李宁：“走出去”背后的教训

      如果一双标价800元的耐克鞋和一双标价700元的李宁鞋摆在消费者面前，消费者会选择耐克;如果一双标价330元的李宁鞋和一双标价250元的安踏鞋摆在消费者面前，消费者无疑会选择安踏。

　　曾经在上个世纪90年代成为中国本土体育品牌领先者的李宁，2012年伊始就成为媒体关注的热点。不是因为李宁公司的业绩，而是多年来对于李宁公司诸多来自外部和内部杯葛的阶段性了结：以TPG团队为代表的新的战略合作伙伴和投资人团队的进入、原行政总裁的退出。之后，李宁开始推进实施一系列的精简和收缩策略，明确说明未来将更加关注中国的市场，关闭了在欧洲的合作平台。

　　此外，负面信息屡屡传出：位于美国波特兰的设计中心已流失一半雇员;与美国合作伙伴Foot Locker Inc.的协议已中止，与西班牙代理商成立的销售公司也破产;公司发布预警称，2012年Q4订货总订单金额出现高双位数下降，全年营收及利润恐将出现负增长;截至目前，李宁总计已经关闭了1200家门店。

　　这些，都被外界视为李宁品牌国际化的最终失败。但是，笔者并不认为上述结果说明了以李宁为代表的中国企业国际化的失败，也不认为这说明李宁的国际化决策是错误的，而恰恰说明中国企业的国际化将是个相对漫长的过程。

      在这个过程中的每一种尝试，都是对中国企业走向国际成功模式的有益贡献和积极探索。从这个意义上讲，今天李宁公司国际化步伐的减慢或停滞，只不过是暂时的迷失，也正是为了积蓄资源和能力为将来的勃发而准备。即使当前处于不利的竞争和运营环境，李宁公司目前依然严守国内市场地位第二、本土体育品牌第一的行业地位。

　　那么李宁在本土体育品牌打造方面，尤其是在中国体育品牌企业走向国际化过程中的经验与教训如何为中国产业界所汲取，以便继续实施中国企业“走出去”战略，真正实现中国本土品牌的国际化运营，是本文与读者共同探讨的重点。

　　什么是国际化?

　　中国企业走向国际化，首先必须搞清楚所谓“国际化”或“全球化”概念究竟是什么。

　　伴随着世界进入20世纪，全球资本主义及其典型代表特征的跨国公司的涌现，使得国际化和全球化的概念盛行，在管理学界也出现了以研究跨国公司为核心的学科体系，并延伸出一系列的包括跨国营销、跨国人力资源管理、品牌国际化、跨国资本运作等理论模式。这些理论框架在20世纪90年代已经形成较为成熟的概念体系，尤其是对跨国公司现象进行了细致的界定。

　　20世纪80、90年代直至今日，世界经济乃至世界政治中最为显着的一个特点是跨国公司曾经扮演和正在扮演的特殊角色，甚至有说法是跨国公司驱动了全球产业的发展和结构的调整，进而影响了世界政治经济形势和格局。从某种角度来看，跨国公司就是国际化的载体。

　　“跨国公司”在中文里实际是个泛称，并没有严格地区分跨国公司不同的发展阶段和形态。上世纪90年代开始，西方企业管理学界以跨国公司在境外经营活动和资源配置的程度、决策程序等指标，将跨国公司定义为四种不同的形态。

　　The International Company(国际公司)。这个阶段企业的最大特点是具有将母公司的知识和技能扩展到全球并结合当地实际适度调整的能力;不同地区的子公司虽然在资源、责任和决策上拥有一定的自主性，但最终的决策权仍然归母公司掌控。例如上世纪90年代的GE、P&G、爱立信等企业。

　　The Global Company(全球公司)。这种企业的独特性和能力是通过集约全球的运营活动来构建一种整体的成本优势。在最具战略性的资产、责任和决策方面一定统一由母公司严格控制。这方面的企业以上世纪90年代的日本企业最为典型，如花王、松下和NEC等。

　　The Multinational Company(多国公司)。这就是我们现在国内通常称谓的跨国公司。这种企业的核心能力是对市场需求在地缘上的差异性保持敏感和响应能力，并实施坚实的本地化战略。这种企业在核心资产、重要责任和决策方面一般采用分权体制，像联合利华、飞利浦和当初的ITT等。

　　The Transnational Company(跨国公司)。这是跨国公司发展的高级阶段。这类企业的核心能力除了包含其他跨国公司的能力要素外，更可以实现全球整合、本地差异化和全球创新的能力。当今世界实力最强的跨国企业都属于这类，如巴斯夫、BP、波音等。

　　一些优秀的、市场竞争性的中国企业已经通过自身不懈的努力和学习，具有了跨国公司的基本要素，包括资源的国际性配置等。如联想，可以说已经是一个国际性的企业了，海尔、华为等，也都开始具备跨国公司的雏形。通过持续努力，一定会涌现更多的、具备全球竞争力的中国跨国企业，出现在世界产业链的各个节点。而反观李宁公司，尚不具备上述任何一种跨国公司形态。

　　由于产业实践界的飞速发展、各种欧美亚领先的各类跨国企业的迅速膨胀与发展，使得理论框架已经落后于产业实践;这个时候，中国的管理学就一股脑地照单全收、全盘接受了西方管理学界的国际化和全球化的理论框架。

      以至于到今天，在中国的理论界和产业实践界，都没有一个关于国际化和全球化的公认的、有着准确内涵与外延的定义。这使得中国企业在实施“走出去”战略的过程中，片面理解国际化的概念，没有根据自身企业的资源与能力特色，设计符合自身特质的国际化路径。

      这是很多国内企业走出去不成功在战略设计层面的原因。笔者将以李宁国际化失误为案例，从四个方面阐释未来中国企业国际化的基本范式与路径，为中国企业的国际化实践提供借鉴。

　　战略设计：仍然受歧视

　　如何理解国际化的战略设计?笔者提出一个简约的概念。所谓国际化，是指一家企业(跨国公司)在全球范围内实施资源配置的过程。但与其他定义不同的是，这里的资源可以是有形资源，也可以是无形的品牌及文化资源。

　　既然是个过程，就会有一个渐进的步骤，诸如境内外的经贸往来活动、接单出口、代工与OEM、境外分支机构、境内外合资合作、境外设厂、收购兼并等，都是实现国际化和全球化的过程;而品牌及文化的输出可以贯穿上述的整个过程。

      明白了国际化的基本定义和实现路径，接下来企业要做的就是设计适合自身的国际化战略。其中要纠正的理念错误是，国内很多理论和实践界都把在境外直接设立市场和生产机构作为国际化的唯一方式。

　　笔者十多年前在英国一个小镇——Beeston的电器商店里看到海尔的小型冰箱。在感慨海尔公司的市场渗透能力的同时，与售货员了解该款冰箱的销售情况。售货员坦诚地说，中国品牌冰箱不错、结实耐用、价格也实惠，但是当地人还是喜欢选用欧洲本土的家电品牌。

      除了文化和价值取向外，海尔张瑞敏先生还发现了另一层原因。张瑞敏在前几年就说到，海尔不仅要造有“品质”的产品，而且要造有“品位”的产品。只可惜这句话没有引起国内产业界足够的重视。

      这里的“品位”就是指消费者对于产品在功能以外的、在文化和价值观方面的因素。值得庆幸的是，海尔这几年的产品方面正是按照这个国际化的理念积极而为，“卡萨帝Casarte”系列品牌冰箱就是这个理念的具体落地。

　　反观李宁公司以鞋服为主的体育服装产品，在欧美社会是最典型的品牌和文化理念的消费领域;简单说，就是可以是Made in China(中国制造)，但一定是LocalBrand(本地品牌);这与中国消费者的崇洋情趣正好相反。

      如果不了解这个市场特征，国际化战略至少是忽略了实施过程中的挑战因素。 从这个角度分析，近二十年来，尚没有真正意义上的中国消费品牌立足于主流欧美消费品市场。本届奥运会一组中国的企业家利用奥运的机会，直接传播中国的服装品牌，当地消费者一定会客气地赞赏，但不会消费。

      同样奥运会期间，有一家着名中国服装品牌在伦敦有名的牛津街开店、作为品牌传播的桥头堡，这样的策略也一定不会以销售业绩为直接目的的。

　　李宁的国际化过程已经十多年，他们真正打开的市场还是在西班牙。但随着西班牙经济危机的深入，李宁授权商显然遭遇难以弥补的财政赤字，以至于最终走向破产。

　　但是，外部市场的“品牌歧视”并非无解。可行的策略，首先是选择一个特殊细分市场，利用其相对低的竞争性逐步打入主流市场、确立品牌地位。台球案和乒乓球装备就是很好的案例。

      以前台球世锦赛用案子一定是顶级欧美品牌;现在，中国的“星牌”已经成为赛事主要赞助商之一。原来乒乓球器具也一定是Butterfly等欧美品牌一统天下，现在中国的红双喜等已经走向前台了。

　　第二条策略就是利用文化来实现时尚和创意效应，达到品牌传播目的。最典型成功案例就是当年的Ospop中国解放鞋。欧美消费者虽然有“品牌歧视”情结，但是他们接受了Ospop风格和时尚性，哪里做的、哪里的品牌的重要性“退居二线”。中国的国际化品牌应该是凭借中国文化的魅力征服国际市场。

　　未来李宁公司的国际化也将会沿着上述的基本策略，选择一个最贴合李宁品牌核心价值和欧美等其他区域市场的需求要素，展开其新的国际化策略。在这方面，其他的中国体育服装品牌，像匹克、安踏、361度等也都有积极的尝试和实践。

　　供应链管理：模仿无效率

　　企业实施国际化的一个重要的体系建设就是企业以全球为基础的无缝供应链系统。李宁公司陷入当前经营困境的原因之一就是企业的也是所有服装企业的管理“死结”之一——库存管理出现问题。

　　由于现在服装业普遍是轻资产模式，中国制造，因此，李宁的国际化供应链管理集中于国际化设计环节和本土化制造。然而，作为一个本土领先企业，竟然在供应链管理上相当滞后。

　　2005年起，李宁采用耐克的轻资产运营模式，把物流和配送业务外包给第三方。在生产方面，除了保留一家工厂主要开发和生产赞助产品以及保密要求高的产品之外，李宁基本退出了制造环节，成为价值链和供应链上的整合者。李宁的目标是从供应链的整体价值最大化出发，建立敏感型的供应链，即敏锐地捕捉市场需求的变化并快速响应，同时不断提高整个供应链的效率。

　　然而，尽管李宁在北京、中国香港和美国西海岸分别设立其创意设计总部，然而好的产品，在市场上却往往得不到体现，很多优秀产品经常铺货率不足。

      长久以来，李宁供应链成本约比安踏、匹克等高出20%到30%，几乎与耐克、阿迪达斯相当，根本没有体现出所谓中国制造的低成本优势。以拉链供应商为例，李宁并未采用YKK这类全球顶级拉链公司，而是一直坚持从一家名为Kee的拉链制造商采购，后者已多次暴露质量问题。

　　李宁也曾经试图做出改变。2006年，李宁内部曾成立PPT项目组，意在通过一种名为CPFR的协同式供应链库存管理系统规避库存问题。该系统由沃尔玛首创，利用IT系统通过零售企业与生产企业的合作，将生产计划、库存计划、配送计划、销售规划统一规划管理。

      PPT项目组一度取得了惊人的成功：以10%产品款即占据订货量的25%以上，其试验供货周期亦降低至20天左右。然而，由于管理内耗，变革决心不大，李宁建立国际化供应链的尝试很快无疾而终。

　　在国内物理上可控的范围内尚无法解决供应链问题，更何况到国际市场上去。对于任何一个没有国际化供应链体系的企业，奢谈国际化都仅仅是一种品牌营销的噱头，因为这种营销经不住消费者和市场“沙盘模拟”的考验。

      为什么建立全球化供应链体系对于实施国际化的中国企业如此重要呢?原因很简单，因为担负世界工厂的中国，原来被动地接受供应链“主人”的管理;现在要充当供应链的“主人”，角色反差必然导致理念和体系的大更迭。

      第二，作为世界工厂，尚存的成本和劳动力优势，使得巨量原料、部件和货品要经过中国流向世界各地，没有全行业供应链管理能力的提升，中国的国际化实践也不会取得本质性的成功。

　　人力资源管理：灾难性冲突

　　按照国际化的理论和实践，一个鲜明特征就是在传统人力资源管理的基础上，在内容和范围上都有本质的变化。这对于尚停留在“人事管理”阶段的中国企业又将是一个巨大的挑战。

　　例如，在实施国际化以后，原有人力资源管理的工作范围上就从以前的“选、育、用、留”几个线性环节，扩大到立体的本国、母国和第三国的概念上;涉及的人力资源管理法律法规和部门规章也一下子扩大到跨国法律法规的范畴，还涉及语言、宗教、人种、国际税务、工会等等复杂的法律行政关系上。因此，社会上真正具备跨国公司人力资源管理经验和能力的人力资源总监一直非常抢手。

　　作为在香港上市的李宁公司，在文化、理念上也必然受到香港当地商业文化的影响，对企业的国际化管理能力既是挑战也是机会。但是，过多过快地引入外部职业经理人，引起李宁公司文化的混乱，导致公司管理大幅度变动。

      大量空降兵几乎把持了李宁公司大部分关键要害部门：产品系统主要是香港人的天下，市场系统则是台湾人的地盘。一方面，这些人将李宁改造成各种管理模式的试验场，给李宁造成了极大损失。

      另一方面，这些空降兵阻碍了李宁内部经理的晋升通道。李宁员工等级共分八级，内部晋升的天花板为4级，结果导致李宁优秀员工离职现象严重。这对于李宁公司本土运动文化传统的保持不利，也成为李宁后来国际化道路迷失方向的一个重要原因。

      而为了平衡老员工和空降兵的矛盾，李宁只好容忍中层管理者队伍的日益庞大，结果是灾难性的决策执行不力、公司政治冲突不断。

　　也许正是感觉到企业以往在国际化人力资源配置及管理方面的缺失，李宁先生回归李宁公司管理一线后，首先引进的就是一支有着良好业内口碑的跨国职业管理团队;未来新总裁的人选条件中也提出了一大堆需要有在跨国企业或文化背景下工作的经历。

      在这方面，中国的联想集团已经给我们展现了初步成功的跨国人力资源管理的范式;海尔集团、华为等企业的国际化实践都离不开在跨国人力资源管理方面的提升和突破。

　　总之，跨国人力资源管理对于立志国际化的中国企业，不仅是公司的一项管理职能，而且一定是一项公司的战略决策，不可小视。

　　文化适应性：不能本地化

　　业内总说，企业国际化实践成败与否往往决定于文化的融合、冲突是否得到很好的解决。这从某种程度上讲是对的，因为国际化最鲜明的特征就是进入一个全新的文化价值观氛围。在上个世纪80年代，当日本企业大举进入美国市场寻求国际化扩张时，原索尼公司的创始人就提出一句着名的“Global， localization”论断。

      这个论断可以从多个角度去延伸和理解，曾经指导了管理学界多年的国际化实践，对当下的中国企业寻求“走出去”战略同样具有意义。如果从文化角度，不妨理解为从全球着眼、从现实入手。

　　李宁公司当初在寻求国际合作时，曾经有一家欧洲的战略咨询公司愿意担任李宁公司和潜在合作对象之间的中介机构，撮合双方的战略取向、促成商务合作。因为欧美很多中小企业是家族企业;家族的荣耀使这些企业很难接受有想法的中国企业直接敲门说：“我想收购你，报个价吧!”此时中介机构的价值就体现出来了。

      不仅可以通达意向，而且可以协助双方设计一项共赢的商业方案;双方也规避了一些敏感问题的尴尬。但是，李宁公司最终婉拒这个提议。虽然，最终与某家欧洲企业实现了商业合作，但也费了一些周折。

　　上述的案例说明，在实施国际化战略时，体现自身的国际化理念和价值观，对于双方合作的持久性具有重要意义。双方一开始就绝非仅仅站在商业的角度，更重要的是寻求双方在文化和价值观上的认同与欣赏。在国际化实践过程中，国际化的文化价值观是双方共同认可的唯一标准。

　　同时，李宁“品牌国际化、市场中国化”的战略安排导致他们并没有深入国外发达国家本土市场，融入他们的文化。本田能够对美国市场进行多年调查，海尔能够数十年如一日地在美国市场耕耘，推出适合当地市场的产品，而李宁只是单纯想要利用这些市场实现品牌国际化，却不放下身段，这当然是不可能的。

      李宁的体育营销选择就体现出他们没有适应西方世界的文化。李宁曾签约挪威标枪世界冠军安德烈亚斯-托希尔德森，推出代言广告，但标枪运动的号召力非常低，对李宁国际品牌塑造并无大补。

　　相反，篮球才是美国的街头运动。在NBA红透半边天的时候，李宁反应缓慢，签下的都是奥尼尔这样的过气明星，而安踏等品牌反而能拿下一些明日之星。就连名字被很多消费者认为很土的匹克，都能够通过NBA晋升中国二线品牌。

      结果，到2011年，安踏市值约为358亿港元，李宁约为150亿港元，安踏的市值不仅远超李宁，并且已是后者的2.5倍。如今，李宁又缺席了伦敦奥运会，安踏的龙服却在世界面前亮相。

　　不能本地化，就不能国际化，应该是试图走国际化道路的企业所应该深刻铭记的教训。