家；2012年安踏也在多个一、二线城市相继开设了多家工厂店和折扣店用于清理存货。
此外，开拓线上销售渠道也是体育用品厂商清理库存的一个重要举措。在2012年“双11”大促中，销售额超过千万元的体育用品厂商就有阿迪达斯、新百伦、李宁、安踏、耐克等7家企业。迫于库存压力，不少企业线上销售的折扣做得很低，部分商品的销售价甚至低于实体店的进货价，这引发了同样受库存压力和销售压力困扰的零售加盟商的不满。
过度清存不仅使企业的品牌美誉度和影响力下降，而且引发了线下、线上渠道利益冲突。这些“负影响力”体育用品厂商并非不知，只是迫于产业链、供应链的环境，未能进行调整和变革。
业绩下滑的思考
2012年8月，李宁公司宣布停止公布2013年起订货会的订单数据，理由是订货会数据无法代表企业未来的销售情况。另据李宁公司称，将在东南亚寻找合适的供应商伙伴，以改善供应链，提升产品的性价比。安踏公司也在近期强调，将采取弹性的补货制度和灵活的供应方式，满足订单之外的需求。
可以看出，李宁、安踏对现在普遍采用的“期货制”商品模式有调整和改造的意图。对于品牌公司而言，需要及时了解商品的销售情况，从而增减订单，提升供应链的运作效率。但大多数体育用品企业都采取“直营+加盟”的渠道模式，信息化手段对加盟商经营状况的监控极为有限，甚至加盟商为了自己的利益考虑，也会人为地设置一些信息反馈的壁垒或者制造假信息。所以，供应链要变得更灵活、更快速，要解决的不仅仅是商品模式，而且要对整体运营模式和供应链进行重新认识和思考。
目前看来，体育用品行业业绩下滑的主要原因有三个，一是快速上涨的经营成本和疲软的消费环境；二是体育用品业零售渠道的饱和；三是消费趋势由运动潮流，向选择面更广的休闲时尚方向转变。此外，产品、运营手法的同质化，行业的恶性竞争等，也是体育用品行业业绩下滑的原因。
美国体育产业占GDP的比例为12%,而中国体育产业的占比还不到0.6%.从这个角度看，中国体育产业潜力巨大。但从体育用品厂商的主要业务源--运动鞋服的消费比例看，2011年，国内运动鞋服的零售消费额约为2000亿元左右，占整体社会服装零售消费额的11%,邻国日本的运动鞋服消费占整体服装消费的10%左右。可见，国内运动鞋服消费占比已经处于较成熟的位置，可上升的空间有限，甚至会出现业绩下探的可能。
就在国内体育用品厂商面临业绩负增长和库存压力的双重困扰时，迪卡侬却高调地晒出发展计划：迪卡侬计划2012年在中国开设15家门店，使中国市场门店总数达到55家，2015年中国市场门店数超过150家。那么，迪卡侬逆势而上的底气何在？
垂直一体化
从开店速度上看，从1998年的第1家店到今天的第46家店，迪卡侬在中国的扩张速度并不算快。迪卡侬在中国开设的店铺基本依靠现有店铺的赢利来滚动发展，这种良性的开店步伐与部分品牌利用资本的力量跑马圈地区别甚大。
另外，迪卡侬的门店选址并不都是在黄金地段的商业街，而是选择交通相对便利、租金更低廉的郊区，有大量的停车位、设立在宜家等大型零售品牌附近是优选的方案，面积为2000至8000平方米不等。
迪卡侬负责人在接受媒体采访时强调，“虽然门店不是黄金位置，但5到10年后，这些店铺将处于商业的关键节点，有着强大的辐射能力。”仅从选址这个点上，迪卡侬既不必为沉重的店铺租金负担，又为未来的发展卡好了位，这种务实和前瞻的思路值得思考。
从商品角度看，迪卡侬的商品以自有品牌为主，有极少的其他体育用品品牌。迪卡侬一个店铺拥有其旗下的18个品牌近60余个运动项目，5000余个产品系列，35000个款式的商品。
除了国内传统的体育用品品牌的跑步、足球、篮球、户外等大众和基础运动项目，迪卡侬还拥有自行车、轮滑、爬山、越野、水上运动、马术、钓鱼等多个其他项目的体育用品，并且每一系列商品都会按级别划分为蓝色货品、中端货品和高端货品三种不同的区间和价位。一提到体育用品，就能想到种类最多、最全的迪卡侬，这就是迪卡侬想要传递给消费者的信息。
不仅如此，迪卡侬还拥有法国第二大产品研发中心，其每个品牌背后都有一个专业的研发团队。迪卡侬的基地往往选在自然条件最适合该项运动的场所，如水上运动品牌Tribord的大本营就建在大西洋边上Hendaye.在中国，迪卡侬拥有10余个生产分公司，300多家生产分包关联企业。集科研、设计、生产（部分外包）、物流、销售为一体的垂直产业链，让迪卡侬兼有体育用品厂商和体育用品零售商的双重角色，这也是迪卡侬的独特模式。
全民健身与体验营销
2012年10月，迪卡侬集团与国家体育总局全民体育项目达成了战略合作关系。与国家体育总局签约全民健身项目后，北京6家迪卡侬商店全部“升级”为全民健身志愿服务工作站。
商店原来向会员顾客开放的户外运动场，也免费向周边社区居民开放。商场受过专业培训的店员成了全民健身志愿者，每人每周将为市场提供两个小时以上的志愿服务，顾客可以在购物的同时了解健身和运动知识，也可以在商场的配套场地参与运动或健身。
另外，商店还将在每个周末安排主题活动，如春季的室内健身大讲堂，夏季的水上运动体验，秋季的足球、篮球对抗赛，冬季的滑雪、长跑技巧指导等。这仅仅是迪卡侬全民健身项目的一个缩影。通过与体育总局的合作，迪卡侬将全民健身、体验营销和零售卖场融为了一体，提高了顾客的忠诚度和消费黏性。
目前，国内运动装消费市场已经较为集中和成熟，但运动装备、器械类的消费占比还不高，生产和零售也比较分散，迪卡侬的产业链优势刚好可以借此发挥。同时，迪卡侬的46家店覆盖了国内21个城市，尚有不少二、三线城市可以切入。
产业链优势，二、三线空白市场的潜力，务实和接地气的营销手段，这些正是支撑迪卡侬逆势而上的底气。
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