匹克“大本营”失守 资金缺口定存亡

　   断臂求生，是穷困末路垂死挣扎，还是痛定思痛浴火重生？

　　11月5日，匹克体育用品有限公司发布公告称，今年前三季度关闭的零售网点高达1067个，占其去年零售网点总数的13.67%。

　　与其同时，该公司今年上半年净利润大幅下滑43.3%，仅达2.4亿元。众多中招的资金夺路而逃，引发“踩踏”。11月6日，匹克股价当天跌幅高达8.125%。

　　除了行业低迷的外部环境困局，匹克遇到了大麻烦——其倚赖多年的篮球领域面临对手强力围攻，形势严峻。

　　在“大本营”失守的同时，匹克与分销商的矛盾也愈演愈烈。熟悉渠道管理的王晓滨指出匹克渠道的弊病：“基本是区域分销商赚钱，而加盟店很少利润。”

　　另一边厢，匹克正大规模建厂，逐步转入重资产模式，这又进一步加剧了其压力加剧。无奈之下，匹克放缓建厂计划。11月20日，匹克投资者关系助理李佳告诉记者：“之前计划是4到5年完成（建厂），现在要拖延1到2年。”

　　为了解困，匹克欲拿分销商开刀。匹克首席执行官许志华公开表示，“过去我们是省代模式，现在逐步发展向地级代的模式。”削藩这步棋虽好，但不容易下。除了遭遇现有分销商的抵制，匹克管理层也仍存分歧。

　　危机重重的匹克能否自救？我们将继续追踪。

　　“大本营”失守

　　匹克今年半年报披露的数据中，业绩疲态俱露：2012年上半年营业额减少28.5%至16.1亿元，毛利减少32.3%至6.1亿元，净利润减少43.3%至2.4亿元。

　　随之而来的是一片店铺关门声和加盟店的抱怨声。今年前三季匹克关闭的零售网点数目高达1067个，平均每天关闭4个。

　　服装行业观察人士周东延告诉记者：“匹克很多店是加盟的，关店不奇怪，加盟商本来就赚不多。”

　　近几年来，匹克加盟店盈利能力大幅下滑。每单位零售面积平均营业额，2012年上半年为2300元，比去年同期下降34.3%。与此同时，店面租金却逐年上涨。在营业额下滑以及租金上涨的挤压下，加盟店利润空间不断遭受侵蚀。

　　加盟店盈利能力大幅下滑的背后，是匹克渠道的野蛮生长。

　　熟悉渠道管理的王晓滨称：“现在有些大品牌开店太多，用网点来提高销量从而提高利润。”匹克在2009年上市后，借助资本的力量跑马圈地，大规模拓展零售网点。2009年、2010年、2011年年底，匹克零售网点数目分别达到6206间、7224间、7806间，同比增长1027间、1018间、582间。

　　“总的经销方式就是这样，如果不靠其他（方式）增加销量，董事会每年只想看到销售数据增加了，那么营销方面没有研发和生产的支持，唯一的方法就是多开店、促销多几次来完善销售报告。”王晓滨说。

　　“最后就（是）经济危机一来，消费者几个月担忧不正常消费，他们的数据马上断线。”中国体育用品行业于2011年上半年仍继续平稳增长，但增速自2011年下半年开始逐步减弱。

　　“今年服装行情差死了，东莞很多企业都在打苍蝇。”经常往返广州东莞的李勤亮告诉记者。

　　从2011年下半年起，体育用品行业开始结构性的调整。很多企业频繁推出促销活动清理库存，使竞争加剧。

　　“多出来的产能就打乱了市场，你去火车站几个服装城了解一下，很多档口都关了。”广州萨伦图商贸有限公司总经理庄振发说，“现在（的）世道，有实力的趁机扩张捞底，没实力的收缩规模是最好选择。”

　　“现在（匹克）吃到苦头了，”王晓滨称，“基本上是区域分销商赚钱而加盟店很少利润。他们说你不做，别人做，我的牌子大。没人分析利润，最后关门，或者其他觉得总有口饭吃的人来做。”

　　这一苦果，匹克早在多年前就已埋下种子。

　　“匹克模式”的雏形，源于2003年的一场激烈争论。当年在匹克总部，管理层经过一场激烈争论后，最后决定收缩原有的产品线，集中力量主打篮球运动品牌，借此区分大众化的李宁、安踏等运动品牌。

　　即使如此，匹克的模仿痕迹仍十分明显。

　　“匹克之前走了一条好路，假借国外品牌，这个也是国内企业的通病。”广州白云区某家企业的管理者吴跃南称。匹克在品牌名称和标志上，你总能或多或少地找到国际品牌的影子，匹克比之于耐克，中文名称仅一字之差。

　　2004年，匹克在希腊一名分销商的牵线下，通过非常低的价格，成为希腊和乌兹别克斯坦的国家篮球队的运动装备供应商。

      此时，李宁、安踏等国内同行，都把主要精力放在争夺国内的赛事资源和优秀运动员。由于匹克找的是国外的球队代言，避开了国内体育资源较为混乱的代言战。匹克塑造出来的另类形象，很快吸引大批消费者的关注。

　　初尝甜头之后，匹克在2005年12月签约NBA火箭队，一块印有鲜红匹克山峰标志的广告牌，出现在美国休斯敦丰田中心球馆篮球架下方的显眼位置。2006年，匹克重金签下火箭队球星巴蒂尔。2007年，匹克成为NBA官方市场合作伙伴以及雄鹿队战略合作伙伴。

　　在IPO的关键时期，匹克更花下血本获取NBA篮球资源。2008年，匹克成为NBA篮球大篷车的官方合作伙伴。同年奥运期间，匹克确定了巴蒂尔和基德继续担任其全球品牌代言人，并以品牌推广的主形象推出。同年12月，匹克签约5位NBA球星为2009年度代言人。

　　与匹克坚持篮球类单一产品相比，李宁、安踏等公司坚持全品牌战略，产品线较为丰富，除了坚持各自的主打产品，也涉足篮球领域。

　　在中国体育用品市场高速增长的时期，李宁押注带有浓厚东方文化特质的羽毛球，安踏试图给自己打上网球的烙印，以致无暇顾及篮球领域产品的发展。

　　匹克正是在这一时间段，倾全巢之力开拓篮球领域产品。据ZouMarketing调查，2008年匹克篮球鞋已占到中国零售市场17%的份额，排在第二位的耐克仅为12%。

　　吴跃南说，“匹克借着CBA和NBA的大旗，赚了不少钱和眼球。”

　　然而，好景不长。在金融危机阴影的笼罩下，李宁、安踏等体育用品大佬在原有的主打产品领域的高速增长戛然而止。除了要巩固原有的主打产品领域，如何拓展其他产品领域，成为他们未来的战略重点。而篮球领域产品，正是他们看中的新战场。

　　于是，安踏加大对篮球鞋市场的投入。火箭队核心人物之一路易斯•斯科拉正是其旗下代言人之一。之后，安踏又将世界级篮球明星凯文•加内特纳至麾下，这是安踏在篮球领域的又一个重大突破。

　　此外，李宁也加入这场争夺战。

　　战火愈演愈烈。据美国媒体报道，在NBA球员使用的十二大球鞋品牌中，匹克、李宁及安踏等中国三大球鞋品牌已经杀入前十位。其中，匹克排在第六位，有八位球员使用。李宁排在第七位，有五位球员使用。安踏排在第八位，有三位球员使用。

　　匹克赞助火箭队，竞争对手也可以在NBA中选择另一家球队赞助。这样一来，匹克的资源优势不再明显。

　　广告业界人士指出：“扎堆的NBA球星代言，一方面造成赞助价码的水涨船高，另一方面造成观众的审美疲劳，混淆某个品牌与其代言的赛事或者运动员的关系。”跟风模仿这个曾经屡试不爽的妙药，显然已经失灵。

　　李宁和安踏等公司加大篮球市场的投入，和匹克进入短兵对接时代。

　　面对大佬的挑战，匹克危机重重。一旦安踏要和匹克在篮球领域的产品进行低价竞争，由于安踏在这一市场所占比重较小，安踏损失的只是极小的利益。而匹克在这一市场所占比重较大，如果匹克不低价应对，市场份额就会大幅下滑。如果低价应对，利润就会大幅下滑。

　　匹克将何去何从？

　　资金缺口定存亡

　　匹克选择了维持原价的应对策略。2012年上半年匹克鞋类产品平均售价是87.6元/双，比去年同期的86.3元/双，提高了7.1%；服装类产品平均售价是59.9元/件，比去年同期的56.7元/件，提高了5.6%。

　　对于匹克的这一价格策略，王晓滨称：“从销售数据上看，我1000万双鞋可以赚10%的话，如果我让利5%，那么我就要销售2000万双鞋才能有同样的利润，但是让利真的能销售翻倍吗？”

　　匹克正是意识到这一点，才维持原有的定价水平，甚至是提高原有价格。

　　这时，产品高度同质化这个难题跳出来了。

　　王晓滨说：“现在传统产品很难做，只有有附加值和有创新的产品才可以避开价格竞争。”

　　“现在产品的质量能差到哪去，服装鞋类，质量都差不多。”广东外语外贸大学老师彭学敏指出，体育用品同质化严重、创新性不足，使得该行业竞争不断加剧。

　　彭学敏称：“消费者可以买匹克，也可以买安踏，或者李宁。”

　　随着替代品的增多，匹克原有的价格策略再也难以起效。

　　广州好迪集团董事长黄家武告诉记者，“人家为什么买你的产品？你认为你好，可能有人比你更好。这个时候我们要怎么办？还是那句老话，‘好而不贵，真的实惠’。”

　　然而，在行业大佬陆续跟进之下，匹克的价格策略却未做调整。

　　如今，匹克的大本营接连被攻破。2012年上半年匹克鞋类产品售出数量为8.6百万双，比去年同期的11.8百万双，减少了27.1%。服装类产品售出数量是15.9百万件，比去年同期的24.1百万件，减少了34.0%。

　　李宁、安踏这些大佬的战略意图明显，他们都进入篮球体育产品领域，作为一个战略市场来打压匹克。一位接近匹克的人士指出：“他要低价和你竞争，你要低价，你的利润就没有。你要不和他低价，你的市场就没有了。这样对匹克的生存空间和风险是特别大的。”

　　匹克意识到问题的严重性。

　　为了加强抵御风险能力，匹克在近年来加大了其他产品领域投入。

　　从2010年开始，匹克推出新的市场策略，除继续专注篮球外，同时注重发展其他三项体育项目（即跑步、网球及足球）。

　　许志华表示：“我们进入网球市场，主要是看好中国网球市场未来的巨大发展潜力，进驻网球领域正是匹克国际化和专业化战略的关键一步。”

　　匹克对这一市场策略进行细化，在2011年年报中指出：“在品牌推广方面，本集团将加深与NBA、FIBA等高端赛事资源合作，继续执行行之有效的营销策略，以篮球为核心，加大发展其它体育类别（如网球、跑步、足球）的推广，增加品牌渗透率。”

　　前述接近匹克的人士说：“这样匹克走出篮球体育产品领域，他人做得好的市场，比如跑步、网球、足球，匹克也要打进去，钳制他们的力量。”

　　为配合新的市场策略，2012年9月21日，匹克宣布签约6名网球女将作为其代言人，加上之前已签约的3名网球代言人，这使匹克旗下网球代言人数目增至9名。

　　在跑步鞋领域，匹克推出名为“逸跑”的新系列跑步鞋。匹克为此砸下重金，逸跑的推广合作伙伴包括中央电视台、广东体育频道、湖南卫视频道以及多本体育杂志。

　　匹克进入全品牌战略，战线全面铺开，意味着匹克在市场推广上要付出更多的真金白银。

　　当匹克与安踏在全品牌战略上难分胜负时，服装市场急剧恶化，要求企业必须以更加灵活的方式来适应新环境，以及有更多粮草来过冬。

　　令人难以理解的是，在急需资金的关键时期，匹克却选择此时大规模建厂。

　　2011年7月，匹克在福建省泉州市惠安县的鞋类生产设施开始投产。按照计划，惠安县及上高县厂房于2013年底全面投产。

　　2012年1月，匹克在江西省宜春市上高县的服装生产设施开始投产。按照计划，上高县厂房将于2014年底全面投产。

　　可见，匹克正逐步转入重资产模式，鞋类及服装产品按产量计算的自产比率由2011年上半年的48.0%和24.7%，分别上升至2012年同期的58.3%和32.2%。

　　匹克方面表示：“维持自有之产能将令本集团更有效地控制生产过程，对合约制造商有更好的议价能力，以及有能力和更灵活地对市场变化作出迅速反应。”

　　彭学敏并不同意匹克的说法，“在行情低迷期，还是代工更好，可以节约成本。”

　　周东延说：“现在生产环节是最难赚钱的，多数行业的利润都沉淀在销售环节。”如今，服装企业普遍施行低资产模式。

　　对于匹克这种反向行为，周东延称，“自建工厂主要不是为了生产，融资是一方面，打品牌宣传是一方面，还有就是防止加工厂搞搞震，防止他们造反。”

　　大规模建厂，占用了匹克大笔资金，其现金流压力加剧。2012年6月30日，匹克的现金及银行存款为261920万元，相对于2011年12月31日而言，减少净额为7770万元。

　　匹克未来的资金流压力也不容乐观。

　　记者查阅匹克2012年中报获悉，匹克将于2012年下半年投资约0.8亿元，以完成在惠安县及上高县的两所现有生产设施的建设，以及购置新机器及设备。匹克还将在山东省菏泽市兴建另一家服装生产设施，该生产设施年产能预计达到每年30.0百万件服装，总资本支出约为10亿元。

　　匹克投资者关系助理李佳告诉记者，“目前暂无融资计划。”

　　在当前这么急需资金的情况下，匹克却在11月14日向泉州市慈善总会认捐3000万元。至此，匹克光是向泉州市慈善协会的捐资已达1亿元。观察人士对此指出：“经营还没做好，困难重重的，拿那么多钱去做慈善，在商言商的话不算是好事。”

　　迫于资金压力，匹克大幅压缩广告支出。匹克2012年上半年的销售及分销费用总额为226.6百万元，较2011年同期减少25.8%，减少额高达0.787亿元。其中报指出，“减少的主要原因是期内减少了广告及推广活动。”

　　此时，匹克全品牌战略已经开打，在广告总额大幅缩水的情况下，平均到单个产品类别的广告投入更是少得可怜。缺乏广告支撑的匹克，收入大幅下滑，而新进领域却见效不大。

　　与匹克走向重资产模式不同的是，安踏在行业低迷期高举轻资产模式，将更多的产品外包给其他公司生产，使其有较多的资金和精力来巩固原有的大本营，甚至加大对匹克大本营的侵袭。

　　无奈之下，匹克开始采取收缩战略。11月20日，李佳告诉记者，“现在放缓建厂计划，之前计划是四五年完成，现在要拖延一两年。”

　　李佳说，“今年的广告投入计划，已在去年制定。”至于明年的广告投入有无压缩，“要看广告部门的计划”。

　　由是观之，匹克能否融到足够的资金，成为最关键的问题。

　　拿分销商开刀

　　在全品牌战略步履难行的情况下，匹克寄望于渠道变革。

　　许志华公开表示，“过去我们是省代模式，现在逐步发展地级代的模式。也就是说，原来一个省一个代理，现在是两三个地级市甚至一个地级市一个代理。”

　　许志华显然对现有的省代模式并不满意。

　　对于这种省代模式，在匹克负责加盟店开拓的陈克明告诉记者，“匹克只是协助，而分销商主要是执行。”比如在采购方面，加盟店在每年的四次订货会上，向匹克下订单。而在配送方面，由分销商负责。

　　2010年底，匹克分销商有45个。

　　以广东市场为例，匹克最大的分销商——世冠体育掌管着广东及周边几个省市，其统治下的加盟店数量有上千家。因此，世冠体育非常强势，它可以根据匹克有关店铺设计、销售和扩展目标、定价、客户及售后服务等政策及指引，监督及管理匹克授权经营零售网点之营运。

      此外，世冠体育可以委任零售网点营运商。而且，除授权其使用匹克商标外，匹克并不与该等零售网点营运商订立协议。

　　分销商正是凭借这种强势的地位，将更多的市场风险转嫁加盟店。匹克财报显示，以今年上半年为例，每单位零售面积平均营业额仅为2300元，比去年同期下降34.3%。加盟店基本无利可图，甚至亏本经营。

　　这一经营策略已经危及到匹克的根基。一旦加盟店陆续关闭，匹克的江湖地位也将难以保持。

　　意识到问题的严重性，许志华决定拿分销商开刀。他的策略是，增加分销商数量，以削弱分销商势力。匹克分销商数目由2010年底的45个增至2011年底的50个。

　　匹克的削藩策略遭到分销商的强烈抵制。世冠体育负责文化类的工作人员陈先生告诉记者，“匹克渠道改革政策，从出台到执行，需要一个过程。”

　　陈先生说，匹克的决定是全国性的，要落实到特定的区域，“需要根据区域的特点来定。”

　　2012年上半年，匹克营业额减少28.5%至16.1亿元。而分销商数量的增加，平均到每个分销商的营业额更是少之又少。

　　一旦世冠体育这类强势分销商，挟上千家加盟店以令匹克，匹克将非常被动。

　　迫于压力之下，匹克在2012年上半年向分销商提供的各种回扣金额有所增加。此外，匹克容许分销商以较长时间清付货款。平均贸易应收账款及应收票据周转天数，由截至2011年12月31日止年度的66天增加至截至2012年6月30日止六个月的121天。

　　在公司内部，是否对分销商动刀，匹克管理层也有很大的分歧。与许志华扬言要对分销商进行动刀的态度相比，陈克明在11月20日接受记者采访时说：“目前的渠道变革，针对的是经销商（即加盟店），而不是分销商。”

　　管理层态度的分歧，使得许志华改革的阻力重重。

　　记者从匹克今年中报获悉，匹克并无提到这一时期分销商数量的变化。世冠体育的陈先生称，“我们还没收到他们相应的渠道改革政策。目前我们在合作上，双方进展顺利。”

　　分销商改革缓慢，加盟店风险压顶。随着加盟店的陆续关闭，匹克元气大伤。

　　匹克于2012年10月举办了2013年第二季度订货会。2013年第二季度订货会订单总额（按批发价格计算），与2012年同季相比下降幅度为高(20%至30%)。

　　按匹克产品的主要类别分析，2013年第二季度与2012年同季订货会相比的订单金额下降和产品平均批发价格增长情况如下：鞋类产品订单金额下降中(20%至30%)，服装产品订单金额下降高(20%至30%)。

　　匹克董事会主席许景南在11月5日的公告中指出，“于本次订货会，本集团鼓励分销商以谨慎的态度订货，借此减少出现订货过量的机会。目前，本集团正在优化其订货模式，并预期未来补单的比重将会提高。”

　　与分销商的博弈尚未收场，而其结果将对匹克的未来产生深远的影响。