李宁危机启示：要瞻前顾后，全面协调发展

       问题分析

      1.高管离职高潮。为了应对公司的危机，“空降”来的高管一波接一波。有从班尼路公司到李宁公司主管营销的王鹂，有从可口可乐公司来担任市场部经理的徐伟军。

      徐伟军在李宁公司先是担任市场部经理，后来是总裁助理，最后做到公司CMO(首席市场官)。任CMO不足一年，他便在2007年下半年离开公司。此外，除了一个产品经理来自锐步，还有来自宝洁、康师傅、美赞臣公司等不同快速消费品领域里的人。

      李宁公司前品牌总经理乐淑钰、公司产品官徐懋淳都属于“空降”而来。这些高管均有着较高的学历和强硬的背景，于是，公司寄厚望于这些高管，但是，他们刚来公司不久，有没有深入公司底层去了解，只是和公司的中上层领导去交流，根本不知道问题的根源所在，危机逐步加深。

      继大批高管离职之后，12年7月，张志勇卸任公司CEO，此时，多年来一直淡出公司具体业务的李宁只得回归管理公司。

      2.品牌重塑失败。张志勇正急于打造更为年轻的超级品牌，而实际消费群中年龄偏大的被视作品牌溢价的最大绊脚石。若想实现更高的溢价，就必须拉低主流消费者的年龄，并取悦于他们。在李宁的高层中，一些人认为重塑品牌较之于产品变革则更为关键。 

      市场营销系统相信，若要品牌升级就必须换LOGO。时任李宁公司CMO的方世伟曾列举过航空、化工、物流等领域换标成功的伟大企业以佐证。ZIBA项目目标人群定位由“中国改革开放第一代创造者”被精炼为“90后李宁”。错误的种子就此埋下。

      知情者坚称正是ZIBA的报告中关于目标人群的定位才直接导致了张志勇本人日后品牌重塑决策。不幸的是张本人并没有正确的理解ZIBA的内涵。他很少直接关注创新性产品的流程改进。“ZIBA很显然执行偏了。张当时最应该关注的是产品转型，其次才是品牌。”知情者说。

    李宁2010年启动的重塑品牌之举，不仅未能讨得90后的欢心，连原本是消费主力的70后、80后也流失掉。连续提价令原有的性价比优势荡然无存，导致高端消费者转向阿迪达斯和耐克等国际品牌，低端消费者则转向更加价廉物美的安踏、匹克，李宁最终落得"两头不讨好"的尴尬局面。方世伟难辞其咎，2011年离职。

      3.品牌不自信。李宁在体育和时尚之间的战略选择上摇摆不定，并且在户外、羽毛球、乒乓球、跑步等多个领域进行多品牌布局，“摊子越铺越大，人力、物力、财力的消耗，这些确实是个问题。

      曾在2005年和2006年的时候，李宁公司开始很强调品牌的东方元素，当时李宁公司所有对外底稿、招标，包括做公关活动、做广告，都会在简报的最后写上一句话：一定要有创新的东方元素。

      但是，在2010年最近这一次的品牌重塑之后，这个元素又没有了。由此看出，李宁品牌对自己没有自信，一个有自信的人会坚持自己的东西，自信并且开放。李宁品牌传递出来的信息缺少这一点。 

      4.前有狼后有虎。李宁一直处于前有狼后有虎的严峻态势。一方面，耐克、阿迪在固定一线市场的同时，已经开始向下发力，并逐渐进军中国三四线城市。另一方面，安踏、匹克这些国产品牌步步紧逼，不光是CBA，中国奥委会战略合作伙伴后来也被安踏拿走。

       李宁2011年年报显示，去年公司营业收入约89.29亿元，同比下降5.80%;净利润3.858亿元，同比下降达65%。相比之下，安踏、特步、361O和匹克等同行业竞争对手的净利润分别为17.3亿元、9.66亿元、11.33亿元、7.8亿元，李宁在营收方面与安踏旗鼓相当，排位第一，但净利远低其他企业，在本土五强竞争中惨遭垫底。

       5.经销商连年亏损。经销商连年亏损，库存问题没能及时解决，而李宁对有些经销商的支持不到位，造成了部分经销商之间的分歧。李宁公司的层级越来越多，公司的文化对经销商的影响魅力在消退，跟经销商的那种血脉联系淡化。

      有经销商反映，现在见公司老总一面很难。2010年底李宁整合分销体系，有一次“关店风波”。因公司决定实施“向价值消费主导”的战略调整，决定关闭业绩不良的500-600家门店，张志勇提出来的策略是“大鱼吃小鱼”，这或在一定程度上损害了部分经销商的利益。

     危机启示 

     1.冰冻三尺非一日之寒。《21世纪商业评论主编》吴伯凡接受采访时表示：“李宁危机事件其实很早就开始萌芽了，由于张志勇的高傲自负，很少有人敢挑战其权威，一旦有人为之，即使仅仅是苗头，他都会将其熄灭。”

      李宁前CFO陈伟成极富才干，却因小事挑战张的权威而“被离职”。2008年前后，陈伟成依据上市公司CFO的职责权力，曾就某个核心财务问题私下召集李宁核心管理层询问意见。行事之前，陈并没有告知张本人。

      张志勇得知后异常震怒，发了一封声色俱厉的邮件质问陈，这一导火索最终导致陈去职。我们要敢于面对现实，正视存在的问题，极力的去解决问题。而不是视而不见，任其发展。千里之堤毁于蚁穴。更重要的是要做到未雨绸缪。 

      2.有目标，有自信。.上海交大徐一文教授在接受采访时指出，不管做什么事情，都要朝着既定的方向去努力，切忌偏离轨道，同时要有自信。“90后李宁”定位错误、品牌重塑失败、销售下滑、库存高压、高管离职都是表象和结果，根本原因在于，这家公司已偏离了自己的主航道。

       废黜前任总裁张志勇是李宁本人治乱的第一步，重新聚焦于李宁品牌、运动精神和国内市场是正本清源的关键之举。这一策略显然是李宁本人深思熟虑的结果。

      在去年那次深入访谈中，他就透露：“多品牌策略需要改变。会把资源更集中在李宁一个品牌上”、“志勇是整个公司的CEO，他不是李宁品牌的CEO，从整体上讲，李宁品牌需要一个总经理”、“真正做(体育用品)生意的方法应该是靠专业来做精彩，然后覆盖大众化市场，专业和时尚并不是截然相反的两极”。

      目标是取得成功的终点，而自信是通往成功之路的指南针，没有了这些，我们只能走向失败。

      3.各方面协调发展。发展是前进的动力，要想实现大的发展，必须上下左右分工有序，共同合作，协调发展。

      一位曾在李宁工作七年之久的老员工将李宁比作“患有心脏病、小细胳膊、小细腿、小细身子的大头娃娃”：市场部如同胳膊向前推动业务；销售则是李宁的大腿，但从未被提到应有的高度，一直深陷机构臃肿、人员动荡的泥潭；供应链则是李宁的躯干，而作为心脏的产品部门却并不强健。

      在这样的一个机构里，到处都是哪儿也不通的楼梯、虚假的通道和一打开就会撞到墙的门。

      目前中国制造面临的挑战和威胁凸显出来，同时也提醒我们，过去仰仗的比较优势已经消失殆尽，除了在研发、品牌和生产领域同时培育创新能力，杀出一条血路，我们已经没有其他路可以走了。