李宁断腕“90后”图强 走上“渠道复兴计划”
2012年以来，运动服装品牌打折促销、关店的消息不断。受整体经济减缓影响及电商的冲击，国内运动服装品牌整体业绩不佳。据国内运动服装品牌2013年二季度订货会显示，李宁、安踏、特步、匹克在内的各家订单额同比均出现了不同程度下滑。其中，特步订单额下滑15%至20%，安踏同比下滑15%至25%，匹克下滑幅度更高达20%至30%。
“垓下之困”
体育服装业整体入冬，运动品牌普遍存在高库存顽疾，企业均在削减库存，缩减店面的现象。中国体育第一品牌李宁也难以幸免。有数据显示，李宁2012年上半年利润同比下降85%，营业收入下降10%至38.8亿元，公司股价同期累计下跌35%。与此同时，李宁已先后关闭了近千家门店。而在更早的2011年，李宁的年销售收入为89.3亿元，同比减少5.8%，增速下滑的趋势已初现端倪。
目前，李宁内外交困。对内，公司必须面临消费动力不足的现实压力，以及各种经营问题。对外，李宁则需要与阿迪达斯、耐克等国际品牌正面交锋，抢占消费市场。
事实上李宁的衰落并非2011年才开始的。2010年，李宁推出的“拉近90后”的战略就为李宁业绩的下滑瞒下了伏笔。
2010年，李宁公司把自己的品牌广告语由“一切皆有可能”改为了“90后，让改变发生”，以拉近和“90后”的距离，促进品牌升级。但李宁公司在品牌推广的过程中，没有用正确的方法与90后沟通，也没有用90后喜欢的方法去打动他们，而仅仅是贴了张标签，由此造成的后果是，不但“90后”不买账，原有的品牌积累也毁于一旦。
回想2008年北京奥运会上，点燃火炬的李宁及运动员身上闪耀着的“李宁”标志，李宁公司在2008年达到了它事业的巅峰，也是在这一年，李宁公司一度接替阿迪达斯，坐上了国内运动鞋网购排名的“第二把交椅”。
回望过去，李宁如何在服装寒冬期破局?如何消化库存?又是如何重新理解零售的精细化管理?如何重振昔日的雄风?
断腕图强
面对困局，李宁本人的“再度出山”，带领公司制定一些列变革，力图让公司走上复兴之路。
架构“三个聚焦”。2012年李宁回归公司管理伊始就提出了“三个聚焦”的战略，即聚焦核心品牌——李宁牌;聚焦核心业务——回归体育本质;聚焦核心市场——中国大陆市场。“聚焦核心品牌李宁牌之后，公司并不会立即不再经营其他的品牌，但会采取外部资源来发展那些非核心品牌”李宁说。除了李宁牌之外，李宁公司还拥有或者经营Z-Do(新动)、红双喜、Lotto(乐途)、AIGLE(艾高)、Kason(凯胜)等体育品牌。聚焦核心业务是指公司要在中国市场竞争，要提升运营能力。作为快速消费品公司，运营能力将成为商业模式的重要部分，是竞争力的来源。“公司已经开始调整、重新构建运营能力，包括产品规划、设计开发、产品采购、供应链、渠道和零售管理等运营能力。”李宁说。在聚焦核心市场上，李宁已经关闭了一些海外的零售店。
“三个聚焦”并没有让李宁恢复几年前的春风得意。2012年7月份李宁有限公司董事会执行副主席金珍君开始推动公司转型变革，推出渠道效率、品牌与产品、营运能力和业务模式改革的策略。
对此，金珍君解释说：“具体而言：在渠道方面，我们需要改善店效，通过零售分类分析合理化网络覆盖，加强工厂店和直营店，提高零售和渠道合作伙伴的能力;在品牌与产品上，会聚焦 于中国的核心品牌运动服装产品，对品牌开展战略投资(如赞助CBA与签约韦德)，开发具有先进设计和技术的具有竞争力的产品，缩短开发周期以跟上市场需求。就运营能力而言：我们在产品和运营上建立有竞争力的成本结构，提高营销及渠道费用的投资效率，实施精细化和高效运营(特别是产品和销售)。最后在业务模式上：更加以零售和消费者为导向，通过产品规划门店运营提供统一的品牌体验，改善供应链和订货模式以降低成本和上市时间。”
在推动公司转型变革的同时，李宁公司在解决高库存顽疾方面也作出了努力。2012年12月17日，李宁公司发布公告，宣称将全面实施14-18亿的 “渠道复兴计划”，斥资回购经销商手中2010年、2011年的存货，价格在4——5折区间内，而回收后的存货将销往或赠送给海外贫困国家和地区。但“渠道复兴计划”能否达到帮助经销商清理库存、回购、减债、合理化销售网络的效果，只能时日以待了。
体育服装品牌寒冬期诊断
中国整个体育服装品牌“打折清库存”、“关店潮来袭”、“订单额下滑”等现象是企业库存高企、品牌塑造缺失、与电商融合不适等问题的表征。
库存高企：中国的品牌商普遍不控制零售渠道，它们完成销售多依靠代理商。该行业常见的情形是，畅销产品断货，平庸产品积压。中国动向创始人陈义红对此解析：“品牌+大批发”模式的一大弊端是信息沟通不畅，你只要批发出去，对品牌商而言已经形成销售额，它不会关注零售端的变化。
品牌塑造缺失：本土体育品牌在品牌特色上的缺失，也在一定程度上影响了产品的销售。本土品牌要向阿迪、耐克等学习，打造品牌的特征，提供其他品牌无法提供的东西，做到“人无我有”。同时做一系列打造品牌的活动，改善消费者的体验，不仅仅是把货卖给经销商，还要让消费者从经销商手中把产品买走。
与电商融合不适：在电商大潮中，体育服装品牌的线上销售要充分的考虑线上商城和线下实体店在价钱、营销等方面的差异。低于实体店铺的线上销售对实体店铺会产生很大的冲击。如何解决这种问题，匹克CEO许志华说，未来解决倾向于“一个平台多个支点，让经销商与实体店都进行联网，在统一的平台上，有顾客网上下单，就由距离最近的实体店销售人员负责送货，这样解决了仓储与货品折扣等问题。”
体育服装业整体入冬，运动品牌普遍存在高库存顽疾，企业均在削减库存，缩减店面的现象。中国体育第一品牌李宁也难以幸免。有数据显示，李宁2012年上半年利润同比下降85%，营业收入下降10%至38.8亿元，公司股价同期累计下跌35%。与此同时，李宁已先后关闭了近千家门店。而在更早的2011年，李宁的年销售收入为89.3亿元，同比减少5.8%，增速下滑的趋势已初现端倪。
目前，李宁内外交困。对内，公司必须面临消费动力不足的现实压力，以及各种经营问题。对外，李宁则需要与阿迪达斯、耐克等国际品牌正面交锋，抢占消费市场。
事实上李宁的衰落并非2011年才开始的。2010年，李宁推出的“拉近90后”的战略就为李宁业绩的下滑瞒下了伏笔。
2010年，李宁公司把自己的品牌广告语由“一切皆有可能”改为了“90后，让改变发生”，以拉近和“90后”的距离，促进品牌升级。但李宁公司在品牌推广的过程中，没有用正确的方法与90后沟通，也没有用90后喜欢的方法去打动他们，而仅仅是贴了张标签，由此造成的后果是，不但“90后”不买账，原有的品牌积累也毁于一旦。
回想2008年北京奥运会上，点燃火炬的李宁及运动员身上闪耀着的“李宁”标志，李宁公司在2008年达到了它事业的巅峰，也是在这一年，李宁公司一度接替阿迪达斯，坐上了国内运动鞋网购排名的“第二把交椅”。
回望过去，李宁如何在服装寒冬期破局?如何消化库存?又是如何重新理解零售的精细化管理?如何重振昔日的雄风?
断腕图强
面对困局，李宁本人的“再度出山”，带领公司制定一些列变革，力图让公司走上复兴之路。
架构“三个聚焦”。2012年李宁回归公司管理伊始就提出了“三个聚焦”的战略，即聚焦核心品牌——李宁牌;聚焦核心业务——回归体育本质;聚焦核心市场——中国大陆市场。“聚焦核心品牌李宁牌之后，公司并不会立即不再经营其他的品牌，但会采取外部资源来发展那些非核心品牌”李宁说。除了李宁牌之外，李宁公司还拥有或者经营Z-Do(新动)、红双喜、Lotto(乐途)、AIGLE(艾高)、Kason(凯胜)等体育品牌。聚焦核心业务是指公司要在中国市场竞争，要提升运营能力。作为快速消费品公司，运营能力将成为商业模式的重要部分，是竞争力的来源。“公司已经开始调整、重新构建运营能力，包括产品规划、设计开发、产品采购、供应链、渠道和零售管理等运营能力。”李宁说。在聚焦核心市场上，李宁已经关闭了一些海外的零售店。
“三个聚焦”并没有让李宁恢复几年前的春风得意。2012年7月份李宁有限公司董事会执行副主席金珍君开始推动公司转型变革，推出渠道效率、品牌与产品、营运能力和业务模式改革的策略。
对此，金珍君解释说：“具体而言：在渠道方面，我们需要改善店效，通过零售分类分析合理化网络覆盖，加强工厂店和直营店，提高零售和渠道合作伙伴的能力;在品牌与产品上，会聚焦 于中国的核心品牌运动服装产品，对品牌开展战略投资(如赞助CBA与签约韦德)，开发具有先进设计和技术的具有竞争力的产品，缩短开发周期以跟上市场需求。就运营能力而言：我们在产品和运营上建立有竞争力的成本结构，提高营销及渠道费用的投资效率，实施精细化和高效运营(特别是产品和销售)。最后在业务模式上：更加以零售和消费者为导向，通过产品规划门店运营提供统一的品牌体验，改善供应链和订货模式以降低成本和上市时间。”
在推动公司转型变革的同时，李宁公司在解决高库存顽疾方面也作出了努力。2012年12月17日，李宁公司发布公告，宣称将全面实施14-18亿的 “渠道复兴计划”，斥资回购经销商手中2010年、2011年的存货，价格在4——5折区间内，而回收后的存货将销往或赠送给海外贫困国家和地区。但“渠道复兴计划”能否达到帮助经销商清理库存、回购、减债、合理化销售网络的效果，只能时日以待了。
体育服装品牌寒冬期诊断
中国整个体育服装品牌“打折清库存”、“关店潮来袭”、“订单额下滑”等现象是企业库存高企、品牌塑造缺失、与电商融合不适等问题的表征。
库存高企：中国的品牌商普遍不控制零售渠道，它们完成销售多依靠代理商。该行业常见的情形是，畅销产品断货，平庸产品积压。中国动向创始人陈义红对此解析：“品牌+大批发”模式的一大弊端是信息沟通不畅，你只要批发出去，对品牌商而言已经形成销售额，它不会关注零售端的变化。
品牌塑造缺失：本土体育品牌在品牌特色上的缺失，也在一定程度上影响了产品的销售。本土品牌要向阿迪、耐克等学习，打造品牌的特征，提供其他品牌无法提供的东西，做到“人无我有”。同时做一系列打造品牌的活动，改善消费者的体验，不仅仅是把货卖给经销商，还要让消费者从经销商手中把产品买走。
与电商融合不适：在电商大潮中，体育服装品牌的线上销售要充分的考虑线上商城和线下实体店在价钱、营销等方面的差异。低于实体店铺的线上销售对实体店铺会产生很大的冲击。如何解决这种问题，匹克CEO许志华说，未来解决倾向于“一个平台多个支点，让经销商与实体店都进行联网，在统一的平台上，有顾客网上下单，就由距离最近的实体店销售人员负责送货，这样解决了仓储与货品折扣等问题。”
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编辑：alushazi