达芙妮从单一到多品牌革命的最后一米
过去十年，达芙妮取得了从制造业转型品牌商的第一场革命的成功。下一个十年，它希望再接再厉，实现从单一品牌到多品牌的自我革命。
过去十年，达芙妮取得了从制造业转型品牌商的第一场革命的成功。下一个十年，它希望再接再厉，实现从单一品牌到多品牌的自我革命。
达芙妮国际控股公司董事会主席陈英杰从29岁就接任达芙妮集团总经理，原本不被外界看好，但陈英杰交出了一张漂亮的成绩单：用中等价位、时尚及质量打开大陆市场，不但化解了当时的经营危机，后续还让达芙妮蝉联10年的大陆女鞋销量冠军。近两年达芙妮国际更获得高速增长，分别于2010年增长51.2%和2011年增长56.7%。
陈英杰今年初在接受媒体采访时表示，达芙妮国际已准备好下一个10年的转变，宣告“多品牌、多品类、多档次、多通路”新时代的来临。他希望通过多品牌形成合围之势，但这次革命要想成功并非易事。在工资上涨、存货增加、现金流下降等难关下如何维持达芙妮国际的高增长，给投资者一个好交待是在多品牌转型中首先需要考虑的因素，毕竟，要让消费者接纳新的品牌，同时要与竞争对手的正面交锋而不败，并降低多品牌运作的执行风险，种种问题都在考验陈英杰与其团队。
平价策略成就单品第一的神话
达芙妮是家不折不扣的台资企业。陈英杰母亲家族是台湾的鞋业世家，其舅舅顺大裕董事长张文仪经营家族企业三丰鞋业，为消化多余库存，1990年取月桂女神“达芙妮(DAPHNE)”之名，在大陆自创品牌。
因受家族器重，陈英杰被栽培为接班人，但他接手达芙妮国际控股有限公司前身——永恩国际集团公司大陆业务时，正是公司最低潮的时候。当时达芙妮运营陷入危机，店面老、款式旧，老在打折促销，员工流动率高。家中长辈希望让年轻人放手一搏，将公司的大陆业务拖出泥沼。
1999年，临危受命的陈英杰重新定位达芙妮，更换品牌标志及店面装潢风格，重新出发的达芙妮开始起死回生。
而与之竞争的，是发展路径与其有些相似的另一个女鞋品牌百丽。同样是代工起家，同样在上世纪90年代初推出自己的女鞋品牌，同样是在百货公司开设专柜迈出大陆市场的第一步，拥有如此之多共同点的两家企业常常成为大家相比较的对象。但在而后的成长路上，两家企业表现出迥然不同的特性。
用陈英杰的话来说，百丽是女鞋行业的“奔驰”，而达芙妮要做“丰田”。与走中高端路线的百丽不同，陈英杰采取的是定位于大众流行的平价策略。
在价位上，达芙妮女鞋的均价在200～300元，而几乎为百丽的一半。在渠道终端上，与百丽主走商场、购物中心不同的是，达芙妮大都采用街边店的模式。
为了能在与商场的谈判中掌握话语权和定价能力，百丽通过并购和代理的手段，将百丽集团打造成一个多品牌的“鞋类帝国”。目前，百丽旗下自有品牌包括百丽、天美意、TATA、思加图等超过10个，同时，百丽还是Bata、Geox、Clarks、Mephisto、BCBG、ELLE、Merrell及Caterpillar等多个国外品牌的国内代理。如此多的品牌资源让百丽拥有很强的话语权，很多商场为了提高档次、丰富品类，往往会以优惠的租金请百丽进驻。
而在一些高档购物中心，现在已经很难看到达芙妮的身影，因为“客单价”低，商场租金逐年上涨，早在几年之前，达芙妮专柜就从高档商场中陆续撤出，开始将重点放在自己的专卖店上。
在得到美国TPG的投资后，达芙妮加大直营店的扩张速度，减缓加盟店增长的速度。数据显示，目前达芙妮集团核心品牌“达芙妮”和鞋柜品牌“Shoe box”共拥有4547家直营店，较上年同期的3918间增加629家，增幅达到16.05%；而加盟店方面，达芙妮核心品牌共拥有1055家，较上年同期的984家新增71家，增幅仅为7.21%。达芙妮表示，今年将新增“达芙妮”及“Shoe box”的零售店700家，且新增的零售店全部为直营店。
达芙妮多年来坚持做大众市场，这恰恰是百丽、星期六等走中高端路线的品牌覆盖不足的地方。大众化的市场定位让达芙妮更多地选择以街铺的形式接近消费者，并避免与百丽正面交锋。且达芙妮的街铺只提供达芙妮的品牌，这有助于培养品牌忠诚度。
不过，在消费者口味多样化的时代，尤其是女性消费者，如果商家把某个品牌的销售完全寄托在她们的品牌忠诚度上，未免有些天真。
尽管走平价之路，达芙妮的利润率表现还不错，支撑其利润率的是其销量。达芙妮去年业绩显示，旗下产品均价虽仅206元，整体毛利率却达61%，与百丽去年的69%差距不大。目前，达芙妮每年都有超过2000万双女鞋的销量，这让它成为国内市场销量最大的女鞋品牌。
能够支撑达芙妮平价策略的是一条完整的产业链。在女鞋行业，达芙妮是为数不多拥有从制造、设计到终端销售整条产业链的企业之一。
据了解，达芙妮大比例采用“非真皮材料”，大大降低材料成本，便于以较低的价格推出产品。毕竟，女性对鞋的忠诚度低，在低价市场，价格往往是第一个战术。达芙妮在大陆拥有3个生产基地，大部分产品都是通过自己的生产基地生产。
为了确保达到规模生产，每家达芙妮专卖店中有50%的产品都由公司统一下单、统一生产，而另外50%产品可以由专卖店自主选择，以此确保各家专卖店的差异性。大规模生产可以通过集中采购降低采购成本，而自有工厂在供货时间和质量上都能让陈英杰游刃有余。
此外，达芙妮还有8间生产不同鞋部件的工厂。大部分鞋品相关部件都能完全自给自足地生产。达芙妮整合了所有原料采购，有强大议价能力。通过采购品种和采购量的集中，降低生产成本。
在设计环节，达芙妮没有像大部分女鞋企业那样通过买手采购外来设计，而是更多的依靠自己的设计团队。为补足大量生产所造成的产品上线延迟的不足，达芙妮透过特别设计个别系列，吸引市场注目。但达芙妮的设计理念大部分是为了满足大规模生产的需求。
达芙妮的设计理念有点类似于“模块化”的概念，达芙妮的女鞋绝大多数以“基本款”为主，流行或时尚元素不多，大部分女鞋的模具可以通用，只是通过在鞋面上增加一些小配饰或不同的设计来满足差异化，这种设计思路让达芙妮将物料利用率大大提高，保证达芙妮在“平价”策略之下仍能获得行业认可的利润率。
多品牌出击仍难撼动百丽
平价策略与街铺模式让达芙妮成为单一女鞋品牌的状元，而走中高端路线的百丽凭借众多品牌资源头顶品牌群状元的光环。但相较之下，达芙妮在创造长期稳定增长方面，显然有些动力不足。
瑞银在2008年的一份报告称，百丽引领鞋类市场销售价值，其增强的经济规模和多品牌策略将帮助创造长期稳定增长。虽然在估值方面，达芙妮看来更具吸引力；但面临更多行业风险，市场资本较小、经济规模较低、零售网络较小，缺乏多品牌，且新业务存在不确定性。瑞银指出，在拓展内销市场上，百丽明显优于达芙妮。
陈英杰也意识到品牌过于单一对达芙妮国际进一步增长的限制。他也希望在渠道规模上有所建树，做成鞋业的国美。
2008年，受代理的运动品牌拖累，几乎国内所有代理商都增长乏力，达芙妮也不例外。陈英杰决定全面放弃体育品牌代理，而将重点放在达芙妮和“shoe box”上。
shoe box的诞生是受其美国客户Payless的启发。Payless是美国最大的鞋类连锁超市，卖的鞋很便宜，有的甚至低于10美元，但年销售额却在30亿美元左右。陈英杰希望“shoe box”可以成为中国的Payless。
“无鞋不有”，陈英杰这样为shoe box下定义，全家人都可以在里面消费。也即shoe box是一个囊括多种鞋类产品的渠道品牌，从小孩到老人都可以在shoe box找到合适的鞋。
在价位上，shoe box更趋平价化；在位置的选择上，shoe box将更突出社区概念，以开设在社区为主，基本与超市为邻，其开店策略是以住宅区为中心。
“贴近大众生活”，这是陈英杰给shoe box的定位。在他看来，随着越来越多社区出现，大众消费习惯正在从百货公司向社区商圈转移。shoe box里面没有太多流行元素，主要的优势就是性价比，更关键的是购买方便，方便全家人购买。
然而，这显然还不够。
2010年，达芙妮国际以1.95 亿港元收购Full Pearl International Ltd60%的股权。Full Pearl 是一家BVI公司，间接控股爱意精品鞋业(上海)有限公司(下称“爱意鞋业”)主要在内地一、二线城市及台湾和香港经营中高档女鞋的零售业务。
爱意鞋业旗下共有4个品牌：“爱意(AEE)”、“爱魅(Ameda)”、ALDO 和Jessica Simpson。加上从2008年起取得两个国际品牌Arezzo和Sofft/Born在中国大陆的独家分销权，达芙妮杀入中高端市场的品牌已增加至6个。这些品牌直接面对的对手，是百丽、星期六的系列品牌。
通过入股爱意，达芙妮获得一个有中高端品牌经营经验的团队，而且将此前代理的2个高端品牌交由这个团队管理，而达芙妮原来的团队将专注在达芙妮和shoe box两个品牌。达芙妮由此“转型为多品牌鞋类产品零售商”。
达芙妮集团表示，2012年将在巩固目前优势业务的基础上寻求“多元化”发展，大力拓展旗下中高端品牌业务。据公开资料显示，目前达芙妮及shoe box产品平均售价在300元以内，属于中低端品牌。达芙妮希望通过拓展旗下中高端品牌业务，迎合更多的中产阶级消费者。
即便如此，达芙妮相比百丽依然有些“势微”。且在中高端市场，达芙妮的优势还不是很多，新品牌仍有待开拓，这从去年达芙妮占公司总营业额比重高达61.75%可见一斑，至2011年，该公司新增销售点数目966个，总共达到6165个，其中核心品牌销售店5602间，过半数分布在4~6线城市，这也说明达芙妮的销售仍以中低档次为主。同时，其中高端品牌短期内在商场渠道还没办法跟百丽、星期六等品牌相抗衡，毕竟要建立一个成功品牌是需要时间让消费者接纳的。
就在达芙妮在进军中高档市场的同时，今年2月底，百丽也推出旗下首个中低端女鞋品牌“15mins”，专攻月收入约3000元的工薪族，产品单价约200元，略低于达芙妮。百丽管理层透露将在今年开100家大众鞋门店。这意味着百丽终于放下身段，直接挑战同样是大众品牌的“达芙妮”和shoe box。
不过达芙妮将街铺为主的渠道视为一个重要的竞争门槛。有分析师认为，以街铺为主的销售渠道是达芙妮的核心竞争力之一。但百丽总裁盛百椒强调，百丽对大众市场使用的专卖店模式(街铺)并不缺乏经验。
3月21日，百丽宣布出资8.8亿元，收购一家名为Big Step的公司的全部股权。这也是百丽继去年底收购深圳领跑体育用品有限公司后的第二次出手。
对百丽来说，两次收购最重要的目的恐怕不是提高在体育用品市场的竞争力。百丽看中的是Big Step 拥有的600家门店。深圳领跑则是华南地区最大的运动品牌代理企业。它们能让百丽进一步打开中小城市市场和大城市的新兴社区。更重要的是，百丽品牌价值也成为其进入二三线城市的最大优势。
面对百丽强劲的挑战，达芙妮要稳固核心的中低端市场份额，得付出更多的努力与时间。
超20亿港元的存货隐忧
2009年6月，在与美国德克萨斯太平洋投资集团(TPG)经过长达1年多的谈判之后，TPG终于以5.5亿元入股达芙妮，这为当时在金融危机阴影下饱受威胁的达芙妮送来了现金，同时意味着达芙妮终于开始“去家族化” 。
2009年9月，TPG董事总经理兼合伙人马雪征加入达芙妮董事会，担任非执行董事，而TPG的营运董事金珍君于同时加入达芙妮担任马的替任董事。随后TPG又为达芙妮引入的新任CFO、供应链管理副总、人力资源副总等4位高管。
如此前所期，无论是董事会还是执行层，达芙妮都实现了自己所定义的“去家族化”。
TPG入股后，达芙妮减慢了3个当时表现不济的中高档品牌的扩张，并逐步退出低毛利的代理运动品牌市场，分别结束逾百间Nike及adidas的网点，然后以高毛利的品牌挂帅，主打三四线城市，避免与百丽等行业龙头直接竞争。
TPG进入后对达芙妮的改变，还在于供应链的升级。TPG入股后的第二年达芙妮核心盈利上升两成，存库周转天数有所下跌。
受益于供应链管理改善及调整产品结构，达芙妮近两年的表现均不错。年报显示，2011年营收85.77亿港元，同比增长29%；其中净利润9.33亿港元，较上年同期的5.96亿港元同比大增56.54%。毛利率同比提升3.7 个百分点至61.1%。
然而，在达芙妮欢呼业绩大增之际，公司的存货却高达20.6亿港元，同比增长近1倍。其中制成品占19.438亿港元、较前年（10.017亿港元）大幅增加79.26%。这也使得达芙妮平均存货周转期由原来128日增至172日，对资金需求造成相当压力。
如此高的库存或将制约达芙妮近期的发展，预计今年上半年达芙妮将处于一个清理库存的状态，而这会影响企业的盈利能力。在业绩发布会上，陈英杰也承认2012年是劈价促销年，今年把同店销售增长（SSS）目标订在12%，低于去年的21%。
而随着材料及人工成本增加，以及零售市场放缓、同业竞争激烈，女鞋市场普遍加强市场推广及促销力度，为达芙妮今年再提升毛利率带来不小的压力。考虑到去年底达芙妮存货增加，加上成本压力上升、今年鞋类产品的加价幅度只会微升，瑞银下调达芙妮的评级，由买入降至中性，目标价维持12港元。
多品牌运营需要投入更多的人力、财力和物力，高库存之下不得不打折促销可能导致的利润受影响，也将影响其“多品牌、多品类、多档次、多道路”战略。
他山之石
百丽的多品牌战略
在经济全球化时代，面临国际市场的压力和国内市场的诱惑，越来越多鞋企开始不满足于现状，考虑拓宽更大的市场空间，于是纷纷创立和引进多个品牌，以便争取各个细分市场的占有率，赚更多的利润。
专家指出，鞋企实施多品牌战略可以在产品分销过程中占有更大的货架空间，进而压缩或挤占竞争者产品的货架面积；还可以使鞋企最大限度地占有市场，对消费者实施交叉覆盖，并且降低企业经营的风险，即使一个品牌失败了，对其它品牌也没有多大的影响，这为鞋企未来的发展提供了更加灵活稳定的操作空间。
但多品牌战略的实施也会为鞋企带来许多问题。多种不同的品牌同时并存，鞋企需要投入更多的人力、财力、物力和精力，导致相关费用升高，而且多品牌的存在增加了自身竞争的风险，如果品牌的差异区分不明显，就会导致其中一个品牌的产品受到市场的冷落。有些鞋企急于求成，盲目进行市场扩张，延伸出多个品牌，顾此失彼，既损害了主品牌的形象，又引发了消费者的心理冲突，致使原本的市场在不知不觉中失去，最终得不偿失。
在实施多品牌战略的鞋企中，百丽是成功的典范之一。
作为大陆最大的女装鞋零售商，百丽如同一个手握重兵的女装鞋军团，它采取的是多品牌策略，而且是独立品牌策略。百丽力图使各品牌之间在消费者认知上不具关联性。各品牌之间风格鲜明，定位清晰。比如，天美意和TATA都定位于20岁左右的年轻女性，价位在300～500元，天美意的风格休闲舒适，TATA更时尚正式；而主打品牌百丽定位在25～35岁的青年女性，风格更加成熟多变，价位在500～800元；思加图则是中高档女鞋的代表，价格在800～1000元，强调设计感和优良的制造工艺及材质。
多品牌策略一方面使得百丽产品可以面向不同年龄、性别和收入的客户群体，从而为公司提供广泛的客户层面，为公司获得稳定的收益。而且，由于采用不同的子品牌，还可直接凭借品牌名称、商标，以及广告语进行市场交流与推广，不会因任一子品牌的经营不善或者其他问题而影响集团的品牌。
正因为手握十几个强势品牌资源，使得百丽在与大百货店的合作中处于强势地位，使百丽更容易争取到许多优惠条件。
其他上市企业把自己的鞋厂资产装入上市公司时，而百丽往里装的是零售连锁店；其他企业将募集来的资金投向生产，百丽则用于扩张网络。在每一个百货商场，你看到的是不同的品牌专柜，但这些专柜的背后都归属百丽公司。当百丽公司控制住占据中国品牌女鞋销量71%的百货商场零售终端后，它就会牢牢地控制住消费者。
任何战略的推进都有其重要支撑体系，像百丽如此大开大阖的战略运作系统，背后如果缺乏强大的支持体系，其战略的成功是无法想象的。那么支撑百丽战略运作的究竟是什么呢？
首先，百丽具有明显的轻资产运营特征，它并不是依靠加大财务杠杆来提升公司的盈利能力。与国美、苏宁等家电连锁企业大肆占用上游供货商资金进行扩张不同的是，百丽国际的迅速扩张并不需借鸡生蛋。它主要依据应收账款的节奏来同步确定应付账款付款期限，并没有通过挤占上游供货商资金来进行扩张，凭借自身的“造血”功能已基本能满足扩张所需。
第二，在强大的供应链体系的支持下，从产品的设计到开发、生产等供应链上的各个环节，全部由百丽自己承担，这让百丽在中国鞋企中脱颖而出。它也是百丽获得高额利润的保证。藉此，百丽赚足了产业链上每一个关键环节的利润。
对于遍及全国的零售网点，全部由百丽国际直接管理和控制，这样做的好处就是能够与消费者直接接触，从而能够取得市场动态的第一手资讯，便于管理层针对市场作出及时、准确的决策。
通过庞大的销售网络，百丽国际能了解各地的市场趋势及不同顾客群的喜好，从而开发出反映最新时尚趋势的产品，因此公司能尽量减低多余或不受欢迎的产品的生产及维持较少季尾折扣，无须采用大量折扣政策以刺激这类产品的销售，从而最大化提升公司的利润。
达芙妮国际控股公司董事会主席陈英杰从29岁就接任达芙妮集团总经理，原本不被外界看好，但陈英杰交出了一张漂亮的成绩单：用中等价位、时尚及质量打开大陆市场，不但化解了当时的经营危机，后续还让达芙妮蝉联10年的大陆女鞋销量冠军。近两年达芙妮国际更获得高速增长，分别于2010年增长51.2%和2011年增长56.7%。
陈英杰今年初在接受媒体采访时表示，达芙妮国际已准备好下一个10年的转变，宣告“多品牌、多品类、多档次、多通路”新时代的来临。他希望通过多品牌形成合围之势，但这次革命要想成功并非易事。在工资上涨、存货增加、现金流下降等难关下如何维持达芙妮国际的高增长，给投资者一个好交待是在多品牌转型中首先需要考虑的因素，毕竟，要让消费者接纳新的品牌，同时要与竞争对手的正面交锋而不败，并降低多品牌运作的执行风险，种种问题都在考验陈英杰与其团队。
平价策略成就单品第一的神话
达芙妮是家不折不扣的台资企业。陈英杰母亲家族是台湾的鞋业世家，其舅舅顺大裕董事长张文仪经营家族企业三丰鞋业，为消化多余库存，1990年取月桂女神“达芙妮(DAPHNE)”之名，在大陆自创品牌。
因受家族器重，陈英杰被栽培为接班人，但他接手达芙妮国际控股有限公司前身——永恩国际集团公司大陆业务时，正是公司最低潮的时候。当时达芙妮运营陷入危机，店面老、款式旧，老在打折促销，员工流动率高。家中长辈希望让年轻人放手一搏，将公司的大陆业务拖出泥沼。
1999年，临危受命的陈英杰重新定位达芙妮，更换品牌标志及店面装潢风格，重新出发的达芙妮开始起死回生。
而与之竞争的，是发展路径与其有些相似的另一个女鞋品牌百丽。同样是代工起家，同样在上世纪90年代初推出自己的女鞋品牌，同样是在百货公司开设专柜迈出大陆市场的第一步，拥有如此之多共同点的两家企业常常成为大家相比较的对象。但在而后的成长路上，两家企业表现出迥然不同的特性。
用陈英杰的话来说，百丽是女鞋行业的“奔驰”，而达芙妮要做“丰田”。与走中高端路线的百丽不同，陈英杰采取的是定位于大众流行的平价策略。
在价位上，达芙妮女鞋的均价在200～300元，而几乎为百丽的一半。在渠道终端上，与百丽主走商场、购物中心不同的是，达芙妮大都采用街边店的模式。
为了能在与商场的谈判中掌握话语权和定价能力，百丽通过并购和代理的手段，将百丽集团打造成一个多品牌的“鞋类帝国”。目前，百丽旗下自有品牌包括百丽、天美意、TATA、思加图等超过10个，同时，百丽还是Bata、Geox、Clarks、Mephisto、BCBG、ELLE、Merrell及Caterpillar等多个国外品牌的国内代理。如此多的品牌资源让百丽拥有很强的话语权，很多商场为了提高档次、丰富品类，往往会以优惠的租金请百丽进驻。
而在一些高档购物中心，现在已经很难看到达芙妮的身影，因为“客单价”低，商场租金逐年上涨，早在几年之前，达芙妮专柜就从高档商场中陆续撤出，开始将重点放在自己的专卖店上。
在得到美国TPG的投资后，达芙妮加大直营店的扩张速度，减缓加盟店增长的速度。数据显示，目前达芙妮集团核心品牌“达芙妮”和鞋柜品牌“Shoe box”共拥有4547家直营店，较上年同期的3918间增加629家，增幅达到16.05%；而加盟店方面，达芙妮核心品牌共拥有1055家，较上年同期的984家新增71家，增幅仅为7.21%。达芙妮表示，今年将新增“达芙妮”及“Shoe box”的零售店700家，且新增的零售店全部为直营店。
达芙妮多年来坚持做大众市场，这恰恰是百丽、星期六等走中高端路线的品牌覆盖不足的地方。大众化的市场定位让达芙妮更多地选择以街铺的形式接近消费者，并避免与百丽正面交锋。且达芙妮的街铺只提供达芙妮的品牌，这有助于培养品牌忠诚度。
不过，在消费者口味多样化的时代，尤其是女性消费者，如果商家把某个品牌的销售完全寄托在她们的品牌忠诚度上，未免有些天真。
尽管走平价之路，达芙妮的利润率表现还不错，支撑其利润率的是其销量。达芙妮去年业绩显示，旗下产品均价虽仅206元，整体毛利率却达61%，与百丽去年的69%差距不大。目前，达芙妮每年都有超过2000万双女鞋的销量，这让它成为国内市场销量最大的女鞋品牌。
能够支撑达芙妮平价策略的是一条完整的产业链。在女鞋行业，达芙妮是为数不多拥有从制造、设计到终端销售整条产业链的企业之一。
据了解，达芙妮大比例采用“非真皮材料”，大大降低材料成本，便于以较低的价格推出产品。毕竟，女性对鞋的忠诚度低，在低价市场，价格往往是第一个战术。达芙妮在大陆拥有3个生产基地，大部分产品都是通过自己的生产基地生产。
为了确保达到规模生产，每家达芙妮专卖店中有50%的产品都由公司统一下单、统一生产，而另外50%产品可以由专卖店自主选择，以此确保各家专卖店的差异性。大规模生产可以通过集中采购降低采购成本，而自有工厂在供货时间和质量上都能让陈英杰游刃有余。
此外，达芙妮还有8间生产不同鞋部件的工厂。大部分鞋品相关部件都能完全自给自足地生产。达芙妮整合了所有原料采购，有强大议价能力。通过采购品种和采购量的集中，降低生产成本。
在设计环节，达芙妮没有像大部分女鞋企业那样通过买手采购外来设计，而是更多的依靠自己的设计团队。为补足大量生产所造成的产品上线延迟的不足，达芙妮透过特别设计个别系列，吸引市场注目。但达芙妮的设计理念大部分是为了满足大规模生产的需求。
达芙妮的设计理念有点类似于“模块化”的概念，达芙妮的女鞋绝大多数以“基本款”为主，流行或时尚元素不多，大部分女鞋的模具可以通用，只是通过在鞋面上增加一些小配饰或不同的设计来满足差异化，这种设计思路让达芙妮将物料利用率大大提高，保证达芙妮在“平价”策略之下仍能获得行业认可的利润率。
多品牌出击仍难撼动百丽
平价策略与街铺模式让达芙妮成为单一女鞋品牌的状元，而走中高端路线的百丽凭借众多品牌资源头顶品牌群状元的光环。但相较之下，达芙妮在创造长期稳定增长方面，显然有些动力不足。
瑞银在2008年的一份报告称，百丽引领鞋类市场销售价值，其增强的经济规模和多品牌策略将帮助创造长期稳定增长。虽然在估值方面，达芙妮看来更具吸引力；但面临更多行业风险，市场资本较小、经济规模较低、零售网络较小，缺乏多品牌，且新业务存在不确定性。瑞银指出，在拓展内销市场上，百丽明显优于达芙妮。
陈英杰也意识到品牌过于单一对达芙妮国际进一步增长的限制。他也希望在渠道规模上有所建树，做成鞋业的国美。
2008年，受代理的运动品牌拖累，几乎国内所有代理商都增长乏力，达芙妮也不例外。陈英杰决定全面放弃体育品牌代理，而将重点放在达芙妮和“shoe box”上。
shoe box的诞生是受其美国客户Payless的启发。Payless是美国最大的鞋类连锁超市，卖的鞋很便宜，有的甚至低于10美元，但年销售额却在30亿美元左右。陈英杰希望“shoe box”可以成为中国的Payless。
“无鞋不有”，陈英杰这样为shoe box下定义，全家人都可以在里面消费。也即shoe box是一个囊括多种鞋类产品的渠道品牌，从小孩到老人都可以在shoe box找到合适的鞋。
在价位上，shoe box更趋平价化；在位置的选择上，shoe box将更突出社区概念，以开设在社区为主，基本与超市为邻，其开店策略是以住宅区为中心。
“贴近大众生活”，这是陈英杰给shoe box的定位。在他看来，随着越来越多社区出现，大众消费习惯正在从百货公司向社区商圈转移。shoe box里面没有太多流行元素，主要的优势就是性价比，更关键的是购买方便，方便全家人购买。
然而，这显然还不够。
2010年，达芙妮国际以1.95 亿港元收购Full Pearl International Ltd60%的股权。Full Pearl 是一家BVI公司，间接控股爱意精品鞋业(上海)有限公司(下称“爱意鞋业”)主要在内地一、二线城市及台湾和香港经营中高档女鞋的零售业务。
爱意鞋业旗下共有4个品牌：“爱意(AEE)”、“爱魅(Ameda)”、ALDO 和Jessica Simpson。加上从2008年起取得两个国际品牌Arezzo和Sofft/Born在中国大陆的独家分销权，达芙妮杀入中高端市场的品牌已增加至6个。这些品牌直接面对的对手，是百丽、星期六的系列品牌。
通过入股爱意，达芙妮获得一个有中高端品牌经营经验的团队，而且将此前代理的2个高端品牌交由这个团队管理，而达芙妮原来的团队将专注在达芙妮和shoe box两个品牌。达芙妮由此“转型为多品牌鞋类产品零售商”。
达芙妮集团表示，2012年将在巩固目前优势业务的基础上寻求“多元化”发展，大力拓展旗下中高端品牌业务。据公开资料显示，目前达芙妮及shoe box产品平均售价在300元以内，属于中低端品牌。达芙妮希望通过拓展旗下中高端品牌业务，迎合更多的中产阶级消费者。
即便如此，达芙妮相比百丽依然有些“势微”。且在中高端市场，达芙妮的优势还不是很多，新品牌仍有待开拓，这从去年达芙妮占公司总营业额比重高达61.75%可见一斑，至2011年，该公司新增销售点数目966个，总共达到6165个，其中核心品牌销售店5602间，过半数分布在4~6线城市，这也说明达芙妮的销售仍以中低档次为主。同时，其中高端品牌短期内在商场渠道还没办法跟百丽、星期六等品牌相抗衡，毕竟要建立一个成功品牌是需要时间让消费者接纳的。
就在达芙妮在进军中高档市场的同时，今年2月底，百丽也推出旗下首个中低端女鞋品牌“15mins”，专攻月收入约3000元的工薪族，产品单价约200元，略低于达芙妮。百丽管理层透露将在今年开100家大众鞋门店。这意味着百丽终于放下身段，直接挑战同样是大众品牌的“达芙妮”和shoe box。
不过达芙妮将街铺为主的渠道视为一个重要的竞争门槛。有分析师认为，以街铺为主的销售渠道是达芙妮的核心竞争力之一。但百丽总裁盛百椒强调，百丽对大众市场使用的专卖店模式(街铺)并不缺乏经验。
3月21日，百丽宣布出资8.8亿元，收购一家名为Big Step的公司的全部股权。这也是百丽继去年底收购深圳领跑体育用品有限公司后的第二次出手。
对百丽来说，两次收购最重要的目的恐怕不是提高在体育用品市场的竞争力。百丽看中的是Big Step 拥有的600家门店。深圳领跑则是华南地区最大的运动品牌代理企业。它们能让百丽进一步打开中小城市市场和大城市的新兴社区。更重要的是，百丽品牌价值也成为其进入二三线城市的最大优势。
面对百丽强劲的挑战，达芙妮要稳固核心的中低端市场份额，得付出更多的努力与时间。
超20亿港元的存货隐忧
2009年6月，在与美国德克萨斯太平洋投资集团(TPG)经过长达1年多的谈判之后，TPG终于以5.5亿元入股达芙妮，这为当时在金融危机阴影下饱受威胁的达芙妮送来了现金，同时意味着达芙妮终于开始“去家族化” 。
2009年9月，TPG董事总经理兼合伙人马雪征加入达芙妮董事会，担任非执行董事，而TPG的营运董事金珍君于同时加入达芙妮担任马的替任董事。随后TPG又为达芙妮引入的新任CFO、供应链管理副总、人力资源副总等4位高管。
如此前所期，无论是董事会还是执行层，达芙妮都实现了自己所定义的“去家族化”。
TPG入股后，达芙妮减慢了3个当时表现不济的中高档品牌的扩张，并逐步退出低毛利的代理运动品牌市场，分别结束逾百间Nike及adidas的网点，然后以高毛利的品牌挂帅，主打三四线城市，避免与百丽等行业龙头直接竞争。
TPG进入后对达芙妮的改变，还在于供应链的升级。TPG入股后的第二年达芙妮核心盈利上升两成，存库周转天数有所下跌。
受益于供应链管理改善及调整产品结构，达芙妮近两年的表现均不错。年报显示，2011年营收85.77亿港元，同比增长29%；其中净利润9.33亿港元，较上年同期的5.96亿港元同比大增56.54%。毛利率同比提升3.7 个百分点至61.1%。
然而，在达芙妮欢呼业绩大增之际，公司的存货却高达20.6亿港元，同比增长近1倍。其中制成品占19.438亿港元、较前年（10.017亿港元）大幅增加79.26%。这也使得达芙妮平均存货周转期由原来128日增至172日，对资金需求造成相当压力。
如此高的库存或将制约达芙妮近期的发展，预计今年上半年达芙妮将处于一个清理库存的状态，而这会影响企业的盈利能力。在业绩发布会上，陈英杰也承认2012年是劈价促销年，今年把同店销售增长（SSS）目标订在12%，低于去年的21%。
而随着材料及人工成本增加，以及零售市场放缓、同业竞争激烈，女鞋市场普遍加强市场推广及促销力度，为达芙妮今年再提升毛利率带来不小的压力。考虑到去年底达芙妮存货增加，加上成本压力上升、今年鞋类产品的加价幅度只会微升，瑞银下调达芙妮的评级，由买入降至中性，目标价维持12港元。
多品牌运营需要投入更多的人力、财力和物力，高库存之下不得不打折促销可能导致的利润受影响，也将影响其“多品牌、多品类、多档次、多道路”战略。
他山之石
百丽的多品牌战略
在经济全球化时代，面临国际市场的压力和国内市场的诱惑，越来越多鞋企开始不满足于现状，考虑拓宽更大的市场空间，于是纷纷创立和引进多个品牌，以便争取各个细分市场的占有率，赚更多的利润。
专家指出，鞋企实施多品牌战略可以在产品分销过程中占有更大的货架空间，进而压缩或挤占竞争者产品的货架面积；还可以使鞋企最大限度地占有市场，对消费者实施交叉覆盖，并且降低企业经营的风险，即使一个品牌失败了，对其它品牌也没有多大的影响，这为鞋企未来的发展提供了更加灵活稳定的操作空间。
但多品牌战略的实施也会为鞋企带来许多问题。多种不同的品牌同时并存，鞋企需要投入更多的人力、财力、物力和精力，导致相关费用升高，而且多品牌的存在增加了自身竞争的风险，如果品牌的差异区分不明显，就会导致其中一个品牌的产品受到市场的冷落。有些鞋企急于求成，盲目进行市场扩张，延伸出多个品牌，顾此失彼，既损害了主品牌的形象，又引发了消费者的心理冲突，致使原本的市场在不知不觉中失去，最终得不偿失。
在实施多品牌战略的鞋企中，百丽是成功的典范之一。
作为大陆最大的女装鞋零售商，百丽如同一个手握重兵的女装鞋军团，它采取的是多品牌策略，而且是独立品牌策略。百丽力图使各品牌之间在消费者认知上不具关联性。各品牌之间风格鲜明，定位清晰。比如，天美意和TATA都定位于20岁左右的年轻女性，价位在300～500元，天美意的风格休闲舒适，TATA更时尚正式；而主打品牌百丽定位在25～35岁的青年女性，风格更加成熟多变，价位在500～800元；思加图则是中高档女鞋的代表，价格在800～1000元，强调设计感和优良的制造工艺及材质。
多品牌策略一方面使得百丽产品可以面向不同年龄、性别和收入的客户群体，从而为公司提供广泛的客户层面，为公司获得稳定的收益。而且，由于采用不同的子品牌，还可直接凭借品牌名称、商标，以及广告语进行市场交流与推广，不会因任一子品牌的经营不善或者其他问题而影响集团的品牌。
正因为手握十几个强势品牌资源，使得百丽在与大百货店的合作中处于强势地位，使百丽更容易争取到许多优惠条件。
其他上市企业把自己的鞋厂资产装入上市公司时，而百丽往里装的是零售连锁店；其他企业将募集来的资金投向生产，百丽则用于扩张网络。在每一个百货商场，你看到的是不同的品牌专柜，但这些专柜的背后都归属百丽公司。当百丽公司控制住占据中国品牌女鞋销量71%的百货商场零售终端后，它就会牢牢地控制住消费者。
任何战略的推进都有其重要支撑体系，像百丽如此大开大阖的战略运作系统，背后如果缺乏强大的支持体系，其战略的成功是无法想象的。那么支撑百丽战略运作的究竟是什么呢？
首先，百丽具有明显的轻资产运营特征，它并不是依靠加大财务杠杆来提升公司的盈利能力。与国美、苏宁等家电连锁企业大肆占用上游供货商资金进行扩张不同的是，百丽国际的迅速扩张并不需借鸡生蛋。它主要依据应收账款的节奏来同步确定应付账款付款期限，并没有通过挤占上游供货商资金来进行扩张，凭借自身的“造血”功能已基本能满足扩张所需。
第二，在强大的供应链体系的支持下，从产品的设计到开发、生产等供应链上的各个环节，全部由百丽自己承担，这让百丽在中国鞋企中脱颖而出。它也是百丽获得高额利润的保证。藉此，百丽赚足了产业链上每一个关键环节的利润。
对于遍及全国的零售网点，全部由百丽国际直接管理和控制，这样做的好处就是能够与消费者直接接触，从而能够取得市场动态的第一手资讯，便于管理层针对市场作出及时、准确的决策。
通过庞大的销售网络，百丽国际能了解各地的市场趋势及不同顾客群的喜好，从而开发出反映最新时尚趋势的产品，因此公司能尽量减低多余或不受欢迎的产品的生产及维持较少季尾折扣，无须采用大量折扣政策以刺激这类产品的销售，从而最大化提升公司的利润。
时尚品牌网微信二维码
扫一扫 掌握每日最新资讯