凡客进行业务调整和内部革命 陈年离服装大亨有多远？
凡客这家从男士商务衬衫起家的公司，2011年上半年高歌猛进，使得凡客SKU（库存量单位）一度达到20万个，拖把、马克杯、电饭煲等都有得卖；经过一年在公司内部大刀阔斧的改革，SKU减少至6万个，专注于做服装。
如果陈年做这样一个梦，梦里大玩变身：他先是变身为曾经的乔布斯，作为创始人被自己亲手创立的公司驱逐出去，经过一番卧薪尝胆，然后戏剧性回归，大刀阔斧砍掉杂乱的产品线，聚焦几个最核心的产品，最终像“骨子里是一家消费品公司”的苹果公司一样，坚守电子商务和服装业的交会处；然后继续变身为一个性感的服装大亨，就像那些国际服装巨擘，比如范思哲（Gianni Versace）、阿玛尼（Giorgio Armani）等人，成为很优雅时尚的人，或者像TopShop老板格林（Philip Green），虽然大腹便便，身边也是美女如云。
这种梦对凡客诚品创始人陈年很重要。因为牵涉到做企业的两个本质特征：专注和专业。重新变得专注，对陈年来说或许容易，这只不过是打法层面；专业却是极大的挑战。有一种对凡客的评价很值得思考：广告有态度，服装没态度。对做互联网出身的他来说，做好服装牵涉到气质和内心的完全重构。因为服装是身体的工具，跟性感相关。当美特斯邦威董事长周成建说“我是一个裁缝”，本意可能强调质量、品质，但中国产品质量又能好到哪里去？仅是做工好又能怎么样？归根结底，服装是时尚、潮流和购物心理学……
延伸来说，中国这么多家服装品牌公司，掌握了市场，掌握了规模，但是掌握不了消费者的身体和内心，一个个走向土鳖No.1。这也是这个时代的集体性有了，人们拥有财富，拥有一切，唯独失去了美和优雅的能力。陈年用互联网、用“人民时尚”引爆了一轮潮流，这是服装业真正的依次引爆，虽然不过是些T恤、帆布鞋而已。然而，陈年要成为真正的服装大亨，必须改变自己。
但陈年此前这方面做得并不够。创业四年来他更看重狂飙突进，公司规模和自信心一度过分膨胀，吸引了6轮共计4.22亿美元的投资，是这一波电商泡沫追求“唯快不破”的典型，却差一点倒在去美国上市的路上。危机重重中，陈年痛苦转型。
陈年的疗伤法宝是一本名为《从大跃进到大饥荒》的书。他在看这本书并且深受触动的时候，电影《一九四二》还没上映呢。作为一个党史爱好者，陈年对那个荒谬年代并不陌生，但是这次看到里面说的“好大喜功，急功近利”这些字眼，分外触目惊心。凡客高级副总裁王春焕的感受则是：“多数公司是撑死的，不是饿死的；饥饿让人冷静思考。”
但是问题是，凡客目前所做的业务调整和内部革命，能否真正有效解决电商与服装交会处的核心问题：凡客究竟做服装还是做电商？究竟做综合电商还是做服装电商？究竟做品牌电商还是做规模电商？如果凡客能满足消费者对美的期待、对快时尚的期待，陈年迟早会成为中国首富。但如果凡客不遵循行业特质，试图超越商业逻辑，在最根本的层面——做好服装——上摔跤，将不过是家二流电商公司。
曾经引爆一轮更偏向于互联网文化的亚服装潮流的陈年，现在面临着真正的专业考验。无论是做好基础的裁缝，还是做好引领社会风尚的时装大亨，总之，他要做好一个服装商。在中国服装平平无论是品味还是库存都万马齐喑的背景下，具备人文背景和互联网优势的陈年能否崛起？传统产业从业者在关注；陈年能否突破电商卖白菜的低价和规模模式困境，卓立于实体品牌之林，电商从业者同样在关注。凡客和陈年，身上凸显的是互联网和传统产业结合革命的所有焦点命题。
陈年终于意识到，专注是多么重要。他决定为了专注于服装，进行公司结构变革。
凡客这家从男士商务衬衫起家的公司，2011年上半年高歌猛进，使得凡客SKU（库存量单位）一度达到20万个，拖把、马克杯、电饭煲等都有得卖；经过一年在公司内部大刀阔斧的改革，SKU减少至6万个，专注于做服装。
在2011年前，凡客唯一需要思考的问题是如何做足够的货，每次会议总结都是，因为断货少了多少销售机会。不仅仅是凡客，2007年-2008年诞生的那一拨电商公司，在资本力量和互联网人口红利的双重推动下，顺着大势飘了起来，把传统企业二十多年的路压缩在四五年里完成：融资，做大规模，在融资，做更大的规模。但是到2011年下半年，顺风顺水的情形戛然而止。受全球经济疲软的影响，电商失去了资本的助力，其粗放型管理、一味做规模的弊端暴露出来。
因为2011年1、2月销售形式喜人，陈年将“不管需要多少时间，努力做一家100亿公司”的目标，修订为“本年度做成100亿的公司”。盲目乐观，快速扩张非服装品类、扩充人员，在快快快的高压下，人浮于事，动作变形，做事质量粗糙，个别品类售罄率只有5%。2011年6月，库存问题凸显，陈年提出降速调整，有些对IPO抱以极大希望的员工极力反对：我们刚融资2.3亿美元，一上市钱不就来了吗？陈年不悦：万一公司出事，你们还可以另找工作，我没了信誉，没法混了，只能偷偷摸摸待在家里写小说了。他拉上公司总裁办20余名高管，该年8月奔赴大连连开三天自我批评与批评大会。会议得出“高层心思浮躁、基层骄横腐败”的结论。我追问陈年具体的例子，他反问我：“你不觉得那些人很骄横吗？”在这次采访中，陈年几次躲闪过数据等敏感问题，与一年半前什么都敢说的高调形象不一样了。2011年3月，他问我：“难道你看不到吗？我们有永远用不完的钱。”
从大连归来后，陈年重新找回凡客的定位：一家专注于服装的互联网公司。过去凡客只有基础产品事业部与新产品事业部两大部门，各种产品——包括VT（凡客T恤）、帆布鞋、衬衫、拖把、电饭煲等——简单的分在这两大部门下。现在，凡客砍掉了电饭煲、拖把等无关服装的杂乱品类，将原有两大事业部拆分为六大六小事业部，共19条产品线，原先独立的销售规划中心与营销中心员工打散并入个大事业部里。另有四大生产中心、独立的质检中心、数据中心及供应链管理部门。
改革历时一年，至2012年6月才结束。“如果凡客上市了，我就不干有这么大的动作。”陈年告诉他的高管们。凡客过去一年暗潮汹涌，形势险恶。暂停IPO，库存积压严重，裁员等负面消息不断，如山一般压过来。2012年下半年搬到广渠门内大街雍贵大厦的凡客，氛围冷静了很多，不再像2011年在东三环乐成中心的时候那样热闹。
对陈年而言，事业部结构变革，是专注于服装的第一步。由于责任变得集中，对原来的大多数中层骨干是利好。
凡客副总裁周强原先向高级副总裁柯林丽汇报，现在直接向陈年汇报。他说：“这当然是很好的机会，我独立负责这么大一条产品线，尽管挑战很大。”周强需要一力帆布鞋这款明星产品的销售规划、设计、打样、生产订单以及后期的销售，公司有基本的毛利率要求，在这条基准线上，他可以自主定价。在拆分前，销售规划、生产、营销各自为政，在滞销的时候就互相推诿责任：我怪你眼光不好，选产品能力不行；你怪他生产质量不行；他怪我拍照上做得难看。原本也有销售额、毛利率以及库存周转指标做考核，但因为各自为政，起不了效果。拆分事业部之后，像周强这样的产品线负责人，从头到尾就由他负责这三个指标的考核。
副总裁陈炽曾经负责VT开发。这款产品是凡客最大的产品，2011年销售1000万件。可与此同时，库存也大量积压。原因就是当时被大环境和数据给骗了，且拆分前的事业部职责不明确，大家就跟打鸡血似地报生产计划而无须负责结果。事业部拆分后，他在第五事业部负责Polo衫与羽绒服，压力全在于消化库存。由于责任集中，决策敏捷，及时踩刹车，2011年秋冬Polo衫售罄率在80%-90%之间。2011年Polo衫库存在次年春夏消化掉，售罄率90%。2012年春夏Polo衫，平均单价80元，销量一百多万件，售罄率90%以上。
陈炽感慨犯病之后会更注意身体保健，他对库存风险的控制意识加强了，选品、进货更为谨慎、精细。假设每天都能卖出5000件Polo衫，原来会拍脑袋，这个不错，我订个两万件，伯什么呢？现在则会分析，长袖的能卖多少，短袖的能卖多少，大码的能卖多少，小码的能卖多少。看库存集中在哪种颜色哪种款式哪种码数上，找出问题。在做销售规划的时候，会先复盘前一季度的实际销售情况。据员工说，陈年以前很少主动对别人说：我是不是哪些事情做得不太妥当，咱们一起来复盘。现在变了个样。
陈年为凡客踩下了刹车，要做专注于服装的互联网公司；凡客的新闻通稿写着：快时尚互联网消费品牌。快时尚标杆企业是Zara，它走款多量少的路子，供应链从设计到出货14天，诉求点就是“快时尚”，消费者每年进店20多次，其他品牌6-7次。凡客在学习Zara吗？如果要为这家公司在服装界找参照系的话，优衣库或许才是，这家专门生产“兼顾时尚的基本款休闲服”（优衣库创始人柳井正语）的公司，款式简单，走量大。派代网总裁邢孔育认为凡客高速发展了这么长时间，这种刹车对公司的成长来说是必要的。
接受《商业周刊/中文版》采访时，陈年梳着光滑的偏分发型，敞着黑色的夹克，露出黑色的T恤，手插在卡其色休闲裤的裤兜里。谈不上服装大亨式的潮流，但也不土。这位小个子的中年男人感慨道：“去年你采访我的时候，我以为自己无所不往，凡客没有极限。现在我认为，要做一个长远、健康的公司，不容易。”
去年嘴里叼着一根烟，对着窗外楼下的Zara店和其他传统服装商颇有不屑的陈年，如今越来越多开始了去向他们的学习。
当时陈年认为：和传统服装企业的老板坐下来谈一谈没有必要，我们干的不是一件事，我搞不清楚现在的竞争对手是谁。但在2012年，陈年有一半的时间花费在学习服装行业上，他不断拜访那些传统企业。7月，在安踏创始人丁志忠拜访凡客之后，陈年迅速回访安踏。安踏总部专门的质检中心和实验室震撼了陈年，安踏的运动鞋打样之后，必须在中心通过检测才能投入生产。他感叹服装需要这么多专业检测设备，凡客必须在质检和研发上继续投入，建立自己的耐磨度、色牢度等方面的品质标准。他特别提到一个细节，耐克、阿迪的篮球鞋主要用于塑胶地板上穿，弹性是重要考核指标。而安踏的消费者只有1%用户能在塑胶地板上打球，剩余都是在水泥地上。丁志忠更关心在水泥地上打球的孩子，如何才能不扭伤脚。“丁志忠做了16年企业，积累了足够经验，我们凡客只有5年，必须以更开放的心态，快速向积累了足够经验的企业寻求合作。”陈年说。
凡客进入服装业，的确是以一种不知天高地厚的简单方式。在凡客的七名创始人中，只有一名出身于传统服装业——第一生产中心副总经理刘浩。2007年7月，刘浩和负责采购的员工李宝芳拿着两款衬衣在江苏寻找面料厂，找到相同面料之后，再分析衬衣结构，与加工厂谈合作。2007年服装行业外贸形势好，工厂根本不接单，江苏舜天总经理告诉刘浩：我们已经排到明年1月了，你要是现在下单，我们看看明年3月能不能给你做。凡客第一单四万件衬衣，找到无锡红豆的工厂——当时号称全亚洲最大车间，黑压压的机器一字排开，一眼看不到边——刘浩托关系插单进去，交纳30%的预付款，出厂即结账。“我们当时想得简单，先做四万件卖到2008年春节再看情况，前怕狼后怕虎反而不一定能做起来。”
一开始做衬衫，陈年会一拍脑袋，我这杰尼亚衬衫哪个细节不错。模仿一下；或者这种扣子不漂亮，换另一种。设计师出身、互联网帝装品牌绿盒子CEO吴芳芳说：“一点细节的改动就会增加多少成本，陈年知道吗？凡客要是一开始有负责产品规划的专业人士就好了。”
从某种意义来讲，无知者无畏成就了凡客，做出颠覆线下服装企业销售模式的公司——面对电商大潮的冲击，很多传统服装企业畏畏缩缩、犹犹豫豫，这两年才将互联网当作消化库存的“下水道”。但缺乏专业人士也让凡客在顺风顺水走过三年之后，吃到苦头。陈年承认“要找到优秀的、知根知底的服装专业人才很难”。王春焕说：“如果直接挖高管过来，也不知能不能顺利融合。现在是找中层骨干，一步步填充至各个生产环节。”
2011年下半年，凡客推出休闲衬衫，现已经占到凡客衬衫销量的70%。姜潮是2011年下半年推出的法兰绒衬衫产品规划主管，她收集了上万张格纹图片，压缩到100张，结合自己的原创设计，开发法兰绒面料。姜潮曾在伦敦学了三年时装设计，她正是属于中国服装新设计力量里的一员，有海外留学背景，有足够广阔的设计视野。这位喜欢Alex-ander McQueen的设计师觉得凡客是有无限潜能的地方。她去过其他中国服装公司，感觉人事关系特别奇怪，OK，你很优秀，但是我们这里，你的同龄人都是从基层干起来的，做最基础的事，你也必须这样。“凡客给我很大空间，没有说你是个新人，就用条条框框来限制你。给我一张白纸画画，没有法兰绒衬衫这个品类，就让我做出来。这能体现我的个人价值。”姜潮说，“我每次跟陈年交流时，发现这是一个很有希望的公司，他思路清晰，一直能清楚地给出回答。任何一个下属都希望他的领导非常有方向感，非常有控制能力。不是吗？”
类似于姜潮这样的人才越来越多。西班牙设计师川Aitor已为凡客诚品设计了三年帆布鞋。某日，为了确定街边小店里和自己的设计作品一模一样的帆布鞋是否是盗版，Aitor特意打电话问同事：“凡客有代理商吗？”他棕色的眼睛闪闪发光，心情复杂，暗爽与遗憾交织。每年春夏季或者秋冬季，Aitor所在的西班牙设计团队提前半年做产品规划，设定故事主题、流行颜色等。每年3月，Aitor就去香港、日本做市场调研，凡客规划部门购买WGSN、Stylesight等流行趋势分析公司的报告，5月定下规划，5月底开始做设计，7月初完成设计，设计部同事进行审核，哪些款式可以打样，哪些款式废掉，哪些修订。8月初，设计师去工厂参与开发，打样出来的样品进行调整。9月下旬，选样，进行最后一轮修订。然后，下单量产。凡客的生产周期大概是60-90天，属于国内鞋服行业平均水准，陈年希望部分产品未来育旨够达到30天出货的水准。
凡客负责时尚女鞋的总监何飞，曾经在国内女鞋品牌”ST&T”负责十来亿的盘子。2010年7月，凡客就通过猎头接触他，直至2012年5月何飞加入凡客，猎头感叹这是跟踪时间最长的一个案子。何飞根据2009年以来的销售数据梳理凡客女鞋的定位，最后确定为：跟低于2.5cm的平底女鞋。他说现阶段需要专注，凡客的供应链没法支撑做中跟、高跟、超高跟的女鞋，他希望先把平底女鞋做成类似年销售1000万件VT的明星产品。目前，国内的女鞋市场容量大概是3700亿元，国内最大的女鞋品牌百丽年销售额200亿元。何飞正在梳理供应链，希望做到大部分70天出货，10%-20%的产品能快速响应，30天出货。百丽有自己的工厂，供应链管理在国内数一数二，他们在意大利米兰展览上看到的女鞋款式，二十多天后就有相似的产品在国内上架售卖。
乔布斯的思想遗产中，有一条是：初学者的心态（Beginner’ Mind）。陈年现在对此或许会怦然心动，这句话出自日本禅者铃木俊隆的书《禅者的初心》。不管怎样，陈年看上去正努力培养一个服装行业从业者的初心。有这样一个细节颇有意思，凡客的品牌形象从前比较文艺，比较得瑟，比如：有春天，无所畏。如今有这么一句：这个冬天，希望你们也能喜欢那种味道，来自电熨斗哭泣的珠道。依然文艺，但已开始专业。
专注和专业是产品领域，要想产品最终成功，战争最终拿下，必须控制优质的供应链。陈年希望能将线上品牌数据采集与分析能力，和线下品牌对产品的把控与工人的管理结合在一起。
中国服装品牌历来有库存积压的积弊，2012年上半年，包括安踏、361度、特步、匹克等在内的国内42家上市类服装纺织企业存货总量高达483亿元。靠代理商体系做起来的服装品牌，采取预销售制，为了冲击销量增长会逼代理商订购更多的货，这靠着库存积累做出的销量增长，井非是实际终端消费的销量增长。回顾2011年的库存积压，陈年说：“传统服装企业比我们更疯狂，他们还是计划经济，反应更慢，没有建立起快速反应的机制。”
负责帆布鞋、休闲鞋以及运动鞋的产品总监晏飞原先在李宁和安踏工作。在前东家做大型营销活动，需花费三到四个月来准备，协调6000多家门店做同一件事，在北上广能保证好的效果，到二、三线城市就走样了。至于实时数据反馈，“可能你看到上个月的数据都觉得很幸福，上个星期的数据是不可能看到的”。在凡客，当天数据在第二天上午就能看到。
在调整公司内部架构的时候，陈年让以前分管呼叫中心的高级副总裁姜晓怡负责数据中心，根据历史数据和未来可能性对事业部的产品规划做评估，起到预警作用。陈年称“数据中心擦亮了他的眼睛”。这是一项繁复的工作，一开始各部门有各自的数据，对数据中心不屑，我能把自己的数据搞清楚，不信你能搞出什么名堂出来。按我的方式算，增长50%；结果你算成20%，当定不对。由于系统不一致，数据口径不统一，数据自心一开始要干的事是建立数据字典，按同一口径说话。有部门找到姜晓怡，前两天刚进了货影响售罄率，你计算的时候不能把这批货算进去。姜晓怡说，这不是你说了算，也不是我说了算，全公司必须统一。“说极端一点，哪怕我给的数据是错的，那就错到底，得有一个统一的标准做判断。”
2011年9月后，陈年将事业部和生产中心拆分，希望前者专注产品的开发与销售，后者专注在与供应商的沟通和生产上。事业部不直接接触供应商，下订单给生产中心，再由生产中心下订单给供应商，事业部对订单合同核价，签字之后才能作数。这同时还可以互相制衡，解决潜在的贪腐问题。
拆分之后，双方有配合。比如做法兰绒衬衫时，凡客独立的生产中心在产品规划前期就介入，和规划主管姜潮所在部门共同确定面料开发多少花型、多少布种，不同的磨毛效果，起绒几寸，最后选中几款基础布底，再打样衣、水洗，确定下来。加工厂必须在指定的面料供应商采购，以免不同供应商做出来的面料手感、颜色有差异。为了确保板型的统一，由一家工厂先出纸样，反复试穿之后确定板型，将6个尺码的纸样交给另一家工厂照着裁剪。这过程中，生产中心与姜潮会有冲突，不理解她为什么要增加撞色、三压线等设计，为什么要把衣服洗得皱皱的。这给工人增加负担，又增加成水。她需要从头到尾给他们梳理一遍，产品规划、设计理念究竟是怎样的。
事业部与生产中心有时会发生冲突。对事业部来说，最重要的考核指标是销售额、毛利率、库存周转率；对生产中心来说，最重要的考核指标是质检合格率、及时到货率。事业部希望越晚下单越好，根据销售情况调整数量。而生产中心则希望早点给规划，工厂得排期，越大规模的工厂计划性越强。矛盾就出在这里，第一生产中心副总经理刘浩谈好了，结果事业部说，销售不太好，订单要往后推。事业部与生产中心有关成本、交货期限的争论，最终会交到负责数据中心的姜晓怡领导的规划小组给裁决。他们希望通过提升供应链管理水平，让凡客变得更健康，摆脱中国服装业库存积压的瘤疾。凡客将质检前置之后，供应商的货分拨到凡客分布在北京、上海、广州、西安、武汉、成都6个仓库的周期缩短了5天。
负责供应链的助理总裁贾加说，原先的供应链管理是事业部下的小部门，现在上升到中心的地位。生产中心负责对配套的供应商实现强有力的控制，但是在现代化管理里需要用软件系统来支持，贾加主管的供应链就扮演这种角色：将成功的经验固化下来成为标准的软件系统。他们的软件终端在供应商处，有些供应商已经经过阿迪达斯等国际品牌的培训，只需半天的讲解就能明白如何操作。有些供应商就天天打电话来问该怎么用，这需要凡客引导他们成长。
拿Zara、优衣库等服装行业的标杆企业说事很容易，但要做到它们的品牌溢价、产品不断创新及两周左右的供应链管理，对陈年来说，将是史无前例的挑战。成则中国快时尚企业的崛起，败则沉沦在中国服装企业土鳖群之中。
2012生7月，陈年去日本拜访东丽（Toray）公司，它的中国分公司是凡客面料供应商之一。在东丽展示区，陈年按照过去的日常经验用力去拿自行车、羽毛球拍。这些用碳纤维制成的产品的重量，颠覆了他的认知。这家公司是优衣库的战略合作伙伴，优衣库的高速发展有赖于与东丽合作推出一系列采用有科技含量的新面料的产品，例如摇粒绒、heattech、silky、dry男士功能内衣以及ultra light down轻型羽绒服。
“陈年让韩寒为凡客打广告，这种做法是上世纪90年代款式简单的休润服品牌，为了宣传品牌，就讲文化精神。像Zara、H&M就是直接诉求时尚，为消费者提供好看的衣服，讲究搭配；优衣库就是造服于人，适合所有人穿的休闲装。”观潮时尚网主编叶琪峥说，“如果你问设计师，他肯定会告诉你，服装是按色彩来分的，黄色系、蓝色系、红色系，服装讲究搭配。凡客现在还像一个开架取货的超市，将所有的品类堆在一块。”基本款服装谁都能做，如果没有为品牌注入与众不同的灵魂，仅仅依靠低价是做不长久的。这方面已有好例子。在台湾，一家名叫Lativ的线上服装品牌，同样走低价、高品质的基本款路子，2011年销售额是40亿新台币（折合人民币8亿多），冲击了台湾优衣库的销售。
2011年9月5日凡客法兰绒衬衫上架，定价129元——一个谨慎考虑了成本与毛利率的价格。由于市场反应度不错，决定扩大规模。10月是凡客四周年感恩季，法兰绒衬衫价格调整至68元，不到一个月时间，大部分花型售罄。谈到这里，这款衬衫的规划主管姜潮强调：“这是感恩价、新用户体验价。”她不希望让人产生凡客法兰绒衬衫就只值68元一件的感觉。她在上海地铁车厢里，每天早晨就会看到至少两三个乘客穿着凡客法兰绒衬衫，花型是她亲自选的、款式是她亲自设计的，那些三压线或者领子相拼的细节是她独有的，一眼就能看出来是她的设计。
优衣库也有法兰绒衬衫，卖199元一件。凡客屡次拉上优衣库，试图挑起双方之间的价格战，对方不搭理它。王春焕羡慕苏宁和京东的价格战，有一个旗鼓相当的竞争对手是好事。但有业内人士指出，服装业如果强调价格战，味道就不对，消费者想买性感、好看、时尚，不是买白菜，你说你的衣服要没有优衣库潮流，购买层次根本就不一样，再便宜又有何用？
品牌溢价是凡客正在思考的问题，如何从卖产品到卖品牌？受限于低价的品牌形象，当消费者消费能力增长的时候，会抛弃掉这个品牌吗？凡客商务衬衫主力消费者介于22-28岁之间，消费能力更强的28岁-35岁的消费者占比15%。凡客商务衬衫分为99、129、199、299、399元等不同价格。低端衬衣以CVC做面料，不用熨烫，一抖就笔挺了。中端衬衣用50支、60支的全棉，需要熨烫。高端衬衣则用100支、120支的全棉。
但是，问题在于如何让用户知道。理论上，线上网站能容纳无限的SKU，但展示位置资源有限，没有好的推广，再好的产品也会淹没在那上百页的产品列表里。
凡客做过调查，很多人对凡客的第一印象是便宜。在我采访的时候，陈年以及员工们都再三强调，凡客追求做“高性价比”的品质。这让人想起优衣库，柳并正曾经力排众议，在报纸打出“终止低价”的广告，向日本消费者解晖“优衣库是一个高品质的服装品牌”，扭转“优衣库是便宜货”的形象。优衣库特别请来纽约的建筑设计师，从店面装修、货品陈列等进行彻底的改变，开了优衣库第一家大店，面积达650坪以上，陆续开进了各大城市的商业中心。原来的优衣库是开在路边的、250坪以下的店面。
2011年，凡客即尝试过“风尚男装”的独立频道，销售更高价格、更时尚的男装，但不太成功，没把量做出来，它还在探索中。凡客要成为一流甚至超一流的服装品牌，不是改造一个频道，或拆分几个事业部的事，而是需要有能力为这个品牌注入灵魂。凡客的确一直在努力，记者观察到，产品设计和品牌部门越来越有时尚气质，当然，电商部门还是显得很苦逼。
我对陈年说：“凡客要想成为真正的互联网快时尚服装品牌，你首先得革自己的命，你的形象和生活方式、内心感觉，可能都要进行颠覆性的创新或者改变。你都革命了，你的员工、设计师们能不革命吗？”陈年嘿嘿一笑：“这个，很难，得慢慢来。”
叶琪峥说：“陈年本人的形象如果不变也没关系，但是，凡客需贾一个总设计师，服装品牌都会有设计总监，把握整体风格。但在中国找这种人很难，虽然凡客有一些不错的年轻设计师，但总体来说，凡客还没有进入时尚这个圈子。”最简单的一种表现，如果时尚媒体不关注凡客，或者对凡客不屑一顾，陈年净是被互联网电商记者围绕，离平庸也就不远了。
“如果我不能改变，我应该能够找到改变它的人。”陈年说。
这种梦对凡客诚品创始人陈年很重要。因为牵涉到做企业的两个本质特征：专注和专业。重新变得专注，对陈年来说或许容易，这只不过是打法层面；专业却是极大的挑战。有一种对凡客的评价很值得思考：广告有态度，服装没态度。对做互联网出身的他来说，做好服装牵涉到气质和内心的完全重构。因为服装是身体的工具，跟性感相关。当美特斯邦威董事长周成建说“我是一个裁缝”，本意可能强调质量、品质，但中国产品质量又能好到哪里去？仅是做工好又能怎么样？归根结底，服装是时尚、潮流和购物心理学……
延伸来说，中国这么多家服装品牌公司，掌握了市场，掌握了规模，但是掌握不了消费者的身体和内心，一个个走向土鳖No.1。这也是这个时代的集体性有了，人们拥有财富，拥有一切，唯独失去了美和优雅的能力。陈年用互联网、用“人民时尚”引爆了一轮潮流，这是服装业真正的依次引爆，虽然不过是些T恤、帆布鞋而已。然而，陈年要成为真正的服装大亨，必须改变自己。
但陈年此前这方面做得并不够。创业四年来他更看重狂飙突进，公司规模和自信心一度过分膨胀，吸引了6轮共计4.22亿美元的投资，是这一波电商泡沫追求“唯快不破”的典型，却差一点倒在去美国上市的路上。危机重重中，陈年痛苦转型。
陈年的疗伤法宝是一本名为《从大跃进到大饥荒》的书。他在看这本书并且深受触动的时候，电影《一九四二》还没上映呢。作为一个党史爱好者，陈年对那个荒谬年代并不陌生，但是这次看到里面说的“好大喜功，急功近利”这些字眼，分外触目惊心。凡客高级副总裁王春焕的感受则是：“多数公司是撑死的，不是饿死的；饥饿让人冷静思考。”
但是问题是，凡客目前所做的业务调整和内部革命，能否真正有效解决电商与服装交会处的核心问题：凡客究竟做服装还是做电商？究竟做综合电商还是做服装电商？究竟做品牌电商还是做规模电商？如果凡客能满足消费者对美的期待、对快时尚的期待，陈年迟早会成为中国首富。但如果凡客不遵循行业特质，试图超越商业逻辑，在最根本的层面——做好服装——上摔跤，将不过是家二流电商公司。
曾经引爆一轮更偏向于互联网文化的亚服装潮流的陈年，现在面临着真正的专业考验。无论是做好基础的裁缝，还是做好引领社会风尚的时装大亨，总之，他要做好一个服装商。在中国服装平平无论是品味还是库存都万马齐喑的背景下，具备人文背景和互联网优势的陈年能否崛起？传统产业从业者在关注；陈年能否突破电商卖白菜的低价和规模模式困境，卓立于实体品牌之林，电商从业者同样在关注。凡客和陈年，身上凸显的是互联网和传统产业结合革命的所有焦点命题。
陈年终于意识到，专注是多么重要。他决定为了专注于服装，进行公司结构变革。
凡客这家从男士商务衬衫起家的公司，2011年上半年高歌猛进，使得凡客SKU（库存量单位）一度达到20万个，拖把、马克杯、电饭煲等都有得卖；经过一年在公司内部大刀阔斧的改革，SKU减少至6万个，专注于做服装。
在2011年前，凡客唯一需要思考的问题是如何做足够的货，每次会议总结都是，因为断货少了多少销售机会。不仅仅是凡客，2007年-2008年诞生的那一拨电商公司，在资本力量和互联网人口红利的双重推动下，顺着大势飘了起来，把传统企业二十多年的路压缩在四五年里完成：融资，做大规模，在融资，做更大的规模。但是到2011年下半年，顺风顺水的情形戛然而止。受全球经济疲软的影响，电商失去了资本的助力，其粗放型管理、一味做规模的弊端暴露出来。
因为2011年1、2月销售形式喜人，陈年将“不管需要多少时间，努力做一家100亿公司”的目标，修订为“本年度做成100亿的公司”。盲目乐观，快速扩张非服装品类、扩充人员，在快快快的高压下，人浮于事，动作变形，做事质量粗糙，个别品类售罄率只有5%。2011年6月，库存问题凸显，陈年提出降速调整，有些对IPO抱以极大希望的员工极力反对：我们刚融资2.3亿美元，一上市钱不就来了吗？陈年不悦：万一公司出事，你们还可以另找工作，我没了信誉，没法混了，只能偷偷摸摸待在家里写小说了。他拉上公司总裁办20余名高管，该年8月奔赴大连连开三天自我批评与批评大会。会议得出“高层心思浮躁、基层骄横腐败”的结论。我追问陈年具体的例子，他反问我：“你不觉得那些人很骄横吗？”在这次采访中，陈年几次躲闪过数据等敏感问题，与一年半前什么都敢说的高调形象不一样了。2011年3月，他问我：“难道你看不到吗？我们有永远用不完的钱。”
从大连归来后，陈年重新找回凡客的定位：一家专注于服装的互联网公司。过去凡客只有基础产品事业部与新产品事业部两大部门，各种产品——包括VT（凡客T恤）、帆布鞋、衬衫、拖把、电饭煲等——简单的分在这两大部门下。现在，凡客砍掉了电饭煲、拖把等无关服装的杂乱品类，将原有两大事业部拆分为六大六小事业部，共19条产品线，原先独立的销售规划中心与营销中心员工打散并入个大事业部里。另有四大生产中心、独立的质检中心、数据中心及供应链管理部门。
改革历时一年，至2012年6月才结束。“如果凡客上市了，我就不干有这么大的动作。”陈年告诉他的高管们。凡客过去一年暗潮汹涌，形势险恶。暂停IPO，库存积压严重，裁员等负面消息不断，如山一般压过来。2012年下半年搬到广渠门内大街雍贵大厦的凡客，氛围冷静了很多，不再像2011年在东三环乐成中心的时候那样热闹。
对陈年而言，事业部结构变革，是专注于服装的第一步。由于责任变得集中，对原来的大多数中层骨干是利好。
凡客副总裁周强原先向高级副总裁柯林丽汇报，现在直接向陈年汇报。他说：“这当然是很好的机会，我独立负责这么大一条产品线，尽管挑战很大。”周强需要一力帆布鞋这款明星产品的销售规划、设计、打样、生产订单以及后期的销售，公司有基本的毛利率要求，在这条基准线上，他可以自主定价。在拆分前，销售规划、生产、营销各自为政，在滞销的时候就互相推诿责任：我怪你眼光不好，选产品能力不行；你怪他生产质量不行；他怪我拍照上做得难看。原本也有销售额、毛利率以及库存周转指标做考核，但因为各自为政，起不了效果。拆分事业部之后，像周强这样的产品线负责人，从头到尾就由他负责这三个指标的考核。
副总裁陈炽曾经负责VT开发。这款产品是凡客最大的产品，2011年销售1000万件。可与此同时，库存也大量积压。原因就是当时被大环境和数据给骗了，且拆分前的事业部职责不明确，大家就跟打鸡血似地报生产计划而无须负责结果。事业部拆分后，他在第五事业部负责Polo衫与羽绒服，压力全在于消化库存。由于责任集中，决策敏捷，及时踩刹车，2011年秋冬Polo衫售罄率在80%-90%之间。2011年Polo衫库存在次年春夏消化掉，售罄率90%。2012年春夏Polo衫，平均单价80元，销量一百多万件，售罄率90%以上。
陈炽感慨犯病之后会更注意身体保健，他对库存风险的控制意识加强了，选品、进货更为谨慎、精细。假设每天都能卖出5000件Polo衫，原来会拍脑袋，这个不错，我订个两万件，伯什么呢？现在则会分析，长袖的能卖多少，短袖的能卖多少，大码的能卖多少，小码的能卖多少。看库存集中在哪种颜色哪种款式哪种码数上，找出问题。在做销售规划的时候，会先复盘前一季度的实际销售情况。据员工说，陈年以前很少主动对别人说：我是不是哪些事情做得不太妥当，咱们一起来复盘。现在变了个样。
陈年为凡客踩下了刹车，要做专注于服装的互联网公司；凡客的新闻通稿写着：快时尚互联网消费品牌。快时尚标杆企业是Zara，它走款多量少的路子，供应链从设计到出货14天，诉求点就是“快时尚”，消费者每年进店20多次，其他品牌6-7次。凡客在学习Zara吗？如果要为这家公司在服装界找参照系的话，优衣库或许才是，这家专门生产“兼顾时尚的基本款休闲服”（优衣库创始人柳井正语）的公司，款式简单，走量大。派代网总裁邢孔育认为凡客高速发展了这么长时间，这种刹车对公司的成长来说是必要的。
接受《商业周刊/中文版》采访时，陈年梳着光滑的偏分发型，敞着黑色的夹克，露出黑色的T恤，手插在卡其色休闲裤的裤兜里。谈不上服装大亨式的潮流，但也不土。这位小个子的中年男人感慨道：“去年你采访我的时候，我以为自己无所不往，凡客没有极限。现在我认为，要做一个长远、健康的公司，不容易。”
去年嘴里叼着一根烟，对着窗外楼下的Zara店和其他传统服装商颇有不屑的陈年，如今越来越多开始了去向他们的学习。
当时陈年认为：和传统服装企业的老板坐下来谈一谈没有必要，我们干的不是一件事，我搞不清楚现在的竞争对手是谁。但在2012年，陈年有一半的时间花费在学习服装行业上，他不断拜访那些传统企业。7月，在安踏创始人丁志忠拜访凡客之后，陈年迅速回访安踏。安踏总部专门的质检中心和实验室震撼了陈年，安踏的运动鞋打样之后，必须在中心通过检测才能投入生产。他感叹服装需要这么多专业检测设备，凡客必须在质检和研发上继续投入，建立自己的耐磨度、色牢度等方面的品质标准。他特别提到一个细节，耐克、阿迪的篮球鞋主要用于塑胶地板上穿，弹性是重要考核指标。而安踏的消费者只有1%用户能在塑胶地板上打球，剩余都是在水泥地上。丁志忠更关心在水泥地上打球的孩子，如何才能不扭伤脚。“丁志忠做了16年企业，积累了足够经验，我们凡客只有5年，必须以更开放的心态，快速向积累了足够经验的企业寻求合作。”陈年说。
凡客进入服装业，的确是以一种不知天高地厚的简单方式。在凡客的七名创始人中，只有一名出身于传统服装业——第一生产中心副总经理刘浩。2007年7月，刘浩和负责采购的员工李宝芳拿着两款衬衣在江苏寻找面料厂，找到相同面料之后，再分析衬衣结构，与加工厂谈合作。2007年服装行业外贸形势好，工厂根本不接单，江苏舜天总经理告诉刘浩：我们已经排到明年1月了，你要是现在下单，我们看看明年3月能不能给你做。凡客第一单四万件衬衣，找到无锡红豆的工厂——当时号称全亚洲最大车间，黑压压的机器一字排开，一眼看不到边——刘浩托关系插单进去，交纳30%的预付款，出厂即结账。“我们当时想得简单，先做四万件卖到2008年春节再看情况，前怕狼后怕虎反而不一定能做起来。”
一开始做衬衫，陈年会一拍脑袋，我这杰尼亚衬衫哪个细节不错。模仿一下；或者这种扣子不漂亮，换另一种。设计师出身、互联网帝装品牌绿盒子CEO吴芳芳说：“一点细节的改动就会增加多少成本，陈年知道吗？凡客要是一开始有负责产品规划的专业人士就好了。”
从某种意义来讲，无知者无畏成就了凡客，做出颠覆线下服装企业销售模式的公司——面对电商大潮的冲击，很多传统服装企业畏畏缩缩、犹犹豫豫，这两年才将互联网当作消化库存的“下水道”。但缺乏专业人士也让凡客在顺风顺水走过三年之后，吃到苦头。陈年承认“要找到优秀的、知根知底的服装专业人才很难”。王春焕说：“如果直接挖高管过来，也不知能不能顺利融合。现在是找中层骨干，一步步填充至各个生产环节。”
2011年下半年，凡客推出休闲衬衫，现已经占到凡客衬衫销量的70%。姜潮是2011年下半年推出的法兰绒衬衫产品规划主管，她收集了上万张格纹图片，压缩到100张，结合自己的原创设计，开发法兰绒面料。姜潮曾在伦敦学了三年时装设计，她正是属于中国服装新设计力量里的一员，有海外留学背景，有足够广阔的设计视野。这位喜欢Alex-ander McQueen的设计师觉得凡客是有无限潜能的地方。她去过其他中国服装公司，感觉人事关系特别奇怪，OK，你很优秀，但是我们这里，你的同龄人都是从基层干起来的，做最基础的事，你也必须这样。“凡客给我很大空间，没有说你是个新人，就用条条框框来限制你。给我一张白纸画画，没有法兰绒衬衫这个品类，就让我做出来。这能体现我的个人价值。”姜潮说，“我每次跟陈年交流时，发现这是一个很有希望的公司，他思路清晰，一直能清楚地给出回答。任何一个下属都希望他的领导非常有方向感，非常有控制能力。不是吗？”
类似于姜潮这样的人才越来越多。西班牙设计师川Aitor已为凡客诚品设计了三年帆布鞋。某日，为了确定街边小店里和自己的设计作品一模一样的帆布鞋是否是盗版，Aitor特意打电话问同事：“凡客有代理商吗？”他棕色的眼睛闪闪发光，心情复杂，暗爽与遗憾交织。每年春夏季或者秋冬季，Aitor所在的西班牙设计团队提前半年做产品规划，设定故事主题、流行颜色等。每年3月，Aitor就去香港、日本做市场调研，凡客规划部门购买WGSN、Stylesight等流行趋势分析公司的报告，5月定下规划，5月底开始做设计，7月初完成设计，设计部同事进行审核，哪些款式可以打样，哪些款式废掉，哪些修订。8月初，设计师去工厂参与开发，打样出来的样品进行调整。9月下旬，选样，进行最后一轮修订。然后，下单量产。凡客的生产周期大概是60-90天，属于国内鞋服行业平均水准，陈年希望部分产品未来育旨够达到30天出货的水准。
凡客负责时尚女鞋的总监何飞，曾经在国内女鞋品牌”ST&T”负责十来亿的盘子。2010年7月，凡客就通过猎头接触他，直至2012年5月何飞加入凡客，猎头感叹这是跟踪时间最长的一个案子。何飞根据2009年以来的销售数据梳理凡客女鞋的定位，最后确定为：跟低于2.5cm的平底女鞋。他说现阶段需要专注，凡客的供应链没法支撑做中跟、高跟、超高跟的女鞋，他希望先把平底女鞋做成类似年销售1000万件VT的明星产品。目前，国内的女鞋市场容量大概是3700亿元，国内最大的女鞋品牌百丽年销售额200亿元。何飞正在梳理供应链，希望做到大部分70天出货，10%-20%的产品能快速响应，30天出货。百丽有自己的工厂，供应链管理在国内数一数二，他们在意大利米兰展览上看到的女鞋款式，二十多天后就有相似的产品在国内上架售卖。
乔布斯的思想遗产中，有一条是：初学者的心态（Beginner’ Mind）。陈年现在对此或许会怦然心动，这句话出自日本禅者铃木俊隆的书《禅者的初心》。不管怎样，陈年看上去正努力培养一个服装行业从业者的初心。有这样一个细节颇有意思，凡客的品牌形象从前比较文艺，比较得瑟，比如：有春天，无所畏。如今有这么一句：这个冬天，希望你们也能喜欢那种味道，来自电熨斗哭泣的珠道。依然文艺，但已开始专业。
专注和专业是产品领域，要想产品最终成功，战争最终拿下，必须控制优质的供应链。陈年希望能将线上品牌数据采集与分析能力，和线下品牌对产品的把控与工人的管理结合在一起。
中国服装品牌历来有库存积压的积弊，2012年上半年，包括安踏、361度、特步、匹克等在内的国内42家上市类服装纺织企业存货总量高达483亿元。靠代理商体系做起来的服装品牌，采取预销售制，为了冲击销量增长会逼代理商订购更多的货，这靠着库存积累做出的销量增长，井非是实际终端消费的销量增长。回顾2011年的库存积压，陈年说：“传统服装企业比我们更疯狂，他们还是计划经济，反应更慢，没有建立起快速反应的机制。”
负责帆布鞋、休闲鞋以及运动鞋的产品总监晏飞原先在李宁和安踏工作。在前东家做大型营销活动，需花费三到四个月来准备，协调6000多家门店做同一件事，在北上广能保证好的效果，到二、三线城市就走样了。至于实时数据反馈，“可能你看到上个月的数据都觉得很幸福，上个星期的数据是不可能看到的”。在凡客，当天数据在第二天上午就能看到。
在调整公司内部架构的时候，陈年让以前分管呼叫中心的高级副总裁姜晓怡负责数据中心，根据历史数据和未来可能性对事业部的产品规划做评估，起到预警作用。陈年称“数据中心擦亮了他的眼睛”。这是一项繁复的工作，一开始各部门有各自的数据，对数据中心不屑，我能把自己的数据搞清楚，不信你能搞出什么名堂出来。按我的方式算，增长50%；结果你算成20%，当定不对。由于系统不一致，数据口径不统一，数据自心一开始要干的事是建立数据字典，按同一口径说话。有部门找到姜晓怡，前两天刚进了货影响售罄率，你计算的时候不能把这批货算进去。姜晓怡说，这不是你说了算，也不是我说了算，全公司必须统一。“说极端一点，哪怕我给的数据是错的，那就错到底，得有一个统一的标准做判断。”
2011年9月后，陈年将事业部和生产中心拆分，希望前者专注产品的开发与销售，后者专注在与供应商的沟通和生产上。事业部不直接接触供应商，下订单给生产中心，再由生产中心下订单给供应商，事业部对订单合同核价，签字之后才能作数。这同时还可以互相制衡，解决潜在的贪腐问题。
拆分之后，双方有配合。比如做法兰绒衬衫时，凡客独立的生产中心在产品规划前期就介入，和规划主管姜潮所在部门共同确定面料开发多少花型、多少布种，不同的磨毛效果，起绒几寸，最后选中几款基础布底，再打样衣、水洗，确定下来。加工厂必须在指定的面料供应商采购，以免不同供应商做出来的面料手感、颜色有差异。为了确保板型的统一，由一家工厂先出纸样，反复试穿之后确定板型，将6个尺码的纸样交给另一家工厂照着裁剪。这过程中，生产中心与姜潮会有冲突，不理解她为什么要增加撞色、三压线等设计，为什么要把衣服洗得皱皱的。这给工人增加负担，又增加成水。她需要从头到尾给他们梳理一遍，产品规划、设计理念究竟是怎样的。
事业部与生产中心有时会发生冲突。对事业部来说，最重要的考核指标是销售额、毛利率、库存周转率；对生产中心来说，最重要的考核指标是质检合格率、及时到货率。事业部希望越晚下单越好，根据销售情况调整数量。而生产中心则希望早点给规划，工厂得排期，越大规模的工厂计划性越强。矛盾就出在这里，第一生产中心副总经理刘浩谈好了，结果事业部说，销售不太好，订单要往后推。事业部与生产中心有关成本、交货期限的争论，最终会交到负责数据中心的姜晓怡领导的规划小组给裁决。他们希望通过提升供应链管理水平，让凡客变得更健康，摆脱中国服装业库存积压的瘤疾。凡客将质检前置之后，供应商的货分拨到凡客分布在北京、上海、广州、西安、武汉、成都6个仓库的周期缩短了5天。
负责供应链的助理总裁贾加说，原先的供应链管理是事业部下的小部门，现在上升到中心的地位。生产中心负责对配套的供应商实现强有力的控制，但是在现代化管理里需要用软件系统来支持，贾加主管的供应链就扮演这种角色：将成功的经验固化下来成为标准的软件系统。他们的软件终端在供应商处，有些供应商已经经过阿迪达斯等国际品牌的培训，只需半天的讲解就能明白如何操作。有些供应商就天天打电话来问该怎么用，这需要凡客引导他们成长。
拿Zara、优衣库等服装行业的标杆企业说事很容易，但要做到它们的品牌溢价、产品不断创新及两周左右的供应链管理，对陈年来说，将是史无前例的挑战。成则中国快时尚企业的崛起，败则沉沦在中国服装企业土鳖群之中。
2012生7月，陈年去日本拜访东丽（Toray）公司，它的中国分公司是凡客面料供应商之一。在东丽展示区，陈年按照过去的日常经验用力去拿自行车、羽毛球拍。这些用碳纤维制成的产品的重量，颠覆了他的认知。这家公司是优衣库的战略合作伙伴，优衣库的高速发展有赖于与东丽合作推出一系列采用有科技含量的新面料的产品，例如摇粒绒、heattech、silky、dry男士功能内衣以及ultra light down轻型羽绒服。
“陈年让韩寒为凡客打广告，这种做法是上世纪90年代款式简单的休润服品牌，为了宣传品牌，就讲文化精神。像Zara、H&M就是直接诉求时尚，为消费者提供好看的衣服，讲究搭配；优衣库就是造服于人，适合所有人穿的休闲装。”观潮时尚网主编叶琪峥说，“如果你问设计师，他肯定会告诉你，服装是按色彩来分的，黄色系、蓝色系、红色系，服装讲究搭配。凡客现在还像一个开架取货的超市，将所有的品类堆在一块。”基本款服装谁都能做，如果没有为品牌注入与众不同的灵魂，仅仅依靠低价是做不长久的。这方面已有好例子。在台湾，一家名叫Lativ的线上服装品牌，同样走低价、高品质的基本款路子，2011年销售额是40亿新台币（折合人民币8亿多），冲击了台湾优衣库的销售。
2011年9月5日凡客法兰绒衬衫上架，定价129元——一个谨慎考虑了成本与毛利率的价格。由于市场反应度不错，决定扩大规模。10月是凡客四周年感恩季，法兰绒衬衫价格调整至68元，不到一个月时间，大部分花型售罄。谈到这里，这款衬衫的规划主管姜潮强调：“这是感恩价、新用户体验价。”她不希望让人产生凡客法兰绒衬衫就只值68元一件的感觉。她在上海地铁车厢里，每天早晨就会看到至少两三个乘客穿着凡客法兰绒衬衫，花型是她亲自选的、款式是她亲自设计的，那些三压线或者领子相拼的细节是她独有的，一眼就能看出来是她的设计。
优衣库也有法兰绒衬衫，卖199元一件。凡客屡次拉上优衣库，试图挑起双方之间的价格战，对方不搭理它。王春焕羡慕苏宁和京东的价格战，有一个旗鼓相当的竞争对手是好事。但有业内人士指出，服装业如果强调价格战，味道就不对，消费者想买性感、好看、时尚，不是买白菜，你说你的衣服要没有优衣库潮流，购买层次根本就不一样，再便宜又有何用？
品牌溢价是凡客正在思考的问题，如何从卖产品到卖品牌？受限于低价的品牌形象，当消费者消费能力增长的时候，会抛弃掉这个品牌吗？凡客商务衬衫主力消费者介于22-28岁之间，消费能力更强的28岁-35岁的消费者占比15%。凡客商务衬衫分为99、129、199、299、399元等不同价格。低端衬衣以CVC做面料，不用熨烫，一抖就笔挺了。中端衬衣用50支、60支的全棉，需要熨烫。高端衬衣则用100支、120支的全棉。
但是，问题在于如何让用户知道。理论上，线上网站能容纳无限的SKU，但展示位置资源有限，没有好的推广，再好的产品也会淹没在那上百页的产品列表里。
凡客做过调查，很多人对凡客的第一印象是便宜。在我采访的时候，陈年以及员工们都再三强调，凡客追求做“高性价比”的品质。这让人想起优衣库，柳并正曾经力排众议，在报纸打出“终止低价”的广告，向日本消费者解晖“优衣库是一个高品质的服装品牌”，扭转“优衣库是便宜货”的形象。优衣库特别请来纽约的建筑设计师，从店面装修、货品陈列等进行彻底的改变，开了优衣库第一家大店，面积达650坪以上，陆续开进了各大城市的商业中心。原来的优衣库是开在路边的、250坪以下的店面。
2011年，凡客即尝试过“风尚男装”的独立频道，销售更高价格、更时尚的男装，但不太成功，没把量做出来，它还在探索中。凡客要成为一流甚至超一流的服装品牌，不是改造一个频道，或拆分几个事业部的事，而是需要有能力为这个品牌注入灵魂。凡客的确一直在努力，记者观察到，产品设计和品牌部门越来越有时尚气质，当然，电商部门还是显得很苦逼。
我对陈年说：“凡客要想成为真正的互联网快时尚服装品牌，你首先得革自己的命，你的形象和生活方式、内心感觉，可能都要进行颠覆性的创新或者改变。你都革命了，你的员工、设计师们能不革命吗？”陈年嘿嘿一笑：“这个，很难，得慢慢来。”
叶琪峥说：“陈年本人的形象如果不变也没关系，但是，凡客需贾一个总设计师，服装品牌都会有设计总监，把握整体风格。但在中国找这种人很难，虽然凡客有一些不错的年轻设计师，但总体来说，凡客还没有进入时尚这个圈子。”最简单的一种表现，如果时尚媒体不关注凡客，或者对凡客不屑一顾，陈年净是被互联网电商记者围绕，离平庸也就不远了。
“如果我不能改变，我应该能够找到改变它的人。”陈年说。
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编辑：alushazi