失地难复收，李宁面临尴尬境地
这是最好的时代，这是最坏的时代。这是希望之春，这是失望之冬。——这是《双城记》的开篇，这是对于李宁，对于诸多民族品牌现实的写照。
从北京到伦敦，李宁从飞天到摔落在地。四年间李宁公司市值蒸发约76%。
即使伦敦奥运收获超级丹，也挽救不了每况愈下的公司业绩。
据2012年公司半年报，在五大运动品牌（李宁、安踏、特步、匹克、361）中，李宁的净利润降幅最大，同比大跌 84.92%，美银美林预计公司全年亏损将在2.26亿元左右。
经过高层人事变动，退隐多年的李宁亲自出山，和德州太平洋集团（TPG Capital）合伙人金珍君共同执掌大权。两人需要面对的，是李宁公司最糟糕的时期：高盛抛弃、库存高企、订单下降、盈利预警、股票大跌……
李宁的困境，也是中国运动品牌的集体困境。粗放经营的时代已经过去，一场奥运已经无法挽回一家企业的命运。如何，才能收复失地？
李宁“90后”牌失灵
7月5日，公司发布公告，宣布44岁的执行总裁张志勇离职，退隐多年的李宁再次出山，与德州太平洋集团（TPG Capital）合伙人金珍君共同暂代其职务，前者负责对外事务和关系，后者负责内部事务与运营。
两人需要面对的，是李宁公司最糟糕的时期：库存高企、成本激增、订单下滑、高管出走……
这是李宁想要返老还童的代价。
中国纺织服装业集体遭遇库存危机，转型失败的李宁，危机爆发的更早、更彻底。从2009年出现危机，李宁的库存压力不断爬坡。
2010年6月，时任公司CEO及执行董事长张志勇提出品牌重塑战略，高调宣布更换李宁经典的标识和口号，产品定位“90后李宁”，主打年轻化、时尚化。同时公司进行了深入的渠道变革，运动品类规划、生意区域划分、产品研发设计等，均进行了系统性升级。
李宁公司CMO方世伟曾表示，“李宁阐释的是公司于1990年成立，强调年轻的品牌。”
公司曾在2006年-2007年调查发现，李宁的实际消费人群整体年龄偏大，近35-40岁的人群超过50%，同时与国际品牌相比，年轻消费者对李宁品牌的时尚特质认知较少，所以激发了公司进行品牌重塑的欲望。
攘外也是李宁重塑的重要原因
从2003年起，李宁在国内市场的“一哥”地位先后被耐克和阿迪达斯超越。2008年北京奥运会，李宁腾空点燃奥运圣火，李宁品牌的业绩也一飞冲天。这一年，李宁年营收增长率高达54%，成为公司在香港上市后增长最快的一年。
2009年，李宁在中国大陆市场销售额首次超过阿迪达斯。超越耐克，也在李宁重做“一哥”的计划之中。
但“90后李宁”并未得到90后的认可，同时也挫伤了70、80后的购买力，业内人士纷纷表示，运动品牌很难在年龄上对消费群体进行划分，而且很多国内外品牌包括耐克、阿迪达斯，采取的是多个市场齐头并进的做法。
转型的失败祸及伦敦奥运年，虽然李宁抢下中国奥运代表团中体操、跳水、乒乓球、射击、羽毛球等五支梦幻之队的赞助权，收获了22枚金牌和“超级丹”，也无法挽救飞流直下的业绩。
2011年公司净利润同比大降65.2%，从2010年同期的11.085亿元降低至3.86亿元，在五大体育品牌（李宁、安踏、特步、匹克、361）中悲惨垫底，比倒数第二的匹克体育净利还要低约五成，毛利率下滑至46.1%。
2012年上半年，李宁的净利润降幅为五大运动品牌之首，同比大跌 84.92%，美银美林预计公司全年亏损将在2.26亿元左右。
但“90后李宁”并未得到90后的认可，同时也挫伤了70、80后的购买力，业内人士纷纷表示，运动品牌很难在年龄上对消费群体进行划分，而且很多国内外品牌包括耐克、阿迪达斯，采取的是多个市场齐头并进的做法。
转型的失败祸及伦敦奥运年，虽然李宁抢下中国奥运代表团中体操、跳水、乒乓球、射击、羽毛球等五支梦幻之队的赞助权，收获了22枚金牌和“超级丹”，也无法挽救飞流直下的业绩。
2011年公司净利润同比大降65.2%，从2010年同期的11.085亿元降低至3.86亿元，在五大体育品牌（李宁、安踏、特步、匹克、361）中悲惨垫底，比倒数第二的匹克体育净利还要低约五成，毛利率下滑至46.1%。
2012年上半年，李宁的净利润降幅为五大运动品牌之首，同比大跌 84.92%，美银美林预计公司全年亏损将在2.26亿元左右。
终端管理能力低下 库存压力大
覆巢之下，安有完卵。中国纺织服装业集体遭遇库存危机，转型失败的李宁，危机爆发的更早、更彻底
从2009年出现危机，李宁的库存压力不断爬坡。2011年公司存货为11.33亿元，占总资产比例为15.5%，同比增长40.64%。平均存货周转天数为73天，较2010年增加21天，几乎比当年周转速度最快的安踏体育多出一倍。
即使伦敦奥运收获超级丹，也挽救不了每况愈下的公司业绩。
据2012年公司半年报，在五大运动品牌（李宁、安踏、特步、匹克、361）中，李宁的净利润降幅最大，同比大跌 84.92%，美银美林预计公司全年亏损将在2.26亿元左右。
经过高层人事变动，退隐多年的李宁亲自出山，和德州太平洋集团（TPG Capital）合伙人金珍君共同执掌大权。两人需要面对的，是李宁公司最糟糕的时期：高盛抛弃、库存高企、订单下降、盈利预警、股票大跌……
李宁的困境，也是中国运动品牌的集体困境。粗放经营的时代已经过去，一场奥运已经无法挽回一家企业的命运。如何，才能收复失地？
李宁“90后”牌失灵
7月5日，公司发布公告，宣布44岁的执行总裁张志勇离职，退隐多年的李宁再次出山，与德州太平洋集团（TPG Capital）合伙人金珍君共同暂代其职务，前者负责对外事务和关系，后者负责内部事务与运营。
两人需要面对的，是李宁公司最糟糕的时期：库存高企、成本激增、订单下滑、高管出走……
这是李宁想要返老还童的代价。
中国纺织服装业集体遭遇库存危机，转型失败的李宁，危机爆发的更早、更彻底。从2009年出现危机，李宁的库存压力不断爬坡。
2010年6月，时任公司CEO及执行董事长张志勇提出品牌重塑战略，高调宣布更换李宁经典的标识和口号，产品定位“90后李宁”，主打年轻化、时尚化。同时公司进行了深入的渠道变革，运动品类规划、生意区域划分、产品研发设计等，均进行了系统性升级。
李宁公司CMO方世伟曾表示，“李宁阐释的是公司于1990年成立，强调年轻的品牌。”
公司曾在2006年-2007年调查发现，李宁的实际消费人群整体年龄偏大，近35-40岁的人群超过50%，同时与国际品牌相比，年轻消费者对李宁品牌的时尚特质认知较少，所以激发了公司进行品牌重塑的欲望。
攘外也是李宁重塑的重要原因
从2003年起，李宁在国内市场的“一哥”地位先后被耐克和阿迪达斯超越。2008年北京奥运会，李宁腾空点燃奥运圣火，李宁品牌的业绩也一飞冲天。这一年，李宁年营收增长率高达54%，成为公司在香港上市后增长最快的一年。
2009年，李宁在中国大陆市场销售额首次超过阿迪达斯。超越耐克，也在李宁重做“一哥”的计划之中。
但“90后李宁”并未得到90后的认可，同时也挫伤了70、80后的购买力，业内人士纷纷表示，运动品牌很难在年龄上对消费群体进行划分，而且很多国内外品牌包括耐克、阿迪达斯，采取的是多个市场齐头并进的做法。
转型的失败祸及伦敦奥运年，虽然李宁抢下中国奥运代表团中体操、跳水、乒乓球、射击、羽毛球等五支梦幻之队的赞助权，收获了22枚金牌和“超级丹”，也无法挽救飞流直下的业绩。
2011年公司净利润同比大降65.2%，从2010年同期的11.085亿元降低至3.86亿元，在五大体育品牌（李宁、安踏、特步、匹克、361）中悲惨垫底，比倒数第二的匹克体育净利还要低约五成，毛利率下滑至46.1%。
2012年上半年，李宁的净利润降幅为五大运动品牌之首，同比大跌 84.92%，美银美林预计公司全年亏损将在2.26亿元左右。
但“90后李宁”并未得到90后的认可，同时也挫伤了70、80后的购买力，业内人士纷纷表示，运动品牌很难在年龄上对消费群体进行划分，而且很多国内外品牌包括耐克、阿迪达斯，采取的是多个市场齐头并进的做法。
转型的失败祸及伦敦奥运年，虽然李宁抢下中国奥运代表团中体操、跳水、乒乓球、射击、羽毛球等五支梦幻之队的赞助权，收获了22枚金牌和“超级丹”，也无法挽救飞流直下的业绩。
2011年公司净利润同比大降65.2%，从2010年同期的11.085亿元降低至3.86亿元，在五大体育品牌（李宁、安踏、特步、匹克、361）中悲惨垫底，比倒数第二的匹克体育净利还要低约五成，毛利率下滑至46.1%。
2012年上半年，李宁的净利润降幅为五大运动品牌之首，同比大跌 84.92%，美银美林预计公司全年亏损将在2.26亿元左右。
终端管理能力低下 库存压力大
覆巢之下，安有完卵。中国纺织服装业集体遭遇库存危机，转型失败的李宁，危机爆发的更早、更彻底
从2009年出现危机，李宁的库存压力不断爬坡。2011年公司存货为11.33亿元，占总资产比例为15.5%，同比增长40.64%。平均存货周转天数为73天，较2010年增加21天，几乎比当年周转速度最快的安踏体育多出一倍。
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