陈年反思凡客创业初心 库存压力大

      9月，凡客各个部门的员工终于将办公地点汇总迁至雍贵大厦。陈年几乎包下了大厦东边的一整栋，“之前运营、技术等很多部分被分散在北京的各个地方，现在最重要的，是大家终于能在一起了。”陈年说。

      5年的时间，从南六环的亦庄到西四环，从东三环到现在接近二环的雍贵大厦，一路的迁徙不仅仅是一家公司地理位置的变化，从十几人卖衬衫起家，到拥有几千人的团队和几十亿的销售规模，凡客和陈年获得的更多是在商业位置上的起伏转变。

      陈年说，这5年里，成功的是，对他和凡客来说都幸运地找到了一个可以长期做下去的事业。除了坚持，还有一点点运气。不成功的是在这份事业面前，他和凡客都还很幼稚。随着规模的不断扩大，太多无法做到精细化的地方，带来了很多更大的损失。

      在刚刚结束的凡客5周年大会上，陈年没有像之前的一次一样宴请明星和名流，而是通过最真实的数据库，找到了在互联网上第一批甚至第一个购买凡客衬衫的老用户，请他们来聊聊凡客的变化以及他们希望看到的改进。其实近期很多跟着陈年多年的创始元老也都感到，陈年总是和大家说：我们从前就是一个卖衬衫的。

      历经了这些商业的峰谷，陈年正在开始经常回看过去5年的创业，希望“回到原点，寻找初心”。

初心

      追溯凡客之初，不得不提到陈年之前两次创业的经历。

      2000年的春节前，陈年还在纸媒，雷军找到陈年希望一起通过互联网卖书。当时Ebay、亚马逊在两三年之间造就的财富神话让电子商务的模式看似风生水起。“我当时想得很简单，都是卖书嘛，只是换了一个渠道”，那个时候，陈年依旧觉得自己是 “一个文人”，从事的也是文化行业，甚至说还是在做媒体，因为在互联网上依旧可以呈现很多的内容。“尽管我也感到用户交付速度更快了，但也以为只是换一种眼界而已，对商业的感觉毫不突出。”陈年这样回忆。

      直到2002年，整个互联网第一次泡沫的破灭，让陈年终于意识到自己在做一个企业。“就是每天关心销售额，关心毛利，关心这些远远比关心书的内容更重要。”据说在最困难的时候，卓越的账上只剩一万多元钱，那一刻，似乎是陈年对于企业的生死的初体验。

      陈年并不否认，事业的起初他主要获得的是一种文人的乐趣，到后半段，尤其是企业在非常危险的边缘的时候，如何让企业活下去，就变成了他工作的主题。

      在卖掉卓越之后，陈年二次创业的我有网项目也遭遇了失败。当时PPG的模式是一个投资机会。“就是想证明一下自己。”陈年形容自己的初心非常简单，当时大家算计了一下，肯定不会比卖掉卓越的7500万美元赚得更少了——似乎谁也没有想到，凡客会大到如今的局面。

      为了证明自己，陈年带着一个小团队，将两件杰尼亚衬衫研究透了，上面别了近百个别针；为了证明自己，把凡客仅有的两种产品牛津纺和小翻领介绍给互联网圈的朋友，一个文人愿意下定决心开始推销，并接受意见拿回来不断的修改。那时候，卖衬衫送剃须刀的促销让很多人印象深刻。

      时至今日，陈年仍然带着文人的气质。那句著名的“有春天无所畏”依然是他路过政法大学和十三陵水库时顿生的文人情感。不过这5年，陈年经历了属于他的改变与被改变。如果这是一篇文章，写完了画上句号就结束了，但文人习惯的阶段性写作方式显然不适合商业世界，想给凡客画上句号是不太可能的，只有持续不断地跑下去。而这个时候，对于一个公司和领袖而言，才是真正的较量。

      2008年2月是一个重要的时间点，陈年开始把主要的精力放在互联网上，当时凡客还有一些电话销售，没想到发展之快速开始让陈年惊讶，“我做卓越6年，而且是标准化的产品，第6年的时候公司也就1亿，做凡客第一年就过亿了，一个非标准化的品牌实实在在带给我很多意外。”

      更意外的是，凡客就此开始了风驰电掣般的增长。

迷失

      2009年，陈年在MSN上和刚刚创业的另一位朋友说，“创业公司都是撑死的，没有饿死的。” 据说这个话其实也是说给当时他自己的。尤其在金融危机之后，经历了2008年最坏的经济环境并2009年依然飞速增长，陈年不断和自己说：“能成、别膨胀别膨胀、我能控制、我要冷静。”不过凡客的规模已经达到3个多亿，这当真是陈年完全没有想到的，“那时候，凡客已经超过了我以前做过的所有事情。”在巨大的成就感面前，人难免是另一种心境。

      接着的2010年，投资人开始堵在凡客的门口。“原来这么容易吗？”当投资人一遍一遍的告诉陈年，不行你得融资了，赶紧融资吧，陈年的狂妄开始被资本催化。“那个时候前3年老虎基金都没有找过我，尽管我跟他们很熟。但是2010年二三月老虎基金就非常着急地找我们。”出于对老虎基金的了解，陈年知道这家基金的习惯是只投中晚期。

      那一刻，陈年觉得凡客成了。

      2010年，凡客简直以闪电般的速度发展。陈年清楚地记得，当年的“十一”他和老虎基金的几个合伙人在美国聊天，他们问：今年能做到多少，陈年说：怎么也过10个亿了吧，对方都不相信。实际上回过头看，当年凡客税后超过12亿，收定额近19个亿。

      那个时候，有人问陈年最大的挑战是什么？陈年说，“我怕自己不够聪明。”

      这个“不够聪明”在后来被他解释为保守，生怕自己有什么更大的机会没有抓住，生怕因此后悔。投资人都对他说，“你这个人太保守了”。一个小例子就是当时凡客所租用的写字楼双井乐成。大家都说租3层，陈年冷静地减了一层，没想到迅速就挤满了。“早知道租5层了”陈年开始意识到自己确实太过谨慎，不由自主地开始加大步伐。从2008到2010年，从1亿、3亿一下到了10几亿的台阶，陈年并不否认，他的心态肯定是变了。

      狂妄的情绪从此而来。

      “那时候整个中国制造都开始堆到我门口，除了那些大家伙，汽车家电没有，基本上其他东西我们都照单全收，贴上凡客牌就敢卖。”2011年，凡客的快速品类扩张让整个公司迅速虚胖了起来。在企业快速膨胀的时候，海量的品类早就让陈年对自己的产品和整个公司失去控制。

      失控是可怕的。陈年当时问相关负责人，咱们有多少个库房，负责人说要打几个电话才知道；陈年问事业部负责人大，你这个部门SKU多少，对方立马说您给我3个小时我才能告诉您，陈年知道，可能给他3天都弄不清楚。



修正

      “目前修正得至少我会管也能管了。”陈年说。过去修正的一年，他把凡客变成了一家数据公司。

      数据中心的负责人姜晓怡告诉记者，数据中心严格意义上说没有观点，最大的意义是用统一的口径和标准，客观的看待数字，看到异常他们会给予标红。“他们真正的擦亮了我的眼睛。”陈年也这样评价。

      一个发生不久的小故事：棉线衫部门的员工发现，今年的棉线衫销售不如近几年同期。大家尽快找到数据中心提数据，在数据中心拿出准确数字之前，棉线衫团队士气十分低落，大家都在分析说，我们这一批年轻化的用户不喜欢棉线衫，已经没人买了。可是第二天，数据中心的数据显示，没有这种现象，尤其是年轻新用户，选择棉线衫的比例超过30%，和之前的分析大相径庭。直到又过了一周，棉线衫的销售急速飙升，大家才意识到是“天气问题”。

      可以说，数据中心让陈年寻找到了一种透明管理的方法。只要数据一出，有人直接说需要多少时间调整，有人直接说“老板我做不了了”。团队的绩效被清晰地体现出来，倒逼每个人检讨自己，不必浪费那么多精力做协调。据了解，可能下一步凡客内部的事业部结构，会在去年8月调整之后再做调整，但是这个变化完全依赖数据。

      也是由于2011年巨大的库存压力，陈年最近关注的数据主要是从供应链的角度，比如产品的进货周期，是否有明确的进货周期，是否做到快速反应；每一个销售的节点，能够达到的毛利率水平；库存周转售罄，要提前把存货点计算出来。“库存压力太可怕了，这个是我们迄今为止遇到最大的压力。”每天挣的一点钱，全都用来还之前做错的债。

      在去年的采访中，陈年表示凡客是时候盈利了。目前看来这个时间表被安排在至少11、12月才能完成。而如今凡客的库房从2011年的近30个，收减到了6个。SKU也由2011年的20多万收缩到6万——当然这场刹车还包括刚刚拿下牌照的快递公司如风达。

      凡客这么多年的变化，放在广义来讲，其实就是陈年内心变化的一个影射。一个创始人心里一点小波动都会有很大的波澜。“我必须承认这一点，当我狂热的时候，公司就会非常疯狂；当我吓一跳的时候，整个公司就吓了一跳；当我冷静下来，整个公司就会冷静下来。不过这两者之间的关系，通常会被夸张的演绎。这个过程中，所谓的自我确定变得很重要。”

      今天有人反问陈年，如果凡客一直采用保守策略，只卖少数品类，按部就班的增长，会和现在有多大的不同。陈年仍旧坚持凡客的选择，他认为凡客正是依靠这样的试错成长起来的。在很短的时间内，凡客到达了一个规模，这个规模在过去一年加以调整，如今也是得益于此，“假如在一个小规模下犯错，调整一下就没了。如果仅仅是把衬衫做透了，我觉得凡客根本没有今天的影响力。”他说。

回归

      如果说陈年这一年来最专注的事情，一定是产品。

       安踏的总裁丁志忠2012年带着自己的一个团队来凡客拜访。因为他的团队内部都在告诉他说凡客的营销做得如何好。丁志忠说，凡客营销再好不还是要卖帆布鞋吗？所以还是产品好才行。不久后陈年到厦门，看到丁志忠的办公室里摆着很多凡客的产品。

      他似乎在寻找一种初心，团队的人近期甚至已有抱怨：总是听陈总提起我们最初就是个做衬衫的，起家的时候只有两种产品：牛津纺和小翻领——“这个不能停，我就要年年提月月提，天天提。”和记者说这话的时候，陈年脸上有一种领悟和坚持。

      有点戏剧化的巧合是，凡客5周年的时候，陈年在微博上主推的一款产品是法兰绒衬衫。从最初起家主打商务衬衫，到5年后重推法兰绒休闲衬衫。一场衬衫的回归，也见证了凡客的起承转合和用户结构的巨大变化。

      衬衫时代的凡客，主要用户集中在30岁左右，而从2010年开始，凡客提供的产品第一次向互联网主流用户大幅度靠近，比如以帆布鞋和VT为代表的年轻化产品。现在凡客的年龄结构集中在25岁以下。陈年比喻这正如同凡客的员工年龄一样，越来越年轻化。而在这个过程中，难免因为产品的属性的变化，流失了大量的用户。

      以衬衫部为例，曾经在前3年很风光，直到帆布鞋和VT的风生水起，衬衫团队忽然迷失了。整个团队唉声叹气，甚至觉得“我们只负责给公司贡献毛利就好”，直到按照年轻、态度的理念打造了法兰绒。据法兰绒事业部负责人姚婷表示，从供应商处了解到的，优衣库2011年法兰绒全球采购量是1000万件。巨大的市场和准确的定位足够支撑凡客做这件事，2011年法兰绒售罄率达到了98%，共卖出60万件。这让他们开始更加注重，用户年龄结构与产品之间发生的作用与反作用关系。

      陈年也经常和内部一起讨论，5年来凡客能力提高在哪里？大家公认的观点是，如果某一块是用钱堆出来的提高，就不叫提高。明确提高的比如技术系统和运营系统，和5年之前有天壤之别，近1年对产品的专注也逐渐回归，但供应链系统就没有做好，甚至还没有方法论，营销也不能是靠大规模推广得到的，而应该建立和2000万用户的关联。

      “我觉得凡客有一个东西还没有用好，就是凡客其实是前所未有的和用户互动的关系最强烈的一个品牌。”陈年觉得目前公司最需要补课的地方，正是在于如何尽快地建立起来一个哪怕粗糙的数据模型，搭建起一种和用户深度互动的主动关系。他说，国内的B2C在这一方面普遍缺失，很多相关推荐还不是精髓，没有用户特质在里面。

      其实凡客在每一次改变产品的时候，用户结构都会改变，而用户结构恰恰会反过来作用于产品，组织结构调整、运营体系效率提升可以用一年的时间改变，但是和用户建立产品之间真正的互动还需要更长的时间。虽然短期看未必一下子发挥很大的作用，长远势必是凡客的核心竞争力。“在大家都还在用传统商务来看待电商缺陷的今天，这才是电子商务真正能区分开传统商务的根本性力量。”他说。

      创业本身就是一场冒险，失败的概率远远比成功高。这段陈年的旧事，见证了这家创业公司的起伏和初心，有时候企业需要回头看一看，才能不会被外部环境过分影响，并寻找到在原点的时候最想要的东西。在5周年给全体员工写信的时候，陈年特别用了“不畏流言忍辱负重”几个字。他直言这是内心的真实写照。