李宁的挣扎：四大问题缠身
然而，一个前李宁公司管理人员表示，“如果以营销失败来掩盖一切的话，李宁仍将一直会沿着下行通道走下去。”他认为，成本问题、渠道搭建、管理粗糙、董事会和管理团队间关系等四大问题，一起造成了李宁如今的状况。
张志勇退任行政总裁职务，宣告了李宁持续两年之久的品牌重塑运动失败。
2010年，张志勇主政了一场大胆的品牌重塑运动，包括更换沿用了20年之久的LOGO，并将广告语“一切皆有可能”改为“让改变发生”，并对客户群重新定位，锁定“90后”人群。
这场运动的结果，使得李宁公司的财报越发难看。李宁2011年年报显示，公司营业收入约89.29亿元，同比下降5.80%；净利润3.86亿元，同比下降达65%。相比安踏、特步、361°和匹克等竞争对手的净利润分别为17.30亿元、9.66亿元、11.33亿元、7.80亿元，李宁排位垫底。
然而，一个前李宁公司管理人员表示，“如果以营销失败来掩盖一切的话，李宁仍将一直会沿着下行通道走下去。”他认为，成本问题、渠道搭建、管理粗糙、董事会和管理团队间关系等四大问题，一起造成了李宁如今的状况。
实际上，作为企业创始人、集团执行主席，李宁早已预见到了李宁公司存在的诸多问题，他在不久前的一次采访中称，“做企业确实受到诸多限制，不见棺材不落泪。外部环境压迫你，你就会做。做一些小调整，改变不了根本问题。”
渠道和成本之痛
上述前管理人士表示，李宁公司的成本控制问题，一直是制约这个公司利润表现的关键问题。这一问题，在内部存在很久，多有诟病，但是，过去多年，一直没有解决。
李宁2011年年报显示，在员工和营销费用等成本上，李宁公司都排在同行前列。以员工费用为例，虽然年度营收仅相差0.3亿元，但是，李宁公司的员工费用占营收比为8.7%，而安踏的占比为8.5%。
需要注意的是，李宁公司截至2011年底的员工数为4180人，安踏为11500人。虽然安踏的整体员工中，包括大量的工厂员工，但是，李宁公司的员工费用明显高于安踏公司。
此外，在包括广告以及市场推广的营销费用上，李宁公司也在国内同行中占据第一位置。根据2011年报，李宁公司的营销费用占营收的比例为17.6%，高于安踏公司的13.7%。
上述前管理人士表示，从研发到销售，在供应链的各个环节，李宁公司都存在成本过高的问题，李宁公司内部效率不提高，将会一直影响到李宁公司的盈利能力。
除成本控制之外，渠道搭建被认为是影响李宁公司营收的致命因素。李宁公司在发展过程中，一直坚持两头在外的“轻公司”发展模式，而李宁的主要竞争对手安踏公司，则一直坚持垂直一体化的掌控生产和销售的模式。
李宁公司一位前工作人员表示，安踏的模式看似笨重，但是，如今的市场环境看来，可控的渠道，可以更高效地配合企业的研发、生产和销售的运转。
行业库存增大问题显现之后，李宁公司失控的渠道问题变得突出。张志勇在一次访谈中谈到渠道时，颇为无奈的表示，客户在考虑订单时，会遇到房租上涨30%，员工工资上涨20%问题，所以，在订单采购时，会变得非常谨慎。
“上层建筑”失灵？
在李宁公司显露的问题背后，影响到李宁公司发展的更深层次的原因，也凸显出来。
一位前李宁重要职能部门的人士说，“之前的李宁，从董事长到员工，都是很有理想的，而这种理想可以形成一种
凝聚力。但是，现在的李宁的员工有没有理想，我真的不知道。”
另一位离职的李宁中层也表示，“心往一块使”的感觉，在李宁2010年之后忽然不见了。而固有的考核制度不再坚持，反而是“因人而动”的做法，能够决定公司的执行和晋升。
这些涉及企业文化和核心价值观的评价，被前述李宁公司前管理人士总结为：“公司虽然存在这么久了，但是，在管理上，仍然是极其粗糙的。部门间的协作能力较差，同时，大家的本位主义又重，这导致了工作效率降低。”
但也有一位前高管认为，李宁的问题在于精细化管理做得太超前，增加了很多部门，导致成本增加。同时，也带来了主流文化的被稀释。他离开也源于此。
除此之外，董事会和管理层之间的磨合问题，也是造成了李宁公司管理上的困扰。据前述李宁相关人士表示，公司选择对标安踏，又对标Kappa（一服装品牌），都是董事会和管理层之间意见冲突的结果。
此外，该人士透露，张志勇对于李宁公司效率跑不过同行一直耿耿于怀，也一直想提升内部效率，但是，由于他并非是公司的大股东，很多事情还受到董事会的制约。而另外一位前李宁员工认为，公司战略上是对的，但战术上没有执行好，不存在授权不够的问题。
而李宁近期在雅典也有一段评述称，“我不是一个极端的人，我会退半步，团队也会退半步，这样做的好处是，可以冷静、调整，不好的地方是惯性越来越大”。
李宁的挣扎
“对于任何模式而言，都是成王败寇。”李宁的另外一位前员工表示，“迄今为止，我认为李宁是一家伟大的企业。”这或者代表众多对李宁抱有好感的员工的一种看法。而李宁公司本身也确实愿意做出改变。
李宁本人对于未来的改变态度明确，他说，公司调整的方向现在已经确定了，调整需要一两年的时间。
对于具体做法，李宁表示，“会把效率作为我们第一个调整动作；第二，把我们的商业模式调整，商业模式会影响到组织架构的改变，功能、技能的改变，这些东西都是从现在往后走的一两年需要做的。
实际上，今年1月下旬，李宁公司已经在资本层面发力，力求优化股东构成。彼时，李宁公司引进美国私募基金TPG及GIC（新加坡政府投资有限公司）共计7.5亿元的战略投资。2月份，对组织架构和人力资源进行适当调整，以提高企业运营效率。
7月5日，李宁公司宣布德州太平洋集团（TPG Capital）合伙人金珍君担任执行副主席，负责内部事务与运营。
对于李宁的改革措施，金珍君表示，首先对成本进行控制，可以把更多的钱投入到新赞助和投资中。这方面的工作已经开始。其次，是使商品结构合理化，减少不好卖的东西。今年公司最大的目标是清存货。
2010年，张志勇主政了一场大胆的品牌重塑运动，包括更换沿用了20年之久的LOGO，并将广告语“一切皆有可能”改为“让改变发生”，并对客户群重新定位，锁定“90后”人群。
这场运动的结果，使得李宁公司的财报越发难看。李宁2011年年报显示，公司营业收入约89.29亿元，同比下降5.80%；净利润3.86亿元，同比下降达65%。相比安踏、特步、361°和匹克等竞争对手的净利润分别为17.30亿元、9.66亿元、11.33亿元、7.80亿元，李宁排位垫底。
然而，一个前李宁公司管理人员表示，“如果以营销失败来掩盖一切的话，李宁仍将一直会沿着下行通道走下去。”他认为，成本问题、渠道搭建、管理粗糙、董事会和管理团队间关系等四大问题，一起造成了李宁如今的状况。
实际上，作为企业创始人、集团执行主席，李宁早已预见到了李宁公司存在的诸多问题，他在不久前的一次采访中称，“做企业确实受到诸多限制，不见棺材不落泪。外部环境压迫你，你就会做。做一些小调整，改变不了根本问题。”
渠道和成本之痛
上述前管理人士表示，李宁公司的成本控制问题，一直是制约这个公司利润表现的关键问题。这一问题，在内部存在很久，多有诟病，但是，过去多年，一直没有解决。
李宁2011年年报显示，在员工和营销费用等成本上，李宁公司都排在同行前列。以员工费用为例，虽然年度营收仅相差0.3亿元，但是，李宁公司的员工费用占营收比为8.7%，而安踏的占比为8.5%。
需要注意的是，李宁公司截至2011年底的员工数为4180人，安踏为11500人。虽然安踏的整体员工中，包括大量的工厂员工，但是，李宁公司的员工费用明显高于安踏公司。
此外，在包括广告以及市场推广的营销费用上，李宁公司也在国内同行中占据第一位置。根据2011年报，李宁公司的营销费用占营收的比例为17.6%，高于安踏公司的13.7%。
上述前管理人士表示，从研发到销售，在供应链的各个环节，李宁公司都存在成本过高的问题，李宁公司内部效率不提高，将会一直影响到李宁公司的盈利能力。
除成本控制之外，渠道搭建被认为是影响李宁公司营收的致命因素。李宁公司在发展过程中，一直坚持两头在外的“轻公司”发展模式，而李宁的主要竞争对手安踏公司，则一直坚持垂直一体化的掌控生产和销售的模式。
李宁公司一位前工作人员表示，安踏的模式看似笨重，但是，如今的市场环境看来，可控的渠道，可以更高效地配合企业的研发、生产和销售的运转。
行业库存增大问题显现之后，李宁公司失控的渠道问题变得突出。张志勇在一次访谈中谈到渠道时，颇为无奈的表示，客户在考虑订单时，会遇到房租上涨30%，员工工资上涨20%问题，所以，在订单采购时，会变得非常谨慎。
“上层建筑”失灵？
在李宁公司显露的问题背后，影响到李宁公司发展的更深层次的原因，也凸显出来。
一位前李宁重要职能部门的人士说，“之前的李宁，从董事长到员工，都是很有理想的，而这种理想可以形成一种
凝聚力。但是，现在的李宁的员工有没有理想，我真的不知道。”
另一位离职的李宁中层也表示，“心往一块使”的感觉，在李宁2010年之后忽然不见了。而固有的考核制度不再坚持，反而是“因人而动”的做法，能够决定公司的执行和晋升。
这些涉及企业文化和核心价值观的评价，被前述李宁公司前管理人士总结为：“公司虽然存在这么久了，但是，在管理上，仍然是极其粗糙的。部门间的协作能力较差，同时，大家的本位主义又重，这导致了工作效率降低。”
但也有一位前高管认为，李宁的问题在于精细化管理做得太超前，增加了很多部门，导致成本增加。同时，也带来了主流文化的被稀释。他离开也源于此。
除此之外，董事会和管理层之间的磨合问题，也是造成了李宁公司管理上的困扰。据前述李宁相关人士表示，公司选择对标安踏，又对标Kappa（一服装品牌），都是董事会和管理层之间意见冲突的结果。
此外，该人士透露，张志勇对于李宁公司效率跑不过同行一直耿耿于怀，也一直想提升内部效率，但是，由于他并非是公司的大股东，很多事情还受到董事会的制约。而另外一位前李宁员工认为，公司战略上是对的，但战术上没有执行好，不存在授权不够的问题。
而李宁近期在雅典也有一段评述称，“我不是一个极端的人，我会退半步，团队也会退半步，这样做的好处是，可以冷静、调整，不好的地方是惯性越来越大”。
李宁的挣扎
“对于任何模式而言，都是成王败寇。”李宁的另外一位前员工表示，“迄今为止，我认为李宁是一家伟大的企业。”这或者代表众多对李宁抱有好感的员工的一种看法。而李宁公司本身也确实愿意做出改变。
李宁本人对于未来的改变态度明确，他说，公司调整的方向现在已经确定了，调整需要一两年的时间。
对于具体做法，李宁表示，“会把效率作为我们第一个调整动作；第二，把我们的商业模式调整，商业模式会影响到组织架构的改变，功能、技能的改变，这些东西都是从现在往后走的一两年需要做的。
实际上，今年1月下旬，李宁公司已经在资本层面发力，力求优化股东构成。彼时，李宁公司引进美国私募基金TPG及GIC（新加坡政府投资有限公司）共计7.5亿元的战略投资。2月份，对组织架构和人力资源进行适当调整，以提高企业运营效率。
7月5日，李宁公司宣布德州太平洋集团（TPG Capital）合伙人金珍君担任执行副主席，负责内部事务与运营。
对于李宁的改革措施，金珍君表示，首先对成本进行控制，可以把更多的钱投入到新赞助和投资中。这方面的工作已经开始。其次，是使商品结构合理化，减少不好卖的东西。今年公司最大的目标是清存货。
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