百安居武汉再关门店 DIY模式无足够中产阶级买单
“加入的中国元素，并未改变百安居在中国市场的水土不服。”正略钧策合伙人、副总裁程鹏指出，中国中产阶级相对较少的现状，让百安居这类家居大卖场的商业模式仍然显得超前。此外，有业内人士指出，百安居利用“免费咨询+大部分产品店内购买”这一捆绑，来带动建材销售，效果未达预期。
全球家居零售巨头百安居（B&Q）似乎并未走完“厄运”：1月8日，其位于武汉市硚口区宗关附近的门店正式关门歇业，其门口刚张贴的《告顾客书》显示：门店将于2月9日正式关闭。
“公司计划对门店进行升级调整，所以将其关闭。”百安居中国总部有关负责人对本报透露，不过，目前，升级后的门店选址何处暂无计划。
2009年，百安居曾提出全新的“T计划”，用以扭转其在中国市场盛极而衰的窘境，但此番汉口店的关闭，却表明这一计划实施似乎并无太大效果。
“加入的中国元素，并未改变百安居在中国市场的水土不服。”正略钧策合伙人、副总裁程鹏指出，中国中产阶级相对较少的现状，让百安居这类家居大卖场的商业模式仍然显得超前。
此外，有业内人士指出，百安居利用“免费咨询+大部分产品店内购买”这一捆绑，来带动建材销售，效果未达预期。
悄然关门
经历关店潮、业务转型之后，百安居再次关店。
百安居汉口分店位于武汉市汉口解放大道201号。1月17日上午11点左右，常理中的卖场正常营业时间，然而，门店进出口鲜亮橙红色门框上，却被几根白色木条交叉围住，显得格外突兀。玻璃门上由内而外贴出了两张白纸黑字的告示，显示因物业方面需要进行整体改建。
入口处的自动门已被封死，旁边的安全门也被链条锁住。少量出入的员工，正在进行着歇业后的整理工作。
“目前，汉口店的订单将转往武昌店。”记者致电百安居总部，对方表示汉口店将于2月9日正式完全关闭，而公司将择机在它处选址进行整体升级改造，但选址何处，目前尚无计划。
百安居隶属于英国翠丰集团(Kingfisher Group)，1999年正式踏入中国市场，第一家门店开在上海的沪太路。彼时的中国市场，尚无类似大卖场的家居连锁企业，新颖的商业模式，加上房地产市场的欣欣向荣，百安居一路顺风顺水。
2005年，百安居收购世界第四大建材连锁欧倍德在华业务。高峰期时，其在华门店达63家，百安居甚至一度选择在南京栖霞自购土地建立卖场。
但自建模式后劲不足。“其引进诸多生产企业，自己还做运营，赚取其中的差价，而其与消费者的对接，还通过依靠消费者DIY的方式赢取销售成绩。”程鹏认为，这种模式与其他模式不同，且运营成本颇高，而其消费者大都面向中国的中产阶级。
换句话说，初期百安居的商业模式，基本是本土模式的完全克隆。“但中国的中产阶级相对较少。”程鹏表示。国外消费需求呈现橄榄球式结构，而中国则存在两极分化，加之抵挡不住经济大环境的走低，因此百安居开始连年亏损。
2009年5月起，百安居开始大范围撤离，陆续关停了包括北京、上海、天津、成都、青岛等地共计22家门店，门店总数则缩减至40家。
同年，百安居开始在全国范围内推行“Transformation”计划，简称“T计划”。具体措施是，通过“门店形象、布局设计、产品陈列”等环节的升级改造，以开设“新一代中国零售门店”。
不过，这种转变似乎并未达到最初的预期。2012年初，南京百安居一家门店关闭，至今，武汉店再度关闭。
水土不服
百安居中国持续亏损，中国元素无法融入经营
令人遗憾的是，“T计划”也并未彻底改善百安居在华业绩。
翠丰集团2011年年报显示，百安居中国的亏损额度已由上年的6000多万英镑降为300万英镑，但亏损的局面并未改变。翠丰集团半年报显示，2012年上半年，百安居在中国的销售下降了5.5%，销售额为1.68亿欧元，亏损600万英镑。
去年下半年，其在各大卖场加大打折促销力度后，截至2012年10月29日，百安居的销售额增加了2.6%，达9600万英镑，但总亏损额仍然达到约450万英镑。
一位行业人士表示：“总结T计划，其目的是在百安居原有商业模式的基础上，加设百安居装潢中心，为顾客提供设计咨询服务。但这种模式规定，消费者必须在百安居超市内购买所需材料。实际上是借咨询带动建材销售。”
但精明的中国消费者并不太愿意为这一模式买单。而且最近几年，家装市场中诸多建材生产企业陆续直接与家装公司对接，许多建材企业陆续通过渠道下沉，甚至利用网络平台，开始加大直销力度。“家居卖场类企业的生存空间被挤压。”
为了满足中国消费者对装修方面的特点，百安居的装潢中心还引入装修环节，“但从实际运作中，这部分业务却又被外包出去。”上述人士指出，符合国情的元素再度被分拆出去了，模式也回到原点。
外包带来的后遗症还陆续拖了百安居后腿。近几年来，百安居与消费者的纠纷频频诉诸报端。“大多是装修质量、服务方面的问题。”
家装市场的整体不景气，又加剧了百安居这类外资企业在华的惨淡。程鹏认为，在零售领域，外资还未把准中国消费者的脉，包括百思买、家得宝等外资企业，百安居也难以摆脱这种局面。
“公司计划对门店进行升级调整，所以将其关闭。”百安居中国总部有关负责人对本报透露，不过，目前，升级后的门店选址何处暂无计划。
2009年，百安居曾提出全新的“T计划”，用以扭转其在中国市场盛极而衰的窘境，但此番汉口店的关闭，却表明这一计划实施似乎并无太大效果。
“加入的中国元素，并未改变百安居在中国市场的水土不服。”正略钧策合伙人、副总裁程鹏指出，中国中产阶级相对较少的现状，让百安居这类家居大卖场的商业模式仍然显得超前。
此外，有业内人士指出，百安居利用“免费咨询+大部分产品店内购买”这一捆绑，来带动建材销售，效果未达预期。
悄然关门
经历关店潮、业务转型之后，百安居再次关店。
百安居汉口分店位于武汉市汉口解放大道201号。1月17日上午11点左右，常理中的卖场正常营业时间，然而，门店进出口鲜亮橙红色门框上，却被几根白色木条交叉围住，显得格外突兀。玻璃门上由内而外贴出了两张白纸黑字的告示，显示因物业方面需要进行整体改建。
入口处的自动门已被封死，旁边的安全门也被链条锁住。少量出入的员工，正在进行着歇业后的整理工作。
“目前，汉口店的订单将转往武昌店。”记者致电百安居总部，对方表示汉口店将于2月9日正式完全关闭，而公司将择机在它处选址进行整体升级改造，但选址何处，目前尚无计划。
百安居隶属于英国翠丰集团(Kingfisher Group)，1999年正式踏入中国市场，第一家门店开在上海的沪太路。彼时的中国市场，尚无类似大卖场的家居连锁企业，新颖的商业模式，加上房地产市场的欣欣向荣，百安居一路顺风顺水。
2005年，百安居收购世界第四大建材连锁欧倍德在华业务。高峰期时，其在华门店达63家，百安居甚至一度选择在南京栖霞自购土地建立卖场。
但自建模式后劲不足。“其引进诸多生产企业，自己还做运营，赚取其中的差价，而其与消费者的对接，还通过依靠消费者DIY的方式赢取销售成绩。”程鹏认为，这种模式与其他模式不同，且运营成本颇高，而其消费者大都面向中国的中产阶级。
换句话说，初期百安居的商业模式，基本是本土模式的完全克隆。“但中国的中产阶级相对较少。”程鹏表示。国外消费需求呈现橄榄球式结构，而中国则存在两极分化，加之抵挡不住经济大环境的走低，因此百安居开始连年亏损。
2009年5月起，百安居开始大范围撤离，陆续关停了包括北京、上海、天津、成都、青岛等地共计22家门店，门店总数则缩减至40家。
同年，百安居开始在全国范围内推行“Transformation”计划，简称“T计划”。具体措施是，通过“门店形象、布局设计、产品陈列”等环节的升级改造，以开设“新一代中国零售门店”。
不过，这种转变似乎并未达到最初的预期。2012年初，南京百安居一家门店关闭，至今，武汉店再度关闭。
水土不服
百安居中国持续亏损，中国元素无法融入经营
令人遗憾的是，“T计划”也并未彻底改善百安居在华业绩。
翠丰集团2011年年报显示，百安居中国的亏损额度已由上年的6000多万英镑降为300万英镑，但亏损的局面并未改变。翠丰集团半年报显示，2012年上半年，百安居在中国的销售下降了5.5%，销售额为1.68亿欧元，亏损600万英镑。
去年下半年，其在各大卖场加大打折促销力度后，截至2012年10月29日，百安居的销售额增加了2.6%，达9600万英镑，但总亏损额仍然达到约450万英镑。
一位行业人士表示：“总结T计划，其目的是在百安居原有商业模式的基础上，加设百安居装潢中心，为顾客提供设计咨询服务。但这种模式规定，消费者必须在百安居超市内购买所需材料。实际上是借咨询带动建材销售。”
但精明的中国消费者并不太愿意为这一模式买单。而且最近几年，家装市场中诸多建材生产企业陆续直接与家装公司对接，许多建材企业陆续通过渠道下沉，甚至利用网络平台，开始加大直销力度。“家居卖场类企业的生存空间被挤压。”
为了满足中国消费者对装修方面的特点，百安居的装潢中心还引入装修环节，“但从实际运作中，这部分业务却又被外包出去。”上述人士指出，符合国情的元素再度被分拆出去了，模式也回到原点。
外包带来的后遗症还陆续拖了百安居后腿。近几年来，百安居与消费者的纠纷频频诉诸报端。“大多是装修质量、服务方面的问题。”
家装市场的整体不景气，又加剧了百安居这类外资企业在华的惨淡。程鹏认为，在零售领域，外资还未把准中国消费者的脉，包括百思买、家得宝等外资企业，百安居也难以摆脱这种局面。
时尚品牌网微信二维码
扫一扫 掌握每日最新资讯