李宁分权与集权之惑：业绩不佳引发的余震

　　在2011年上半年的一波高管离职潮后，运动品牌李宁有限公司的人事危机并未结束。近日，副总裁兼CPO（首席产品官）徐懋淳、政府及对外公共事务部总监张小岩亦获确认离职。而业界更普遍认为，李宁业绩不佳引发的余震还会继续。人人都在诟病李宁公司品牌重塑的不成功，但是，无论是产品定位不清，还是未能妥善处理与经销商的关系，抑或是销量下滑，这些外在表现出来的种种不尽如人意，其根源则在于李宁公司内部管理的混乱。

　　曾经在李宁开始全新的品牌重塑之初，除CEO张志勇之外，还有四位高管，即已经辞职的CMO首席品牌官方世伟、COO首席运营官郭建新、CPO首席产品官徐懋淳、CFO首席财务官钟奕祺等。五位高管各管一摊，甚至在换标之后的一段时间内，张志勇还将自己分管的公共事务部和信息技术系统划归CFO钟奕祺。这样的内部架构看起来很合理，每个人各管一个领域，统一向CEO汇报。

    但是，不知是出于何种目的，张志勇在CMO的职位下设立了一个崭新的职能部门——BI(Brand Initiative，品牌战略规划部)。BI的设立旨在解决李宁品牌和产品的规划问题，不仅要全程管控品牌的生命周期，还要统合公司的品牌战略、运动营销战略和产品战略，而因为涉及品牌、运动营销及产品规划，下辖篮球、跑步、女子、运动生活、都市轻运动、羽毛球等六大业务品类，BI部门空降的5位高级总监分别领衔五大品类（羽毛球为后加入），其与COO、CPO的辖权多有交叉。BI等设立之后，原本归属COO统筹的产品规划被两位空降的CMO、CPO及5位高级总监分流。

　　看似权力得到了有效的分散和制衡，但是这样导致了一个部门的职能与首席运营官职能的重合。由此引发的权利纠纷、责权不明等问题，严重影响了李宁公司的运作。现在，一个个高管，无论是情愿或者是不情愿，都相继离职，公司内部CXO（如CEO、COO、CMO等）级别的高管，除了张志勇外，已经悉数调换。这给了张志勇重新梳理李宁管理架构的机会。

    如今，我们看到，曾经任职于宝胜国际的卢宁成为新的COO，按照新的职能分配，COO卢宁将“统筹李宁品牌销售总部与各销售大区、产品及供应链三大业务板块”。同时，鞋产品总经理和服装/配件产品总经理，亦“向首席运营官汇报，统筹产品规划、设计开发及生产管理，降低成本和提高效率”。曾经的分权再次走向集权，但是，品牌战略规划部——BI部门的改革方案却依然没有出台。这个部门毫无疑问将会成为李宁公司内部框架中的一个顽疾。

　　从曾经的“五驾马车”分权，到如今的“中央集权”，张志勇对李宁公司整体框架的梳理还在继续。无论分权还是集权，都各有利弊。高层集权式管理在参与市场竞争时，会明显削弱企业的反应速度与市场竞争能力。

    可分权又极容易失控，甚至会出现组织分裂、各自为政等管理问题。从目前张志勇对BI部门的调整来看，他还是没有下定决心让李宁走向何方。这样的徘徊不前、战略游移，毫无疑问会减慢李宁公司的复苏步伐，李宁能否在外兵压境之际，扛起中国民族品牌的大旗，实在是令人担忧。