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凡客故事不可复制 做减法成“末日”幸存者

按照官方的说法,凡客2012年做了组织架构调整、精减SKU、精细化管理、提升品质等等……其实简而言之就是一件事:陈年开始做减法了。

       在2012年,凡客做出了重大的转型,终于开始做减法,这使得凡客幸存下来。而之前与凡客一样采用“携流量倒逼供应商”的电商企业,大都在前两年失败了。

  凡客在这个元旦应该过得还挺舒坦的。开始向媒体逐个盘点自己2012年的明星单品。毫无疑问,法兰绒衬衣一大亮点,也可以成为我要讲的这个故事的主角之一。

  法兰绒衬衣的背后,凡客度过了惊险的2012年。

  凡客的故事得分两段来讲,前面是2007年创办到2011年,后面是2012年。在前面那段故事里,凡客和其他所有的电商网站一样,为资本和概念所驱动,跑到尽自己所能的够快的速度,滚雪球一般的膨胀。
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  2011年是一个转折点,所谓的“电商寒冬”。事实上并不存在全行业的灾难。只是在部分垂直领域,从生产到消费的平衡被电商打破了。而整个体系中最为薄弱的就是电商,所以他们倒霉了。 

  所有销售业务都是围绕供需关系形成的,需求在不同的销售终端是不同的数据体现,比如餐馆看翻台、卖场看交易额……偏偏电商是看流量的。 

  互联网属性使得电商存在一个“流量-转化率-成交额”的三元悖论。对于实体销售来说,人流量和成交额是绝对正相关的。因为它们的转化存在门槛——所有去逛街的人,都有潜在的购物需求,商家要做的,只是说服消费者把这种需求释放出来即可。 

  但对于电商而言,从各种入口汇入的流量,与购物需求未必相关,比如从QQ聊天窗口点到凡客页面的用户,未必真想买T恤或衬衣。由于这种需求和流量的不相关,以至于流量和成交额的关系非常复杂。 

  但对于电商自身发展、估值、投资者关系等等方面考虑,必然会把流量作为一个战略考核的标准。这带来了另外一个问题: 

  流量倒逼供应商。 

  当流量爆发的时候,电商网站必然会向上游供应商提出更高的需求——以自己模拟的成交额来确定进货的数量,然后竭力用各种方法,比如降价促销把它们都卖光。 

  当然实际情况会更复杂些。 

  那么2011年发生了什么呢?部分服装鞋帽类的上游供应商减产。原因很复杂,不是我们要操心的事。总之呢,减产、资金周转等问题使得供应商不愿意赊账了,现金进现货出。经营较久的实体销售者对这个感觉不明显,原本店面就是需要成本的,压货什么也是看得见摸得着的。 

  但电商的库存管理就变得压力巨大,因为这是真金白银的事了。一个决策一套系统可能收支状况就完全不一样。这种混乱使得一大批电商企业乱了手脚,继而影响到了资本对于这个领域的判断。不信任的链条传递下去,造成了2011年的小风波。 

  凡客同样在这种风波中受到了冲击。 

  凡客在2012年之前和其他电商网站一样,携流量倒逼上游供应商。在供应充分的情况下,这种做法是奏效的。相当于“我有九百万粉丝,你得让我进去”。于是凡客的大部分精力放在了增加流量上——几乎所有的电商企业也都是这么干的。 

  为流量考虑,凡客引入了各种各样的商品,比较奇葩的有凡客计算器和凡客拖把。 

  但是这些策略在2011年碰了钉子。一种情况是供应商表示不合作,就卖你十把拖把,你爱要不要,你拖把页面有一万的PV我也只提供十把,其他的让消费者等着,或者去别处买;另一种情况是一万台计算器起批,一手交钱一手交货,你把货拉走就不管我的事了,你一个月只卖十台也不管我事。 

  当然这两个都是比方,实际情况显然更加复杂。这把凡客拖入了“管理”的漩涡中。这可不是凡客所擅长的。所以到2011年底凡客的整个供应链系统可以说是一团糟——当然别家也好不到哪里去。 

  幸运的是凡客没挂掉,2012年活过来了。  

  按照官方的说法,凡客2012年做了组织架构调整、精减SKU、精细化管理、提升品质等等…… 

  其实简而言之就是一件事:陈年开始做减法了。 

  作为一个相对成熟的团队,凡客开始一次只关注一件事,并在这一件事上主导整个供销流程,这是问题不大的。 

  凡客的T恤就是这么做起来的,对,就是韩寒“正能量无所谓”那个。在凡客铺天盖地的营销势头下,终端销售的增长曲线基本能够落实,然后带着数据区要求有限的几个工厂,以有限的几个设计方案充分生产和供货,凡客谈下来了。这是凡客2010年的事情了。之后凡客的帆布鞋销售成绩斐然基本也是这个套路。 

  而2012年,凡客除了这个套路不再用其他的套路。 

  比如法兰绒衬衫。在全部营销力量都集中于这个单品的时候,凡客在对上游的谈判筹码很足。而也正是来自于上游渠道的反馈,使得凡客与优衣库站到了同一个擂台上。 

  关于法兰绒衬衣还有一些故事,可以直接去凡客那里挖掘,比如说代工厂去孟加拉开厂的故事,比如说法兰绒衬衣的市场竞争,比如说法兰绒衬衣的全球之旅神马的。 

  在2012年下半年,凡客宣称与优衣库开战,这是一个单方面的宣战,直到凡客开始生产由优衣库率先研发推出的轻薄羽绒服时,优衣库才不得不在暗地里接招——也许压根就没接招,谁知道呢。 

  轻薄羽绒服是优衣库与日本东丽联合研发出来的,对于中国南方冬天非常实用。算是半个新的服装形式吧。而凡客的做法是,直接与日本东丽合作,报价比优衣库更实惠。然后开打。 

  如果优衣库接招,肯定败了。因为凡客没有门店,运营成本肯定比它低。而且如果玩互联网广告和营销,优衣库在中国算是水土不服。所以人家似乎压根就没理会。当然在这个单品上,想必年底报表未必能达预期。 

  凡客在去年下半年类似的做法很多。比如跟在UGG背后,在UGG垄断的顶级澳洲皮毛一体原料下面捡漏拿到一批接近UGG的原料,然后开始推自主品牌的雪地靴。用的也是举全员之力倒逼的方法——但是,你也看到了,倒逼逼不过UGG。在供应商供给有限的情况下,凡客的谈判筹码还不够重。 

  总之,做减法的凡客在2012年活了下来,其他学凡客的XX、XXX和XX挂掉了。其实凡客也面临挂掉的风险,还好时间长底子厚。可是凡客做减法的经验还没有普及,大家都在学凡客举流量倒逼上游,这可不是个好案例。 

  换而言之,凡客还真是开了一个坏头,如果还有盯着凡客研究的创业者,真心要小心了。 

  携流量倒逼这种事情,卖点3C产品还行,生活用品还是算了吧。 

  凡客的故事,也不可能复制了。 

  这场大逆转,远比我讲的要惊心动魄,可是各种内情,还得等以后当事人出来爆料。 


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作者/来源:雷锋网
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