波司登：集中与分散的平衡术

      本期案例问题单：
　　作为中国最大的品牌羽绒服销售商，波司登集团在经过30多年的发展之后，已经成为一个涵盖羽绒服产品的研究、设计、开发、原材料采购、外包生产及市场营销和销售在内的集团型企业，在全国共设有8344个零售网点。
　　为进一步优化组合，提升盈利能力，波司登逐步开始实施四季化产品战略，2010—2012年，通过收购、兼并或合作方式，发展了波司登男装项目、女装、休闲装、高级男装等四季化时尚品牌。其中，波司登男装发展最为迅速。
　　随着四季化战略的实施，波司登服装品牌数量快速增加，产业链范围更广，企业管理规模快速扩大，原来集中运作的多品牌管理模式，已经难以适应企业发展需要，于是以下问题便逐渐浮出水面：1.在供应链管理中，如何使销售与生产采购有机联动，降低采购成本和库存成本？如何及时、准确地按照销售进度制订采购计划，按需采购？如何对供应商进行科学、及时、准确的评估，提高供应商交货的准确率？以及如何在销售旺季实现快速补货等问题。2.2012年年初至今，波司登开始过渡到多品牌独立运营阶段，每个品牌独立成立一套运营体系。由于各个品牌的销售规模、消费群体和渠道都不同，如何既能让每个品牌独立运营，又能让集团管理层有效管控到每个品牌的运作，既能不大幅提高成本，又能保持高效运作，请看本期案例。 
１　采购：资源共享+按订单采购
　　分品牌运作之后，设计、采购、生产、质量管理、销售等全部归入一个领导主管，各环节之间的沟通更加充分。
　　波司登主营的羽绒服业务共有七个品牌。在集中化运作模式下，波司登的采购业务一直奉行“资源共享、按订单采购”的原则。
　　不同于四季化品牌在每年每个季节的销售量比较平均，羽绒服在10月份之后进入销售旺季，各种订单陆续到位。
　　为了保证原辅料的质量，波司登会将原辅料供应商进行现场评审，考核指标包括生产能力、规模、信誉度等，这也属于波司登质量管理体系的内容，对供应商实行末位淘汰。
　　作为品牌商，严格控制产品质量是企业管理的根本，而采购环节的原材料质量控制则是质量管理的首要环节。波司登在企业内部推行质量管理，还特别成立了行业首家原辅料检测中心，对原辅料和成品进行质检，而大多数服装企业都委托第三方检测。检验标准不仅达到国家规定的标准，有些标准比国标还高，比如国标规定的羽绒服装的甲醛含量 75mg/kg，而波司登实现了未检出甲醛含量。
　　为了减少质量检测中的人为因素，保证检测的公平、公正，波司登正尝试把检测流程标准化、自动化，让检测过程、检测结果透明化。原来的检测工作主要凭着每位检测人员的经验来完成，难免存在诸多疏忽或风险，比如抽样不科学等问题。从2009年开始，波司登首先对所有原辅料检测标准进行梳理，比如什么样的原辅料应该检测哪些内容，然后输入电脑系统中进行标准化；随后，把检测流程标准化，所有的检测流程从抽样、抽样派工，到检验数据录入，最后出检测报告，全部实现标准化。
　　现在每检测一种原材料，检测人员不需要知道这是哪家供应商的，只需要主动按照某种材料的检测标准去提交，系统自动会检测哪些内容，走相应的流程，从而可以实现公平、公正，而且比较科学。质量总监、质量经理每天都可以实时看得到每家供应商每批次的货品质量情况，并及时反馈给供应商，供应商也可以快速修正现有的质量偏差。
　　除了原辅料的价格、质量，采购环节的一个重要评判指标是交期。为了保证交期，波司登引入了用友ERP系统，实现了财务、销售、订单等大集中，订单数据能实时统计到集团总部，为采购业务提供精确支撑，从而实现按订单采购，保证采购原辅料能够满足生产需要，避免大量库存积压，也避免缺货等风险。
　　原来多品牌集中化运作的过程中，设计、采购、生产、质量管理、销售等都是各自独立，各业务环节的衔接也相对不够紧密，比如采购部门只负责采购原辅料，不了解生产环节，也不会考虑太多生产环节的实际情况等，从而造成各环节之间的沟通不够顺畅，衔接方面难免会出现问题。
　　“分品牌运作之后，设计、采购、生产、质量管理、销售等全部归入一个领导主管，各环节之间的沟通更加充分，每天大家都能聚在一起开会，比如采购部门能够与生产、销售部门等进行充分沟通。总之，分中有合，合中有分。”波司登供应链管理中心总监潘建萍说。
２　生产：按订单生产+产销一体化
　　借助ERP系统，波司登分布在全国的门店能够把市场需求的订单信息一天就传回集团总部，总部就能快速安排生产订单。
　　羽绒服企业与服装企业不一样，很多服装企业通过开订货会拿到订单，一场订货会之后，来年的要货订单基本就全部下来了，然后服装企业再安排生产，最后拿到市场上去卖。在这种业务模式下，企业生产的货品往往与市场的真实需求相差半年或一年，经营风险较大，易形成货品积压。
　　波司登等羽绒服企业每年也会开订货会，但是，对于波司登来说，订货会的订单量只占整个订单的一部分。然后，通过把新品分阶段地上市试销，从而一探市场反应，了解哪些货品会是今年的畅销款。然后，通过试销再补剩余的订单。订货会+试销的业务模式，保证了波司登对市场畅销货品和客户需求的快速反应，而且企业自身调整生产能力的余地也比较大，避免不畅销产品的库存积压等风险。
　　这种业务模式需要波司登能够快速、准确地预测市场需求，快速、准确地安排生产，尤其是在销售旺季，还要能够根据市场需求实现快速补货。借助ERP系统，波司登分布在全国的门店（包括波司登电子商务网站）能够把市场需求的订单信息一天就传回集团总部，总部就能快速安排生产订单。据波司登信息中心总监桂益龙表示，现在波司登能够很快通过订单集中处理、快速提供生产订单，从而快速响应市场。
　　为了严控产品质量，波司登通过自建的检测中心对成衣进行质检。与原辅料检测一样，为了避免人为操作中的失误或不科学，波司登对成衣的检测建立了标准化、自动化流程，以保证公平、公正和透明。比如，一批衣服两百箱送到检测中心之后，按标准应该抽十五箱，检测部门会随机抽样，从而保证抽样样本的合理。抽出来之后送到质量检验科，检测人员只用把所有款式的衣服的所有尺码，包括袖长、领围、胸围、衣长等的实际测量结果输入系统中，系统就会自动判断上工差和下工差有没有在规定的标准范围之内，检验人员不需要人工去判断这件衣服是否合格。
３　物流：从两级物流到多层级物流
　　从两级物流转型为一个CDC+RDC+FDC三级物流体系。RDC不仅承担区域内的分公司销售绝大多数货品的存储，同时承担对重点客户的拣选配送，还可以实现货物在较大的区域内的整合、货品调配，提高货品的流速和销售率，从而降低库存。
　　不同品牌不同的渠道管理模式，决定了各品牌的物流体系也不一样。
　　过去，波司登的物流体系一直采用资源共享模式，通过CDC（总部物流中心）+FDC（快递中心）两级物流进行配送，CDC主要是全国货品周转中心和质检中心，FDC则实现货品周转和对周边门店进行配发，以及在分公司内部整合货品。所有货品先集中在集成总仓，总仓把货品收上来，然后按照订单信息分配，把货品配好之后会进行单行运输，把货品运输到销售公司仓库，销售公司会把这些货品按照终端销售状况进行补货。
　　为了提高物流效率，让供应更及时，同时为了应对未来3~5年集团公司业务的增长，波司登已经建立了一个7万多平方米的CDC（总部物流中心），同时已经着手准备在全国建立RDC（区域配送中心），并逐渐减轻目前FDC的配送压力，从两级物流转型为一个CDC+RDC+FDC三级物流体系。RDC不仅承担区域内的分公司销售绝大多数货品的存储，同时承担对重点客户的拣选配送，还可以实现货物在较大的区域内的整合、货品调配，提高货品的流速和销售率，从而降低库存。
　　为了降低成本、提高效率，波司登羽绒业务采用“单款、单色、混码”整箱配发方式，即根据区域需求，把不同配码放在一个箱子中进行整箱配发，而大多数服装企业采用单色单码拆零拣选的方式配发。
　　为了提高效率，波司登采取“物流设备适当自动化”以及“高度信息化”的原则进行物流装备建设。“物流设备适当自动化”，即先用人解决，再用面积（场地）解决，最后用设备解决。“高度信息化”即充分引入信息化手段整合物流业务流程，对人员、库存、每个作业流程节点进行有效的管控。