凡客回归商业本质 打造快时尚柔性供应链

      2011年7月，凡客内部开始了一次声势浩大的规模性调整,凡客内部称之为变革。截至2012年终，在经过一年多的时间里，DoNews作为一家行业媒体，和大家从观察者的角度一起来盘点一下凡客究竟在这一年多的时间做了什么事、发生了哪些改变。

　　一、凡客回归商业本质、提升产品质量，打造快时尚服装品牌

　　之前，凡客的营销手段一直在业内广为称道，例如邀请韩寒、李宇春做品牌形象代言，又如与小米合作，在其官网上售卖小米手机等等，这些营销事件都实实在在的提高了凡客在公众面前的曝光率，然而去年，凡客诚品CEO陈年在多个场合表示：今年公司所面临的课题就是回归产品，而这种回归的命题归根结底需要用品质去写就答案。从陈年的话语中我们不难看出，凡客这条大船调整的主要方向，用六个字概括起来既是“重产品，轻营销”。

　　事业部：在“创业”的压力下做产品

　　凡客去年下半年开始进行架构调整，按产品种类划分成六大事业部和六条产品线，每个事业部负责产品规划、销售规划和营销规划。事业部掌握着用人权和财权，因而从某种意义上看，事业部更像是凡客的内部创业。

　　凡客副总裁周强是第一事业部负责人，第一事业部主要负责鞋类产品线。成立事业部之后，自己不仅要背销售额指标，产品的库存率、增长率、转化率、利润率都是其业绩考核的指标，而这些指标归根结底要指望好的产品。周强坦陈，三年前，凡客上线鞋品类时，供应商考核机制还不健全，品质有些失控，比如出现不同供应商鞋的楦形不统一，这就会出现同码的鞋大小不一。2010年下半年，凡客开始将鞋类供应商统一楦形，也调整了一些品质不过关的供应商。

　　解决了基本品质问题，周强更多关注的是细节问题。比如，凡客的帆布鞋曾有用户反映有些夹脚。根据这样的用户反馈，周强会同研发的人员经过研究将鞋前脚掌部分放宽了3毫米。“帆布鞋的确不能做得太宽，3毫米几乎是看不出来的，但穿着的舒适度会加强。”周强表示。

　　无独有偶，承担着凡客衬衫、针织类产品研发销售的第六事业部的负责人除了将精力放在研发产品和面料选择上，对于辅料投入了更多的关注。“比如我们开发的青年商务衬衫，发现这个产品用安庆某品牌工厂供应的纱线最适合，就会要求工厂按这个要求去采购，我们的衬布用的是一种德国进口的品牌衬布，也给工厂提出了要求。”

　　服装鞋类产品的品质除了质量的要素，销售好坏很大意义上取决于产品的设计。陈年的理想是将凡客做成快时尚品牌，无论ZARA还是H&M等快时尚品牌，对于消费者最大的吸引力在于其产品设计。而对于事业部来说，时尚设计部分尝试好了会变成产品增量，若盲目尝试就很可能会变成库存。

　　周强告诉记者，自己在搭建团队过程中，对研发人员的要求不仅是设计产品，还要充当时尚买手的角色。“对于时尚潮流，我们不能落后，比时尚潮流慢半步就会感觉不能满足消费者的需求了。”周强表示，对于一些新研发的款，会先进行尝试性销售。比如去年推出的街头涂雅款风格帆布鞋最初推出时，印花单款数量就限制在每个6000双。

　　生产中心：与供应商“近身”PK

　　2012年以来，凡客有很多供应商被精简，供应商数量从原先2011年的200多家缩减到目前的100多家，涉及的供应商绝大部分在“无金属管理”方面没有达标。所谓无金属，是指为凡客生产的产品中，不含有大于0.2毫米的非原辅料金属物，其中包括断针、金属丝、订书针、钉子等锐利金属物。这样一来，就需要供应商建立一套管理制度和标准，并要求配备大型以及手动验针设备。

　　一些供应商认为，凡客今年的质检有些“变态”，而这种“变态”质检除了要经过工厂自身质检和第三方抽检以外，还要经过凡客内部的一个“第三方”质检机构的抽检。这个机构独立于其他事业部和生产中心，但对产品品质却握有“生杀大权”，一旦在质检中发现在问题，会分清责任，产品事业部或者生产中心都会受到质量追责。

　　“凡客一家公司实际上做了几十个品牌做的事。”周强表示，每一个类目产品所涉及的行业深度是非常深的，因此，必须引进一些行业的专业人士。目前，华南生产中心负责帆布鞋类目的负责人就是来自匡威的。第六事业部上述负责人也告诉记者，自己部门里的一位研发人员有着30多年面料行业的经验，而这样的行业人士每个事业部包括生产中心都在引进。

　　生产中心或许是传统行业人才最密集的部门，而这个部门手握的是供应商的“生杀大权”。据了解，他们建立了一整套供应商资质考核标准，对供应商企业管理、技术水平、生产实力、生产规模、产品质量等各个方面进行评价。目前凡客的建立的四大生产中心都是靠近生产基地的，像申洲制衣这样的大供应商，凡客生产中心甚至会派驻专门的驻厂人员。在评估供应商后，还会对供应商进行评级(A/B/C/D级，D类为不合格供应商，不允许合作)，评级每半年更新一次，以筛选确认可以下单使用的供应商，并对现场调研所反映出的问题进行整改，同时监督检查。

　　二、凡客明星产品VT、帆布鞋、法兰绒衬衫，轻薄羽绒服、雪地靴等全面盘点

　　以下是记者从相关渠道获悉的部分凡客畅销品类商品的一些数据:

　　VT

　　一件简单的白色T恤，商家印上广告、艺术家印上作品、歌迷印上李宇春的头像、愤青印上自我宣言…… 不同人有不同的态度与表达。凡客主力产品VT当仁不让成为一个极好的态度表达载体，为用户提供更多的自我表达可能。 2012年，凡客诚品VT总销量达1300万件，在2011年VT销售1000万件的基础上再创新高，稳居中国T恤零售市场首位。数据统计显示，按照购买过VT的用户核算，人均购买达4件。其中一位用户，购买T恤超过100件，荣获“年度最爱自我表达”用户桂冠。在凡客诚品千款VT中，售卖最火爆的时候，单秒销量最高能达到216件之多!

　　帆布鞋

　　作为凡客诚品的明星产品，帆布鞋自2009年一经上线，便创造了两天时间全面断货的销售佳绩，而后西班牙海外设计团队的加盟，更是锦上添花，已累计销售超过一千万双。据记者从相关渠道获悉，2012年凡客帆布鞋的销量已达到近600万双，人均购买金额为183元，折合每人2-3双。

　　雪地靴

　　雪地靴已然成为冬季御寒的必备品，作为从澳大利亚品牌UGG流行开来的新品类，在国内从未有过一家独大的传统鞋类品牌。而作为一家互联网快时尚品牌，凡客诚品生产的雪地靴却以年销量过百万双，成为这个细分领域耀眼的新星。凡客诚品自2009年开始依托互联网渠道，打造自有品牌雪地靴，第一年以一个款式两个颜色“试水”市场，销售3万双。而据凡客诚品负责女靴类产品负责人介绍，2012年雪地靴预计销售超过150万双。

　　法兰绒衬衫

　　凡客新近发布的相关销售数据显示，2012年上半年凡客的衬衫销量已突破250万件。女士在选购衬衫上，显现出了她们特有的“购物天赋”，她们更加偏爱时尚优雅而又舒适的法兰绒衬衫。数据显示，女士衬衫的销量前三位均为法兰绒衬衣，其中群青色系的棋盘格系列一度售罄。国庆黄金周期间，凡客法兰绒衬衫以一天一万件的数量销售，累计销量超过7万件，同比增长260%。而在10月18日到19日的两天店庆期间，法兰绒总销量更是超过6万件，相当于一分钟卖21件，9月中旬才刚上线的10万件轻薄法兰绒在店庆期间全部售罄。

　　轻薄羽绒服

　　作为凡客今冬重磅推出的重量级产品，轻薄羽绒服区别与以往臃肿羽绒服，立即成为广大用户的大爱。连日迎来大风降温天气的北京，销量更是雄踞区域销售榜首。仅在今年10月29日一天，凡客轻薄羽绒服单日销量竟然突破1.7万件，到11月11日当天，凡客羽绒服销售更是达到了约2万件，比去年同期提升了超过50%。

　　三、全面优化流程，打造快时尚柔性供应链

　　要让用户体验更好，从生产到入库这个流程就应该效率更高、可控性更强。按照凡客原来的流程，生产厂生产完产品先送到一个有质检中心的仓，在那里对产品进行抽检，质检合格的产品再按既定的比例分到全国其他仓。在这个流程中，要先经历一个运输收货的过程，然后再经过一个出库、运输、收货的过程，不仅成本提升，而且时间也拉得很长。

　　在意识到上述问题后，凡客供应链负责人、助理总裁贾加用凡客的逻辑搭建了一套适合凡客的供应链管理体系。凡客在供应链优化过程中，开始将质检环节前移到产品出厂前，以减少中间环节。“这样一来，我们只需要控制城际运输的时间就可以了。”贾加表示，产品从出厂到用户，时间精准性大大提升，这就为凡客柔性化供应链打下了基础。

　　供应链的核心就是把从商品生产端到终端消费者之间商品流通的环节的时间节点，做得更加精准。“假如1万件衣服是一个非常大的订单，如果一年定量生产1万件衣服，最后形成了部分库存，这是大家容易看到的库存，还要注意的是前一期的销售与后一期的订货重叠的部分。”贾加说，一般情况下，公司不会一下子下一个1万件的订单。因为从资金占用上来讲，这是不经济的。

　　为了减少这个时间重叠部分所产生的库存风险，就需要将中间环节减少，把所有需要拆箱的环节都减去。质检前置是今年凡客供应链里最大的改变，每期订单周期重叠的时间越少，整体库存周转率就会越高。所以通常凡客会先下3000件看销售情况，然后根据销售情况再下单。一般情况下，由于工厂有生产周期，中间有发货入库上架等周期，事业部往往会将决策时间点往前提。比如在前一个订单销售了2000件的时候，就开始下下一个订单。

　　此前，凡客CEO陈年在接受媒体采访时也表示，基于对传统服装公司运营规律的摸索与掌握，现在的凡客已经能够比较明确地预测生产计划及库存极限。对于凡客的销售数据以及对数据的理解，陈年坦言，“凡客过去是没算法的，不知道怎么算，只看到高成长，但是今天我们逐渐地在逼近，我把几层产品的结构做出来以后，和用户匹配，能跟市场成长结合起来。”

　　对此，贾加的解决方法是：带领供应链团队依托凡客强大的技术团队开发了一套供应链管理体系的平台，把管理思想和管理逻辑软件化、模块化。他把这套系统叫作“多客户自适应供应链管理平台”。

　　简单来说，一个类目的产品的管理流程分为：销售预测、产品规划、生产管理、库存分配、库存管理。这些环节原先都有一些解决方案，凡客的供应链管理平台是把它们横向纵向贯通起来。比如保暖内衣这个类目，在销售预测时可能选择模块1，产品规划时可能选择模块3，生产管理时可能选择模块5，库存分配时可能选择模块8。每个类目的负责人，都可以选择适合自己的供应链解决模块，来帮助自己决策。

　　经过一系列的举措后，陈年曾公开对外透露，“从去年10月到今天，我们库存周转率提高了2~3倍。”

　　四、凡客化身数学公司，科学分析数据，为事业部的决策提供依据

　　“过去的组织结构是条块分割，做产品的负责产品，做营销的负责营销，做生产的负责生产，互相不管。产品做错了，骂营销部，说营销拍的照片太丑了，而营销部门，晚上背了一包衣服回去拍，边拍边骂产品部说这做的是什么东西，这就是之前凡客的状况。”

　　现在不同的是，每一个事业部从你规划产品那一瞬间开始，到营销，乃至最后的销售都是这个事业部自己负责，在凡客大变革之后，组织架构梳理清晰、权责分明。“这个时候，数据就很重要。”陈年表示，“因为有些东西说不清楚，我说你这个衣服好看，你说我这个衣服难看，我们俩吵一天也没用，很简单，拿数据说话，分析消费者的购买数据。”

　　“数据化”生存，是陈年在凡客推进管理改革的一个主题词。为此，凡客专门成立了一个“数据中心”，指定一名SVP进行管理，专门负责给事业部出“成绩单”。数据中心从各个事业部调取数据，每周发布数据，再由网站运营部负责安排这些资源。“新用户，销售额，毛利率，库存周转，这些都是考核指标。你这个产品能不能带来新用户，这是第一指标，第二指标你是不是有足够的销售，第三你能不能有足够的毛利率。”成立数据中心，根据数字定夺，陈年认为数据统计出来的结果是最有说服力的硬道理。

　　在凡客的运营中，这个数据中心到底发挥了多大作用?效果是否立竿见影?不如还是让我们拿数据说话：

　　据调查，凡客诚品前三季度的销售额同比增长近30%，第四季度是旺季，整个企业的盈利目标正在逐步达到预期。以今年春夏凡客推出的“正能量”主题VT为例，其共计有超过2000款设计图案，整体销量突破1300万件，在2011年销量1000万件的基础上再创新高，稳居中国T恤零售市场首位。其中单款VT热卖超23.5万件，单秒销量最高达到216件，人均购买约4件。谈及凡客对传统服装行业的影响，陈年曾对媒体表示，“当VT做到3000万件的时候，中国就没人做T恤了”。

　　目前，凡客拥有2000万用户，一年平均消费4次至5次;一线城市消费占60%，客单均价150元至200元;在中国市场产品销售量甚至已经超过来自日本的知名快时尚品牌优衣库。由此可见数据中心的作用之明显，发挥作用之巨大。可以说，数据中心实际上已经成为了凡客能够健康发展、持续盈利的一件有力武器。

　　五、建立并树立行业标准，为提升行业规范起到典范作用

　　严选原料与供应商，独立质检并建立了一套严格的质检标准。

　　服装面料作为服装产品的根基，是成就产品品质的源头。凡客第一生产中心助理总裁胡海深表示，“凡客诚品通过深度挖掘和洽谈，优选国内面料供应商，正逐步推进供应商的指定工作。如针织产品，已经与福田、申洲、国泰达成紧密合作;梭织已经与东丽和帝人达成合作;毛衣中的棉线衫，与华孚和百隆等优质棉纱供应商合作。” 不止于此，在拉链、缝纫线和钮扣等辅料方面，凡客则选择与行业领先的企业合作，比如牛仔裤/休闲裤选用YKK的拉链，正装衬衫的缝纫线选择与高士合作、里衬选用无纺布的发明者、全球最大的无纺布制造商科德宝。甚至消费者平时都不太在意的吊牌，凡客都选择与美国500强的企业艾利合作。据悉，以29元一件的凡客T恤为例，与耐克、阿迪达斯和优衣库的生产商基本一致。

　　而除了给供应商加“门槛”，凡客也给自己定高标。目前，凡客的“企业标准”已通过了国家有关方面的初审，胡海深介绍，“色牢度、PH值、甲醛等指标，部分高于国标，且全部不低于国标。”这在互联网品牌行业是第一家。有业内人士表示，一些大型传统服装企业都会参与地方标准、行业标准、国家标准的制修定，但对自己的产品制定企业标准的可谓凤毛麟角。

　　在标准制定更加严格的同时，凡客商品的质量检测也更加中立客观。此前，凡客诚品的质监部门隶属于产品部，在检验时受到掣肘。今年，凡客将质检中心从基础产品和新产品部独立出来，作为公司内部的第三方质检机构，严把产品进入库房前的最后一道关。

　　“质检部门以前既是运动员，又是裁判员，分开之后权责更加清晰分明，用专业人来做专业事，调整之后质检中心今年在工作效率和人员管理上都有明显提升。比如VT产品今年外观检验合格率平均在95%以上，部分产品甚至能达到98%”。凡客质检部门一位负责人如是说。

　　凡客自建物流体系“如风达”

　　电商竞争已经推进到最后一公里从仓库到家门口，它们必须更快、更贴心，不惜代价，保持微笑。在这个简单道理的背后，其实行业外的人很难知道，这需要电商们的大手笔投入。试想一下，在用户提交订单之后，如何在面积达到几万平米、存放有数以万件商品的库房里，快速找到订单里的商品并且最终将其送到客户手中?一个高效的信息管理系统必不可少。

　　在这方面，凡客的物流体系无疑是成功的。“我们的发展是和凡客同步的。”凡客自有配送品牌如风达总经理李红义说。的确，从2007年末成立，凡客的销售收入从0跃增到去年的20个亿，其CEO更预测2011年的目标是60个亿;可以作为印证的则是如风达人数的增加：从最初的15个人，到高峰时将近一万人的庞大团队。

　　从外部来看，如风达庞大的配送团队将是一笔巨大的支出，而且自建物流的人力成本显然要高于把配送外包。以如风达为例，其不仅要给配送员缴纳社保，还有针对每个人的入职、轮换以及在职培训，培训期间每天补贴30块钱。此外每个配送员的服装、车辆等等也都是如风达购置的，租用站点也需要资金。而据李红义透露，如风达4月份还要给每个配送员配置GPS以及手持GDA，其站点也要购置自动分拣系统。仅以手持GDA一项，目前每台售价就高达三四千元，仅此一项凡客就要多投入3000万元左右。

　　凡客为何要投入巨资打造自有物流体系?因为与传统快递员求快、求量不同，如风达所追求的是每一单配送的“质”，即消费者对网上购物最后一环的体验。“要给顾客试穿、犹豫甚至提出疑议等留出足够的时间”，一名如风达配送员如此说道。能这么做的前提，则只能是如风达只送凡客货物，其所有的配送站点、配送员都直属如风达。

　　显然，凡客是要努力致力于提高用户的体验度，此举无疑在增强了用户黏性的同时，也为行业树立了一个新标准!其实从另一方面来看，凡客的做法也是值得肯定的，因为打造一个好的标准，不单纯只是能增强用户体验、减少退货率，其更隐深的意义是：凡客的品牌形象与美誉度也将全面提升，真正成为一个来自B2C的“快时尚”品牌。

　　六、成立六大六小事业部，总计19条产品线，使产品结构做到精细化管理

　　今年6月，凡客确立了六大六小共12个事业部，和19条产品线的公司架构。前不久，又调整成了11个事业部。比如之前一个人既要负责针织衫又负责羽绒服，现在则细分由不同人员专人负责。事业部的调整一方面提高了公司运营效率，同时也让陈年能更直接的了解公司运营情况。陈年坦言凡客此前做错了很多东西，因此“不得不一点点做对的东西来还债”。

　　从之前的两个事业部到五个事业部，再到六大六小共12事业部，从简单地追求销售额到三个更具理性的硬指标毛利率、售罄率和库存周转率，从二百余家供应商中砍掉一半，从亏损经营到公司的平均毛利达到40%多……陈年给凡客动了一次伤筋动骨的大手术。

　　分析人士认为，凡客削减供应商、调整组织结构，主要出于两方面考虑：一、让各部门各司其职，事业部拥有更多权利，将压力分给事业部;二、优化供应链，减少库存，因为库存是动态的，即使目前库存问题无解，也要从减少库存方面着手，否则库存只会越来越厉害。

　　就目前的一些列数据指标来看，凡客现在已经达到了预期的计划，例如第一事业部目前的毛利率能够维持在42%、43%，这个事业部大概能为凡客贡献总收入的20%左右。

　　七、凡客立足于互联网，全力打造“高质潮牌”形象

　　现如今，随着互联网以及其衍生的移动互联网的广泛普及，人们对于网络愈发产生依赖。凡客作为一个线上消费品牌，依托于中国互联网零售的日趋成熟，改变了很多国人的消费观，尤其是以85后年轻一代消费者的观念改变更为显著。

　　在国内销售额屡创新高的ZARA、H&M等外资快时尚品牌屡屡登上质监部门黑榜，让业界对快时尚服装“款式潮质量差”问题颇感头痛的背景下，国内最大互联网快时尚品牌凡客诚品CEO陈年，在第七届中国网上零售年会上发表了一篇题为《做一个好品牌需要多少年》的演讲，陈年指出，国内整个B2C平台的竞争还是停留在非常非常简单的价格战上，并没有形成真正的核心竞争力;五年时间凡客证明了，在互联网上可以诞生一个成规模的服装品牌，这取决于产品，尤其是服装的时尚度。

　　谈及凡客成立五年对电商的影响，陈年表示凡客模式证明了在互联网上做品牌的可能性，而这其中最重要的发展秘密就是产品。他认为，凡客发展中每一步都离不开找到正确的产品，比如最初的衬衫，到08年做POLO，08年下半年做休闲裤。而T恤和帆布鞋这两个产品的时尚度，则把凡客诚品的用户层彻底改变得更年轻。

　　陈年指出，互联网的优势在于能够更好地展示时尚度，比如“在T恤这个时尚度方面，全球化的品牌里面，相对来说做的比较好的是优衣库，但是大家去优衣库店里面看一下就会发现，其实每个店面主力展示的只能是部分的款式，而且放在柜台上用户群一用就乱了，在凡客即使做两千款图案，因为有互联网展示的优势，所以它也可以让用户特别清晰的看到这个图案的时尚度。”同时淘宝卖家对产品细节的展示，对整体时尚度的展示，也超过了传统的小店。

　　的确，互联网在中国的发展与广泛普及给了凡客一个机会，在这种大背景下，凡客抓住了这个机遇，但是反过来说，凡客通过自身发展的同时也进一步促进了国内电子商务领域的成熟。现在凡客的消费群体是以85后的年轻人为主，能够从以ZARA、H&M、优衣库等外资快时尚品牌为主导的市场里分得一杯羹，这本身就很能说明问题。

　　结语：

　　凡客CEO陈年曾讲过：“数据分析细加工和打造快时尚柔性供应链这两点，经过几年的时间发展，将可能成为凡客的核心竞争力。”正如陈年所说，历经一年多的改革，我们看到凡客正在逐步像预期盈利目标靠近，同时也在努力摆脱其留给公众的单一一家平台电商的印象。其实不论调整内部架构也好、优化打造柔性供应链也好，其目的是致力于打造成为一家全产业链的自有品牌电商，而全产业链则意味着凡客牢牢抓住了每一件产品从生产到销售中间所有环节的可控性，这种可控性对比其他大多数服装品牌的优势无疑是巨大的。基于此我们有理由相信，凡客作为一家大型现代电子商务企业，其最终的道路必将是回归商业本质、实现盈利目标。