赵浦：孕妇装品牌十月妈咪的成长之路

　　1992年，赵浦与夫人涂文虹在杭州开了家小店，销售自有品牌孕妇装“十月妈咪”，同时也代理丹麦Lego和意大利Chico玩具。在国有企业纷纷裁员的90年代初期，“十月妈咪”的销售异常火爆。杭州电视台甚至制作了一期节目，将“十月妈咪”树为“下岗工人再创业的典型”。而实际上，他们夫妻分别是从华东设计院和外贸局辞职，丢弃了当时的金饭碗开始创业。
　　
　　“十月妈咪”迅速扩张为连锁店。赵浦第一次开始意识到代理商的身份和坚持自有品牌“十月妈咪”之间的矛盾。在这条岔路口，赵浦毅然决然停止了所有的代理，开始在发展自有品牌的方向上发力。
　　
　　防辐射的需求是“十月妈咪”在90年代末销量迅速飞涨的主要原因。最快的时候，赵浦一年内开了数十家分销店。在早期，赵浦采取了专营店与加盟店共同发展的方式，这种低成本扩张的式，很快让“十月妈咪”出现在全国各地的商场之中。
　　
　　然而很快这种经营模式遭遇了巨大的危机。危机一部分来自于外部，加盟店模式快速实现了十月妈咪的全国销售布点，却没有能带来同步销售量的增加。“很多次我对加盟商说，你们向我抱怨十月妈咪产品定价太高，卖不动。但你们有没有想到过，你卖掉一件十月妈咪的产品能够抵上多少件便宜货？”
　　
　　更大的危机来自于内部。2001年后，作为共同的创始人，赵浦与妻子涂文虹在十月妈咪发展速度越来越快，年销售额超过千万之后，就遭遇了如何协同管理的问题。赵浦与涂文虹之间有着完全不同的管理理念，“她更感性，而我被她称作过于理性。”更为具体的纷争体现在，如何打造十月妈咪这个品牌；是否应该将十月妈咪迁至上海，从一家杭州地方企业发展为一家全国范围的连锁品牌？
　　
　　这种纷争在一位高管离职、另起炉灶后达到了顶峰，赵浦和涂文虹都陷入了一种情绪之中，每个人都认为自己是在为这家企业做改良，而两人的方向南辕北辙。赵浦夫妇商定找到了一个外援顾问——先后任猫人、南极人总经理的职业经理人李晓平，十月妈咪正缺乏全国布局的经验，而李晓平还担负着另一种功用——“传话筒”。
　　
　　赵浦劝涂文虹暂时放开管理权，“让我先试试看吧，如果按照我的方法能成呢？”
　　
　　那段时间，李晓平的电话经常被夫妻俩打爆。尤其是在赵浦决定花巨资与小S签订广告协议的前夕，涂文虹的焦虑达到了顶点，她认为赵浦对品牌推广完全没有经验，冒然签约实在是惊险一跳。
　　
　　而事实证明，赵浦的这一搏是万分正确。作为一家年销售额仅7,000万的公司，他花费大量资金投入广告（这些广告资源后来市值近两亿元人民币），在小S的代言形象广告下，十月妈咪成功塑造了一个全国品牌。从2007年至2012年，五年内十月妈咪的销售额连续翻了十倍，达到近十亿的销售额。
　　
　　“当时我要投地铁广告，还有巨额代言费的时候，所有人都反对，包括我太太都不见得能理解。事实证明，我们的广告打得非常准。”赵浦说。比如他是地铁小屏幕广告吃螃蟹的第一人，“我要打的广告是要打孕妇背后的五到六个人，所以我打了地铁广告。”赵浦一签两年，在地铁内高密度投放，“一直要把它打透，打透和不打透，量变和质变是完全不一样的。”那一年，赵浦一口气签了时长五年，市值近五个亿的广告单，其中两亿用于地铁投放。
　

 
　　在小S的代言上，赵浦也用了巧劲。“实际上我们算过，小S当时还在给宝洁的清扬做广告，高密度的广告实际上产生了协同效应。另外孕妇装的品牌辨识度很低，广告量上去后就产生了品牌差距。”赵浦说，“当时大家看到这么高密度的广告，大家肯定觉得这个公司超级有钱，也有人传说我们是台湾或者境外的公司。”
　　
　　在品牌营销领域，赵浦以胆大、善谋、精细著称。世博会开会前一年，地铁广告商DMG提出在世博会期间广告费上涨1.8倍。所有人都认为这个决定太离谱，尤其是已经签订的多年合同怎么能突然涨价。赵浦反其道行之，他主动找到广告商，以当时价格的1.7倍签订了两年合同，而三个月后世博期间上海地铁广告价格涨至六倍。　　

　　他曾经为了投广告，一个人在上海来来回回地坐地铁，上车下车寻找最好的广告位，仔细比较各种地铁广告之间的前后关系，津津乐道于“把竞争对手的广告都收拢到自己的笼子里来”。
　　
　　“广告投入能够直接拉动销售。将销售额的10%拿出来投放广告是值得的。”赵浦说，而在行业内，这个比例可能只在3%，甚至更低。
　　
　　在成功塑造品牌之后，赵浦开始热衷于将“十月妈咪”引导为一家类似于Zara的服装公司。2004年的时候赵浦到西班牙ISEC商学院拜访，他问教授为什么西班牙品牌Zara不将生产转移到中国来，而是留在了西班牙？教授的回答是，时装的气候因素对服装企业影响很大，对于时间的精准把握直接影响了产品的成本。
　　
　　赵浦由此了悟了流程成本控制的方法。十月妈咪自有工厂的一百多名工人专用于弹性精益生产，一旦出现了季节性的补单，这家工厂可以一个上午就出整批衣服，从而迅速弥补不同地区的缺货口。而如果将补单放到其他工厂里，可能需要一周后才能出来整批订单，这种生产管理的方式用于气候变化版图巨大的中国市场有着独特的优势。
　　
　　目前，十月妈咪的生产中80%以上为代工，仅有的不足20%的生产由自己的工厂生产。目前赵浦的工厂仅有100多人，而且他坚决反对再扩大工厂的规模。
　　
　　“扩大以后管理难度加大，因为公司管理和工厂管理完全是两套模式。”赵浦说，在这一百多人的工厂里，他采取整件车工的模式，也就是说一件衣服由一个工人完成，完全抛弃了流水化运作。
　　
　　“很多人说你为什么不做JIT，引进流水线操作，但是那都是把人当作机器来考量。而实际上，我期望未来我们将不再是一家服装公司，准确地说，我们是一家TMT公司。”赵浦反复强调这句话。“你注意到没有，在地铁电视里的十月妈咪广告，都写得是十月妈咪驾到！在专业人士看来违背广告原则：第一没有提及产品，第二没有任何属性。但这就是我想要塑造的概念，未来，十月妈咪是一种认同和体验。”
　　
　　“我们一直在诉求一个性价比最好的产品。我们不是价格最低的，但从品牌、设计、面料各方面而言，我们要做性价比最好的产品，最终这个价值链将形成一个平台。”
　　
　　这与赵浦十年前建立代理平台还是塑造自有品牌的犹疑完全不同，这是一次螺旋式的上升。他认为，在没有品牌的时候，多元化意味着丧失自身竞争力。而在品牌成熟之后，如何建立平台，迅速整合多个品牌资源，实现线上与线下的资源整合，是下一个五年需要面临的最大挑战。
　　
　　为此，十月妈咪已经开始尝试建立多个子品牌。2010年，这一品牌推出了婴童服饰，2012年他们宣布代理意大利高端孕妇装品牌P.B.,预计在杭州开第一家专卖店。在APP应用上，赵浦开发了“孕妇日记”和“BabyFace”应用工具以营销品牌。“胎毛笔”、“月子餐”等多元的服务品牌开始进驻门店，以寻求平台服务上最大的契合。
　　
　　赵浦一再推迟上市的时间表。当年签订投资协议时，红杉要求三年内，即2014年上市。而赵浦最终将时间表推迟到2016年，“我需要在上市前解决三个问题。”赵浦称，这三点在于建平台，打周期和夯实基础。他希望将目前的孕妇装业务转而成为集孕妇、儿童服装，以及多个孕童服务的平台。
　　
　　“未来几年，终端零售额会从10亿到五六十亿，十月妈咪将会在孕童领域进入高速增长。”赵浦看到的机会不再仅仅是一个品牌的机会，而是一个整合平台的机会。
　　
　　2011年底，十月妈咪在电商平台上做到了近7,000万营业额，预估2012年电商平台销售额超过两个亿。对于一个细分市场而言，电商销量超过三个亿，意味着这一品牌实现了对这一市场的绝对垄断。从目前的趋势来看，十月妈咪这一目标触手可及。