达芙妮前电商销售总监鲁斌：得失之间

      狄更斯说过，无论是哪种职业，只要是值得从事，就需要我们努力。鲁斌也从来不觉得，自己在达芙妮担任电商销售总监的那段经历是需要被避忌的。恰恰相反，他仍旧表现出了自己对那个品牌的钟爱。

      达芙妮线上销售业绩从代运营时的几百万上升到近亿元，这个数字大幅度的跳跃是早期代运营到品牌自主全网营销带来的一次品牌上线的突袭。这次突袭，自2010年开始，最终夭折在2011年的秋季。 

 
做最适合的全网营销

      鲁斌进入达芙妮是在2010年的夏末，离开是在一年之后的金秋10月。短短一年时间，他对品牌以及线上销售的思路早已不再青涩。只是他始终不愿别人说他的团队是一个滑铁卢的团队。

      实际情况是，滑铁卢的不过只是集团上层领导整体决策的变动。无法否认，全网营销的确为达芙妮带去了不错的效果。

      很多时候，大品牌是将线上渠道交给一些代运营或者合资公司去做的，这样一来线上线下的沟通可能会出现问题。达芙妮在2006年触网，2009年成立了自己的电子商务团队，但运作并未有起色，每年销售额在两三百万左右，而好处就是电子商务由自己操刀。当时的情况是，线下卖199元的鞋子，线上也卖199元，消费者与其在线上购买毫无优惠的产品，不如去达芙妮遍布全国的六千家门店进行试穿和购买。

      品牌的线上不存在优势，销售自然上不去。

      刚进达芙妮时，鲁斌发现，原来设计一双鞋子是如此简单，只要挑选好鞋型、材质、跟型，然后在琳琅满目的饰品库中挑选自己想要的饰品搭配，组合起来就是你所设计的鞋子。

      设计鞋子简单，线上卖鞋子却并非那么容易。尤其在这种大品牌公司，如果没有做出好看的业绩就会面临很多困难。譬如说最早一个简单的合同签订，就要经历法务审核、老总签字等诸多过程，可能最终需要耗时三个月。为了缩短这个流程，鲁斌设计了几份常见合同的制式版本，包括代销、代发货、包销、实库、买断等内容，拿着这个合同先去征求集团领导的认可，然后去找一些垂直B2C商家商谈渠道问题，一个月下来，签订了30多份合同。

      可以说，这时的达芙妮完全改变了以前的电子商务模式，开始与唯品会、乐淘、名鞋库、好乐买、京东等网络渠道签订代销、包销和页面链接合约。全网营销开始正式布局。

谈到如何说服渠道为自己服务，如何让线上的产品比线下更具有竞争优势时，鲁斌的语速开始快了起来。他觉得这是简化合约流程之后的第二步——怎样把东西卖出去。 

 
你不卖的鞋子我来玩

      达芙妮线下有六千家零售门店，其中加盟商的门店为一千家，每个月都会有线下业绩报告。正如其他一些传统品牌做线上销售一样，达芙妮也会担心线上价格的变动会导致线下的销售出现问题。

      “不能动价格，不能动款式，所以代运营才会被挤死在那儿。所以我们知道，做线上，不能和线下成为对立面，而需要更紧密地合作。”鲁斌告诉《天下网商》。

      为此，鲁斌时常去达芙妮的线下门店请教和了解情况，然后同他们讨论如何做到价格差异化。在几次交谈中他发现，达芙妮每一季要设计几百个鞋款；但并不是每个店铺都会摆全，门店最多能摆40个鞋款，而网上能摆700个；再比如糖果色鞋，门店可能只有三个颜色的鞋款在卖，网络上却能销售12个颜色的款式，门店码数最多卖到39码，网上可以卖到43码。

      于是鲁斌和负责线下的副总协商，“你卖199元，我也卖199元，但是我卖的是你无法消化的库存和款式，是更广泛的客户群和更高的转化率，再小的特需客群汇集到网络也有几十万之众。”

      作为互相支持，线下六千家门店的鞋盒上面都印上了达芙妮当时网络店铺的地址。这样一来，线上线下从之前的冲突开始转为合作。紧接着，鲁斌和线下负责人又达成了一个协议，那就是线下不卖的商品，线上有定价权。

      这其中更多的是库存款式，达芙妮每年库存完销比至少是90%，也就是说每年只会剩下10%的库存。但就算只有10%的库存，在达芙妮一年六千万双销售量的基数上，仓库也会有很多去年的产品。

      全国一共六千家店，哪怕一双鞋子断码了，在全国范围内收集起来也可能有两万多双。于是，鲁斌开始拿这些库存款打包出售给名鞋库和京东团购等。

      彼时的京东正在从专业售卖数码产品向打造一个综合商场发展，所以京东想，最好的办法就是把线下做了很多年、价格被大众所认可的品牌，在网上以更低的价格卖出去，以突出京东的商品比消费者对一些品牌的印象价格低很多的形象。双方一拍即合，京东开始售卖达芙妮的团购款。

      团购款的产品售价99元。据鲁斌透露，在原本199元的售价中，店租成本就要占到一半以上，而在线上销售，没有了租金成本，即便是以99元的价格销售出去，也是有相当利润的。供京东团购的产品上架后几小时内，鞋子就一售而空。

      在渠道和品牌、线上和线下之间找到了平衡点之后，鲁斌觉得豁然开朗，销售通路已经打开，他开始思考更加深层的概念，觉得每个电商平台也许需要自己的专供款。这样平台之间在款式的竞争上会有一定的缓和，平台的独有性则会更加突出。

      鲁斌开始像传统行业一样，在线下展厅开设网上渠道的订货会，由渠道商来选择自己的独有款。

      达芙妮线下销售每个季度都有一定的节奏，上市价是8折，中间折扣逐渐过渡，季末则是5折清仓。鲁斌想争取给网络渠道商更好的价格，于是在集团的业绩报告会上说：“例如好乐买这样的渠道每个月帮我卖掉100万的鞋子，它的业绩只占到整个交易市场的1%。我在1%的市场做到了100万，如果是在100%的市场里，那就是一个亿。所以必须要给好乐买一个亿销售额的价格，也就是相当于省级代理的进货价。”

      那次集团会后，好乐买拿到了省级代理商的进货价，执行新供货价后的首批订单采购量也上升到了500万。 

 
垂直B2C的失败

      真正导致鲁斌离开达芙妮的原因，已无从追究，因为大品牌企业的任何决策都具有它本身的逻辑，个中原因很复杂。事实上，鲁斌认定，在达芙妮的从业经历，是自己最为重要的一段职业生涯。

      布局完全网营销之后，由于达芙妮本身的品牌定位、产品设计都不是难题，且在青浦有一个很大的物流中心负责收发货，哪怕日发货几万，当天下午也能发完。基于强大的实力，其线上业绩开始蒸蒸日上。

      也许正是由于这种优秀的业绩表现，达芙妮当时的高管认为，达芙妮本身的品牌效应既然是一个很大的优势，那么又何必将产品外放给其他渠道？

      几乎就在鲁斌他们准备大干一场的时候，2011年9月，任命邮件空降，达芙妮电商由耀点100全面负责代运营。紧接着，集团关闭了其他所有渠道，打算做类似百丽那样的垂直B2C。因为那时淘宝的统计结果显示：论销售额，百丽赢；论销售量，达芙妮赢。

      说到这，鲁斌并没有什么特别的情绪，他如今觉得，这只是高层一个很寻常的决定，也许和职业经理人的利益诉求是不同的。

      但是达芙妮是个传统品牌，就算是当初的唯品会，也是靠着人工谈判的方式布局完成全网营销后，才开始做独立B2C的销售。达芙妮切断了所有其他渠道，自己做平台首先会面临没有流量这个尴尬的问题，没有流量那就没有转化，没有转化谈何销售量？那只能投入巨额的市场推广费用，只能烧钱。何况它并非采用怀柔政策去和渠道商谈判，而是直接违约，这等同于直接切断了后路。

      真正让鲁斌起了离开的念头是耀点100那时做了一件令人咂舌的事。鲁斌他们和耀点100达成协议，有几款鞋子的销售价可以由耀点100自己定，但是有几款产品在之前和其他渠道商有过价格协议，不能随便降低价格。但针对其中一款99元的产品，耀点100直接就卖到了70多元，自己倒贴10元销售。

      这让与达芙妮签署过协议的渠道商非常生气。鲁斌所作的整个计划也全部被打乱，于是他开始拒绝给耀点100供货，到最后，达芙妮自己投资的B2C居然拿不到达芙妮的供货。

      离开还是不离开，鲁斌考虑了很久。最终他还是敲开了负责人事的副总办公室，递上了自己的辞呈。这个决定很困难，他最直接的感受是很舍不得。

      后来，达芙妮线上运营一度停滞，业绩也一落千丈。而耀点100在烧光了5亿元市场推广费，只做出了5000万元营业额之后，退出回了台湾。当然这已经是后话。

      “我还是很爱达芙妮教给我的东西的。”鲁斌感慨，“我看了很多品牌，很少有品牌能这么稳定地发展，无论是生产还是物流。”

      如今达芙妮主要的线上渠道在天猫，只是它不上聚划算，也不做大型促销，是否是在榨取线下品牌剩余价值也未可知。

      离开达芙妮之后，鲁斌去旅游了一段日子。在和他的交谈中我们发现，他语速很快，常常让人跟不上节奏。他是很虔诚的朝圣者，对宗教有着自己独特的见解。而年仅30岁的他，在进入达芙妮之前，其实已有多年电商从业经历。 

 
职业电商经理人 从无到有

      2005年，鲁斌从武汉理工大学计算机专业毕业。毕业前两年，他在学校附近的教育培训学校教应用计算机软件国际认证，比如photoshop的ACCD等。大三那年，他就开始在中企动力华中公司做高级设计师，为80多家包括红人服饰、红金龙等大品牌客户做网页设计与开发。

      彼时，他还站在电子商务这块的技术领域，从来不曾涉及网络销售的业务内容，直到当时中企动力和eBay有一次后台数据的对接，他才开始去观察这些大品牌客户在网络上面买与卖的行为。

      两年后，鲁斌离开武汉，去了上海。其实单从外形和口音上，完全看不出他是个来自于西北的青年，事实也证明，他更适合上海这个被称为魔都的城市。

      2006年6月，鲁斌成为了曾经的国内第一家电视购物公司——七星购物集团的运营经理，负责其旗下商城与品牌电商的运作，以及协助集团管理更多的SKU产品供应链。这时，他开始接触到电子商务的销售业务，包括将网络视频与电视相结合销售产品。

      当时的电子商务在鲁斌看来是不太成熟的，尤其是在物流与支付这两块。而电视购物这个形式已经存在十多年，七星购物是中国国内第一家电视购物公司，旗下控股了一百多个品牌，他们的无店铺经营比那时的很多电子商务公司发展要好。

      事实上，那时的电视购物平台相当于七星购物的一个广告部。只是电视购物因为媒体属性较高，在打广告时，经常会有比较夸张的内容。而正是在那时，鲁斌发现，其实所有的钱都是被零售给赚去了。

      他举了个例子，那时电视购物主打一款无烟锅，这个无烟锅的成本价是30多元，供货给超市的价格是90元，超市的定价是550元。可以说超市是最大的利润方。商超毛利超过5倍，那么巨大的线上市场的毛利呢？

      “也许可以朝着这方面试一试。”鲁斌这么想着，随后便在2008年开始和朋友一起与福建地区的一些工厂展开合作。

      2008年，电子商务成为大势所趋，体现在大量分散的C2C开始朝着品牌化发展，但太快不见得是好事。

      与鲁斌合作的福建工厂本身是为国外一些企业做OEM的，专业生产户外功能性服饰。恰逢2008年金融风暴，来自国外的订单多数被取消，工厂陷入了难以销货的境地。于是鲁斌便将这些户外装备转而供货给当时的网商。

      像这种数千元的功能性服饰，本身成本最多不过几百元，但放到那些户外品牌的门店中去，因房租成本高，定价就会成倍增长。相反，提供给网商的话，因为免去了房租成本，他们的毛利可以达到50%之多。工厂虽然赚取的利润不多，但至少生产一直在转动。

      那时，鲁斌自己不做店铺，而是批量发货分销，因此店铺没有可持续性发展。在他看来，户外产品如果在网络上不做自己的品牌，前景不是很好。当他提议在网上开店时，金融风暴的影响已经过去，国外订单开始增多，工厂觉得与其在网络上面辛苦赚钱，不如还是继续做自己的加工厂。

无品牌产品发展前景的晦暗晦明让鲁斌开始调转方向，“我们想：做一个品牌概念，不如去做一个成熟的品牌，因为这个时候你不需要去做前期，可以很快打开销售通路”。

      这也是鲁斌进入达芙妮最初的理由，也是最后选择离开的原因之一。

      如今鲁斌就职于利诚纺织集团下的利信电子商务有限公司，专门打造mainsook朗绪绵家居服这个品牌。仅仅半年时间，朗绪绵家居服就荣登天猫内衣类目销售榜第四。

      看上去似乎是一个职业的循环，从无品牌的行业转战到品牌企业，又跳出来做新的品牌。但只有鲁斌知道，这当中经历的从无到有，对自己来说有多么重要。