汉斯家居馆：“一站式”打造快速扩张神话

       两年前，从第一家店开业起，具有深厚德国文化的家居服行业巨头汉斯就打出了“高单店盈利、高坪效”的旗号，犹如投入行业内的一颗炸弹！ 
       2010年，湖南祁东店，单店单日营业额29862元，平均4000多元/平； 
       2011年，北京知春路店，单日最高32156元，相当于近5000元/平； 
       2012年，广州市桥店则更达到5670元/平，每平方米每天创造189元销售业绩的巨大坪效（单店每年销售近六百万）！ 
       不管大城市还是小县城，汉斯都创造了盈利新奇迹，这组数据只是汉斯家居生活馆在这三个城市开业销售业绩的一个缩影，其高销售业绩的背后更不乏公司强大的支持系统。  
       如果把服装行业比作一个蹒跚学步的孩童，那么家居服行业就只能是一个嗷嗷待哺的婴儿。由此，其巨大的市场前景可见一斑。 
       众所周知，家居服是在服装行业发展到一定阶段之后才细分出来的服装品类，随着国内消费者对家居服需求意识的增强，商家开始纷纷涉足这个细分领域。目前，家居服行业面临这样的发展趋势：起步时间较短，发展空间较大；市场不规范；增长速度快，基本上以每年20%速度持续膨胀；开始在无序中开始走向规范。行业则呈现出这样的特征：零散型市场、低层次竞争、易被模仿、家居服观念消费未普及、无法支撑单店盈利等。在这样一个机会与危机并存的市场现状中，才更容易产生出类拔萃行业领军品牌，汉斯国际连锁汉斯家居生活馆就是在这样一个时机以一站式的新模式在家居服行业中突出重围！

蓝海”战略初显
        家居服品类少、组货困难是大多数经销商头痛的问题，甚至很多家居服连锁店采用了苏宁、国美的模式，把很多家家居服品牌组合到一家店内，开起了“组合店”。“组合店”本身无可厚非，但早先国美锐动的早夭也暴露了其中的隐患。而汉斯家居生活馆经过详细的市场分析，得出家居服要想赢得市场，必然要做到“终端运营模式创新、最大满足顾客需求、创造顾客消费体验”的结论。 
        因此，汉斯模式一出场，就给市场注入了一剂兴奋剂：一站式、快时尚、优质优价这些掷地有声的名词让人不禁对其模式的运作产生了极大的兴趣。对此，广州汉氏百货有限公司（汉斯国际连锁）董事长郭勇标分析道，商业模式是汉斯“蓝海”战略的第一步，无论从模式上，还是消费者购物体验上，它都走在了行业的前列。 
        其中最主要的体现就是“打造产品多元，创新一站式购物平台”。郭董表示，传统内衣、家居服行业品类单一，导致组货困难，难以满足顾客多元化的消费需求，而汉斯家居生活馆则突破了传统的家居服的模式，将家居服、内衣、内裤、袜子、饰品、包包、公仔、帽子、围巾等全系列产品融于一体，在终端店铺实行多产品的组合，既提高了终端店铺的连单率，又可以让顾客一次性买到所需的所有产品。 
        另外，就是汉斯所倡导时尚快销营运模式。周期短是其突出的优势之一，汉斯所经营的产品品类消费周期都非常短，既能保证消费者不间断消费，而且产品优质优价、易于搭配，能迅速产生较高的客单价。同时，密集的商品布局还能够打造出“高坪效”的店铺，而快销模式让汉斯的坪效比传统的内衣、家居服企业高出近一倍。对此，郭董举例道，汉斯广州洛溪店，55平米的店铺，每天最少销售额8000元，每平方米每天创造了145元的销售业绩！

打破行业“紧箍咒”
        说起家居服，人们的脑海中往往就呈现出小行业、小品类的景象，而这种观念的形成也确实根深蒂固。汉斯刚刚诞生，就走了不寻常的一步——打破人们强加给行业的“紧箍咒”——将内衣、家居服将低端消费联系起来的印象。汉斯从新的角度切入市场，为客户降低风险，保证盈利。 
快速反应的背后 
        服装最重要的就是引领潮流，其核心价值就是追求“速度”，对于细分的家居服行业来说，也是如此。服装快时尚巨头ZARA已经把“快”演绎的淋漓尽致了，随后也在各行业引发了快时尚的热潮！对此，汉斯家居生活馆相关负责人表示，汉斯要做的是时尚的引领者，这就意味着对前导时间（即产品从设计到销售上架的时间）必须要快。据悉，汉斯的前导时间是18天左右，而有资料显示，ZARA的前导时间也要15天，H&M的前导时间则最快为20天，而国内其他家居服装企业的通常前导时间为100天~130天，在这一点上，汉斯已经远远把传统家居服品牌甩在了身后。 
        另一个让汉斯引以为傲的是其极速的供应链。哪怕在相差千里的各地开设门店，汉斯也保持了18天的速度。汉斯是如何与速度进行赛跑的呢？究其原因，是因为汉斯采用了两条供应链，一条是自我设计、自我生产；另一条是选择最优最快的供应商，形成快速的反应链，这样就足以在效率和成本之间寻找利润平衡点。而设计采购部门协作运用高效的信息网络和有效资源，不间断最快速度将流行趋势与品牌风格融合的产品推出市场，保持稳定不断提升的购买率。 
        “经过近年的调研总结，汉斯对于门店选择标准、运营流程、存货管理都已经有一套成熟的模式，毛利率可以达到50%以上。” 郭董向记者透露。与快速反应相对应的是，汉斯每季上货批次也要比其他家居服多，后期追单差不多一周内就要到店。对于这样做的原因，汉斯相关负责人解释说：“这是因为考虑到市场上有一些效仿者影响店铺的终端利润，所以汉斯的做法是提前一个季度上货，比如在秋季就开始上冬款，然后根据前期的市场反应，提前对畅销款进行二次生产，那么在冬季的热时段不会影响终端的销售，而且同期又推出新的产品获得另外的利润，在效仿者再次出现的时候，创新者又推出新的产品。”
稀缺营销的魔力 
        品类的丰富并不代表货品的无限量供应，相反，在现在的个性消费年代，消费者对同类相似的产品总是深恶痛绝。因此，“苹果”玩起了“饥饿销售法”。而对于走在潮流尖端的服饰行业来说，与众不同就显得尤为珍贵，正是抓住了这一点消费者心理，汉斯家居生活馆也采用“少量、多款”的“稀缺式营销”理念，以此与那些拼命促销的同质化产品区分开来。同时，这种虽然稀缺却走平价战略的做法，赢得了消费者的热烈追捧。 
        汉斯的一家终端店铺的店长在接受采访时表示，在终端，汉斯家居生活馆每周供货两次，店铺几乎每隔3－4天，货架上的商品会全部更新；一个多月，店内所有商品全部换新，这样做的目的就是给人以新鲜感。并且，汉斯并不讲求每种款式生产更多的数量，而是注重款式的多样性。正是通过这种“制造短缺”的方式，人为地创造了一种稀缺——越是不容易得到的，就越能激发人的购买欲望。这种永远“缺货”的策略，对于同一种款式的服装，零售店的库存一般只有少量，反而培养了一大批忠实的追随者。 
高盈利不是神话 
        一个品牌的发展，很大程度上得益于其终端店铺的盈利能力，这也是经销商最关注的。而终端盈利却与很多因素有关，比如：人、店、货的管理。人，即终端服务；店，即店铺形象；货，即产品研发。汉斯在对加盟商的支持上也有自己的一套。 
        其中在大家都很关注的运营模式上，传统家居服几乎全部采用订货制，提前订完未来一季的产品，支付订金，却很难规避天气、市场、库存等风险；汉斯则采用“配货制+换货率”的模式，不间断推出新款和畅销类别销售最大化，快速周转，无库存压力。时刻根据市场、天气等因素变化即时补货出货，把握最好的销售机会和库存风险降到最低。 
        在产品设计研发、商品组合、营销企划、陈列模式上，与传统品牌的差异保证各品类的消费周期比传统消费周期大大缩短，满足消费者的不间断重复消费。此外，汉斯近两年的自营成功经验和成熟的团队也具有传统家居服无可比拟的。郭董解释说，这是因为现在的家居服企业主要精力还只是在产品上，对于运营和终端却不甚了解，而汉斯则打破了这种固有模式，其成功商业模式可以很快复制到汉斯的下一个店铺，进而达到“星星之火”的燎原之势。 
        不得不提的是，汉斯对加盟商管理中最著名的一点——魔鬼式规定，即数据报表（如下图），对此，汉斯家居生活馆品牌运营总监解释道，汉斯每天的销售业绩都要用日、周、月报表的形式全程监控，每天的进店率、连单率、试穿率、成交率、销售额等都要通过计算机系统向总部上报，过程是痛苦的，但总是这样严格的管理，才造就了汉斯高盈利的神话。拥有这样一套完善的报表，每周的周报表，可以一目了然的知道上周的销售情况、畅销滞销情况、库存周转情况，这样也就保证了所有的汉斯加盟商都能够稳定盈利。比如：数据显示袜品尝试阶段坪效很高，立即加强袜品品类和功能性，袜品同比升幅150%；数据分析家居服平效不良，调整设计方向和陈列模式，强化户外、搭配和层次感，家居服同比升幅230%。