雅戈尔杉杉同城竞争记

　   几十年坎坷路，中国服装业逐渐形成了自己的竞争优势。除了完整贯通的产业链支持，以及信息化技术的广泛使用，服装业“集群化”也可谓功不可没。产业集群通过资源优化配置使用，实现了成本节约型的区域规模效应。我国产业集群的产品产量占全国服装总产量的70%以上。

　　而作为服装行业营业收入和营业利润双料冠军的雅戈尔也起家于“西服大本营”宁波。其同城对手杉杉也不甘示弱，营收排名第四。1995年-2010年是服装商业时代，一批优秀的服装企业如杉杉、雅戈尔、七匹狼美邦、李宁等便在这一阶段崛起。

      雅戈尔杉杉同城记之军争：产销分离VS渠道为王

      (一)李如成VS郑永刚：“农民”与“元帅”的对决

　　不少民营企业的掌门人把企业当孩子看，而同时自己也在潜移默化地塑造着公司文化，影响着公司发展。而正是这些企业家有自己独特的个性，并将之渗透到企业运作的每个细胞里，才有了每个企业不同的风采。有人曾把雅戈尔的李如成和杉杉的郑永刚分别比作“农民”和“诗人”——一个踏实低调、含蓄内敛，毫不避讳农民身份；另一个则霸气张扬、豪放狂傲，声称要做就要做“元帅”而不是“将军”。

　　而正是这种如牛一样踏实沉稳，低调内敛，一步一步在农地上耕作的精神让雅戈尔多次成为最受消费者喜爱品牌和行业标志品牌；也正是这种如狮子般霸气豪爽，自信狂放，在草原狂奔的精神才让杉杉一直屹立在国内西服领军企业的高峰。

　　(二)战略转型：多元化经营

　　以服装生产起家的雅戈尔集团成立于1979年，发展至今已形成了以品牌服装、地产开发、金融投资三大产业为主体的经营格局，同时还涉足国际贸易、酒店和旅游等行业。与雅戈尔拓展房地产业务不同，杉杉则在服装业的基础上选择了进军高科技产业和资本运作，实现了服装、高科技、资本运作三个板块独立运营，互不搭界。郑永刚认为服装是个基础性的行业，光靠服装板块难以实现杉杉的战略目标，因此集团需要重新定位，寻找新的经济增长点。他在近期采访中也指出自己已经很久没真正操手杉杉服装，他是集团的董事长，集团里占比更大的是高科技。

　　(三)杉杉败北：产销分离VS渠道为王

　　雅戈尔衬衫市场份额于1995年超越杉杉，成为同业第一，并保持桂冠连续十七年，其西服市场占有率，于2000年超过杉杉，已经连续十二年市场占有率排名第一。而在此之前，是杉杉西服牢牢占据市场第一份额。杉杉西服曾占西服行业市场占有率高达37%，而今天的雅戈尔尽管是市场第一，但其市场份额从未超过15%，可以想象当年杉杉是如何地风光。然而一般情况下，高手之间总是领跑与追逐互相交替，然而杉杉服装自从被雅戈尔超越后，就再也未能“平反”。

　　由于服装市场的进入壁垒低和利润相对较高的特性，国内服装经营企业日渐增多。而当企业的资产规模和销售规模达到一定的水平，若不能及时进行有效的调整，后进入的竞争者必将对其形成很大的威胁。可以看到当年处于领先地位的杉杉、雅戈尔都面临着增长趋势变缓，市场占有率下降的现状。而对于市场上存在的相同的问题，雅戈尔与杉杉走向了两条差异极大的道路。杉杉选择了畅销分离，雅戈尔坚持渠道为王。有人把这两条道路的选择和最后的结果总结为一句话：郑永刚判断对了方向，李如成做对了结果。

      雅戈尔杉杉同城记之人和：杉杉北迁上海 政府失宠  

      郑永刚认为国内西服市场日趋饱和，增长潜力有限，不能满足公司进一步发展的需要。因此，提出了向高科技方向发展的战略设想，为适应这个调整，将公司总部迁往上海。而去了上海之后，在考虑优惠和支持政策时，浙江和宁波都把杉杉排除在外。而在上海很多人的心目中，也并不认同杉杉。就这样，杉杉失去了地方支持的优势。与此同时，1999年之前在业内比杉杉集团规模略小的雅戈尔集团，却坐上了中国男装的第一把交椅，无论是西服还是衬衫。除了扎实的主业之外，雅戈尔还成为了宁波最重要的地产商之一。

　　如今在宁波，你会无处不在地感受雅戈尔的存在，位于宁波三江口黄金地段，紧挨宁波商业中心区雅戈尔开发的“海景花园”，是三座地标性建筑，也是宁波市最贵的楼盘。而知名的雅戈尔大道两侧，随处可见雅戈尔的工厂、商城和专卖店。雅戈尔已经处处显示出自己是宁波的主人。

　　据宁波政府相关人员透露，至少在他所在的部门，跟雅戈尔往来会比较多，而且政府里也倾向于采购雅戈尔的服装作为宁波的标志拿来送礼用。

      雅戈尔杉杉同城记之当局者言 

      郑永刚：雅戈尔做得非常好

　　杉杉集团董事长曾在接受媒体采访时表示：“我觉得雅戈尔做得非常好。这些年从产业方面、地产方面、投资方面都取得了很好的效益。所以，我觉得这是宁波企业家的功劳，也是宁波企业家能够捕捉到机会。特别是老李，李如成董事长兢兢业业，也是我们学习的榜样。我跟老李是好朋友，当时我们去上海想从产业结构转型方面或者产业升级方面寻找一个新的突破。所以我们走的这条路跟老李他们走的路不一样。”他指出，媒体经常会去比较，但是做企业是很个性化的事。杉杉在上海的高科技主要做的是锂电池，这个产业刚刚开始起步，是一个新兴的行业，找到了最专业的人去做专业的事，所以到现在为止，杉杉在中国的锂电材料行业是龙头企业。“这十几年我们没有白熬，做得非常成功。”

　　李如成先生则一如既往低调，相对于郑永刚面对媒体时更加“惜字如金”。

　　雅戈尔员工：从行业角度上来看 雅戈尔没有什么对手

　　记者：您认为雅戈尔公司的整体文化是哪种类型的呢？

　　员工：恩，类型？说不好，这家企业给人的感觉的务实、稳健，企业文化应该就是讲求勤奋与务实发展。自身的感觉是，企业从一线员工到高层都是埋头做事。

　　记者：您认为，你们最大的竞争对手是谁？

　　员工：雅戈尔衬衫、西服都已经十几年市场占有率排第一了，从行业角度上来看，应该是没有什么对手。最近几年，如果你关注的话，应该可以看到，雅戈尔在整合服装方面的资源，在做品牌建设、渠道加大投入等工作。

　　员工：李总常说，雅戈尔跟国际大牌服装比，品质、生产工艺差不多，现在所做的应该是在强化自我，练好内功。

　　记者：在宁波，还有罗蒙，杉杉等比较著名的西服品牌，您怎么看待这两家？

　　员工：其实宁波还有很多比较知名的服装品牌，长久以来形成了比较好的产业集群优势。 对于这两家企业，我个人了解不多

　　记者：贵公司能在西服行业有如此出色的表现，您认为最关键的原因是哪几点？

　　员工：诚信经营，不断提升品质和服务，上世纪九十年代拓展自营渠道，进入21世纪建成了从棉田到成衣制造、品牌设计到终端渠道的自主全产业链条。当然现在这些优势很少再提到了，取而代之的是品牌战略。对于西服，雅戈尔西服应该说首先是品质，拳头产品是纯羊毛抗皱西服。但是现在不只是靠产品的时代了，我觉得雅戈尔的服务、品牌名誉度等等都会对消费者的选择产生影响。另外，在产品研发方面雅戈尔应该说不断进步，板型上一直在向着做适合中国人体型的西服这个方向做，新的功能性西服市场上也不断出现。

　　记者：您认为雅戈尔对员工的培养和发展如何？

　　员工：物质方面，这几年我个人还是比较满意的，雅戈尔有个基本的原则，一线员工每年要增长10%，是一个长远、稳定的选择。另一个层面，员工的文化培训、岗位技能培训以及一些特殊的，比如再深造等等都有。尤其一线比较明显，有一线员工的晋升机会，高学历人才的培养规划等等。

      雅戈尔杉杉同城记之世人评述

      知名媒体人：多元化之殇 

　　不论怎么转型，仓库里堆积成山的存货，将是他们转型路上的一道坎。仅从今年中报数据看，雅戈尔、杉杉股份的存货分别达237.6亿元、8.7亿元。

　　而杉杉股份最大的问题在于，经营活动产生的现金流量净额为1182万元，同比大幅减少58.60%，服装业务净利润下滑7成以上。而公司表示，因为正在整合多个品牌经营，其间发生较大费用拉低净利水平。这亦是杉杉极具特色的多品牌战略，郑永刚认为服装行业的“最具核心价值”环节在于品牌营运及服装设计。尽管服装品牌繁多，但大部分服装分析师已经把杉杉股份踢出了自己的股票池，因为在他们看来，杉杉股份根本不能算是服装企业，倒是更像科技企业或者能源企业。

　　不过，目前来看，不同于李如成，郑永刚还是希望把多元化这条路走下去。

　　一位资深服装界人士曾对笔者说，很多问题，并不是多元化或者回归主业就能解决的。目前，服装业由粗放式经营向精细化经营转变，由高利润向低利润转变。同时市场的集约化脚步加快。会淘汰一些经营意识不强、产品和管理缺乏创新的企业。“这个时候正是考验企业综合实力的时候。”

　　分析师：服装行业集聚利大于弊

　　服装行业是个典型产业集聚的行业，比如山东那带主要是工厂代工为主，代表为希努尔福建服装制造业是个传统，夹克做得不错，比如七匹狼，劲霸，还有江浙的产业群。服装行业的竞争对手集聚在同一地方，利大于弊。首先，这容易形成规模效应，可以完善各方面配套设施。其次，有利于刚起步的公司开拓市场。位于同一个地区，可以让项目商和经销商更容易接触，有更多的了解。第三，服装行业是销往全国，市场上的竞争范围是全国各地，而不仅局限在生产地。还有一点重要的，西服行业是完全竞争的一个行业，它不像三一重工等重型机械行业，需要考虑政府采购，没有太大的政府资源协调问题，至多是政府部门的制服。而一般来说，如果政府觉得这个行业对当地经济很有利，能创造税收收入，那么会对整个行业都重点培养。尤其是刚上市的公司，政府会给予一定的支持。

　　针对雅戈尔，杉杉“不务正业”，资本市场当然还是希望他们能够“专一”一些，减少风险。但是其实雅戈尔金融投资这块也做得不错。如果企业有这方面的人才，也是可以尝试主业外的金融投资。

　　媒体人：服装企业需要改变

　　产业发展到一定规模时，互相套用各自相同的渠道模式，几乎全部釆用的是代理加盟式，面对相同的巿场，互相挖角内部人才，产品风格品牌定位同质化严重。若把安踏、特步、361、匹克等同品类产品拆掉商标放在一起，别说消费者认不出来，连他们自己公司的人也认不出来，男装也一样，如七匹狼、利郎、劲霸、柒牌等，营销手段相同，都是明星、央视、赞助、招商、政策等。

　　在过去的十年岁月中，他们取得了巨大的成功，但岁月如梳，以前成功的岁月，使大家迷失在成功的光环中，可社会在变，消费者在变，信息传播在变，巿场环境在变，就如优衣库柳井正说的：市场是非常暴力的！大家都如此长的渠道，如此一样的产品，如此一样的营销手段，如此一样进行借品牌的名义而进行产品批发，都如此一样地从事着连而不锁的连锁行业。当电子商务汹涌而来，当国外快消品品牌扑面而来，当如此多的资信快速传播到大众消费者中，当如此多的消费者变成了八零后九零后，你改变了吗？你需要改变吗？你是否已经在改变？这不光是针对闽南品牌男装、运动装，而是向全国的行业品牌发出的呐喊！该改变了！

　　王茁：服装企业同城竞争是如何形成的？

　　在民营经济发展的初期，大家多少都有些尝试性，有的甚至是盲目性，容易在选择行业类别的时候产生趋同化，而这样反倒促成他们在创业过程中相互学习，相互交流和相互促进。随着趋同化的发展，慢慢地，服务于某一类产品的服务业，包括供应链、上下游等，会逐渐建立和健全起来。反过来这样一个供应链的建立健全，会对某一门类或某一行业产生更大的促进作用，为这个行业的发展创造更好的便利作用，这样就逐步变成一个地方性产业，在地方经济中越来越重要，就变成地方经济的支柱产业。

　　中国的服装民营企业都是在市场的摔打中逐步成长起来的，他们需要市场的力量，尤其一种越近的竞争的力量。能够生存下来的都是很好的品牌，必有一技之长的品牌。正是因为他们有一技之长或者与众不同之处，才造成他们品牌最初的创新力和创造力的寻找，最终构成他们在市场分割中的不同品牌吸引力和不同品牌号召力。而正因为如此，才能够使得这个行业显得既有门类趋同，也有独特之处。

　　匹克许志华：闽南人“输人不输阵”

　　起初，在福建、广东、北京、上海等地都有不少体育用品品牌，但是经过几十年的竞争后，唯独福建的体育品牌以及广东的李宁成功了，其他的品牌都慢慢退出人们的视线。

　　福建体育用品行业的成功总结有两个原因，首先，它的成功与产业链的优势有很大关系，福建在制造业方面有非常强大的竞争优势，这个成本优势促进了该行业的发展。其次，福建人有创业精神，比较愿意吃苦。有再大的困难，也会坚守实业。

　　闽南地区很小，机会很多。很多人都是沾亲带故，所以老板之间说不定就是亲戚。大家暗中较劲是有的，但是有句话闽南话叫做‘输人不输阵’，每个人自己都很努力，不会互相拆台，有本事市场去做，要光明正大竞争。

　　当然，不同阶段对这种同城同业的资源需求也不一样。在创业阶段，这种创业精神和地方资源是必不可缺的。但是随着企业的成长，低头做事的同时还得抬头看路。不能局限本地资源，更多的还是要全球整合。毕竟一个地方的资源是有限的，把企业做大的同时，如何上升到全球资源的配置非常重要。